Channels

Falend leiderschap

  • Is de benoeming van Johan Cruijff als commissaris bij Ajax een blunder of een meesterzet?
  • Waarom lukte het niet met Job Cohen als lijsttrekker van de PvdA?
  • Hoe kon het zo mis gaan bij woningcorporatie Vestia?

2011 gaat ongetwijfeld de geschiedenis in als het jaar van het falende leiderschap. Na een ontluisterende ouverture in de Verenigde Staten, waar Republikeinse en Democratische leiders elkaar in een politieke houdgreep hielden over de overheidsuitgaven, werd door treuzelende Europese regeringsleiders de Eurocrisis aangewakkerd. In de Arabische wereld vielen aloude dictators om, weggedemonstreerd door een bevolking die zij decennialang vaak met grof geweld onder de duim had weten te houden. Ook in eigen land regende het incidenten met falend leiderschap, soms in het openbaar (COA, Zonnehuizen), maar meestal achter de schermen afgewikkeld. En 2012 is nog maar net begonnen en wij zien al weer bestuurscrises bij Ajax, Jeugdzorg Haaglanden, diverse woningcorporaties en het Groninger Museum.

Lees ook:

Narcisme, innovatie en leiderschap

Hoe om te gaan met de condities van hedendaags leiderschap? Wat is de houdbaarheid van een directeur of bestuurder? Hoe maak je een juiste match en hoe lang gaat die mee?

Scherpe tijden, scherpe eisen

Het is duidelijk dat de hedendaagse dynamiek en complexiteit hoge eisen stelt aan de effectiviteit van leiderschap in onze organisaties en dat onvoldoende presteren niet lang kan worden volgehouden. De juiste man op de juiste plaats: wanneer heb je een juiste match?

In het klassieke leiderschapsdenken ging het vooral om het bezit van de juiste eigenschappen, het profiel van ‘the great man’: gezag, besluitvaardigheid, sociale dominantie en een zekere intelligentie. Dat was voldoende om in min of meer stabiele omstandigheden op de formele positie in stand te blijven. Toen organisaties vaker moesten veranderen kwamen daar kwaliteiten als visie, moed en inspirerend vermogen bij. Maar de laatste jaren volstaat dit alles niet meer. De verblijfsduur van bestuurders, ook in de publieke sector is korter dan ooit. Benoeming van politieke kopstukken lijkt een roulette te worden, met evenveel verlies- als winstkansen (Kant en Cohen vs. Roemer, Rutte – en gaat Jolanda Sap het redden?).

De matching van leiders is meer dan ooit maatwerk geworden, fijngeslepen op de juiste persoon, juiste plaats, juiste tijdstip.

Opvallend is dat het bij falend leiderschap vaak om personen gaat met een indrukwekkend CV en een dito trackrecord. Kennelijk zijn niet de mensen verkeerd, maar de matching: Cohen heeft als bestuurder een uitstekende staat van dienst, Cruijff  staat als trainer, kenner en criticus van het voetbalspel op grote hoogte, de bestuursvoorzitter van Vestia had in de wereld van de woningcorporaties een sterke naam. Het zijn dus geen incapabele mensen, integendeel, maar het mankeert aan de juiste match tussen de persoon en de opgave waar ze voor staan.

De juiste match?

Hoe kom je tot een goede typecast en hoe voorkom je mismatches? In een recent promotieonderzoek aan de Universiteit van Tilburg is door mij en collega Ineke Strijp een methode ontwikkeld om de leiderschapstypologie in verband te brengen met de strategische opgave van een organisatie: wat moet er gebeuren en welke stijl van leiden of besturen is daarbij effectief? Deze benadering gaat uit van de ontwikkeling die een organisatie moet doormaken om de strategische ambities te realiseren en de stijl van leiderschap die daarmee congruent is. Het model onderscheidt vier passende basiscombinaties: ontwikkelen, vormen, structureren en onderhouden. De effectieve stijl beweegt zich door de tijd dynamisch door de levenscyclus van een organisatie heen, met vaak weerbarstige overgangsmomenten, waarin een eerder succesvolle stijl risicovol of contraproductief wordt. Hoe sneller de ontwikkeling, des te groter het risico dat een bestuurder plotseling uit zijn effectiviteit schiet. 

Figuur 1:  Leiderschap & Strategische Opgave

Drie illustratieve mismatches

  • Is de benoeming van Johan Cruijff als commissaris bij Ajax een blunder of een meesterzet?

Johan Cruijff is een typische hervormer: een man met een sterke eigen visie op voetbal en de ontwikkeling van topspelers. Weinig bereid tot concessies of compromissen op dat vlak. In zijn optreden bij Ajax zoekt hij zo nodig het conflict om zijn ideeën erdoor te krijgen.  Van de reguliere bestuurlijke normen lijkt hij zich weinig aan te trekken. Een goede keuze voor de RvC? Als vernieuwer wellicht een meesterzet, maar als commissaris een mismatch.

Figuur 2: Er is rust en samenhang nodig – commissaris Cruijff wil rigoureus hervormen en gaat in de RvC de strijd aan

N.B.  In de figuren wordt de stijl die in de strategische opgave het meeste effectief is met lijnen aangegeven, de gele ellips typeert het werkelijke leiderschapsgedrag.

  • Waarom lukte het niet met Job Cohen als lijsttrekker van de PvdA?

Job Cohen is in het verleden zeer capabel gebleken als verbindend bestuurder. Gevraagd als lijstrekker van de PvdA op het moment dat die de grootste partij leek te worden en de premier mocht leveren. Maar de verkiezingsuitslag viel anders uit en zijn partij kwam in de oppositie terecht. Qua stijl een serieus, integer en genuanceerd man met een groot verantwoordelijkheidsgevoel, maar niet sterk in de exposure en het strategisch conflict. Meer een overbrugger dan een opposant, en als oppositieleider blijkt hij dan toch een mismatch.

Figuur 3: Er is een krachtige, assertieve oppositie nodig – de partijleider blijft nuanceren en bemiddelen

  • Hoe kon het zo mis gaan bij woningcorporatie Vestia?

Erik Staal, de bestuursvoorzitter van Vestia, was een krachtige leider en ondernemer: een zelfbewuste man die zijn eigen koers uitzette, risico’s durfde te nemen en hiermee opmerkelijke resultaten wist te bereiken. Maar ook een man die weinig toezicht of tegenspraak duldde.

Echter, woningcorporaties bevinden zich tegenwoordig in heel ander vaarwater dan een aantal jaar geleden.  Niet alleen de woningmarkt zelf, maar ook de financieringscontext is sterk veranderd. Hier past niet meer de ondernemende solist die met creatieve constructies een grote groei kon realiseren, maar een nuchtere teamspeler, die evenwichtig met maatschappelijke belangen en risico’s om kan gaan.  Een schrijnende illustratie van hoe een topper kan tot uitgroeien tot een mismatch.

Figuur 4: Er is consolidatie nodig en een solide financieel beheer – de bestuursvoorzitter blijft pionieren en risicovol ontwikkelen

Match!

Als tegenwicht twee voorbeelden waar actueel leiderschap wel op zijn plaats is.

Rutte & Roemer
Hoewel zij politiek ver uit elkaar liggen, is de leiderschapstypologie van Mark Rutte en Emile Roemer opvallend vergelijkbaar. Beiden zijn vriendelijke, open overkomende mensen met natuurlijke sociale vaardigheden die met een zekere opgewektheid in de wereld lijken te staan. Zij staan elk voor hun zaken, maar maken dit ook niet moeilijker dan nodig. Humor, souplesse en relativerend vermogen maken hen in de persoonlijke zin toegankelijk en benaderbaar, de hardheid komt pas daarna – op de inhoud. Van beiden is het persoonlijke profiel breder dan hun partijprofiel, waardoor zij goed kunnen samenwerken met mensen van ver buiten hun politieke scope. En kiezers trekken, als ‘aardige mannen die je best kunt vertrouwen’.

Figuur 5: Rutte en Roemer: ‘aardige, opgewekte mannen die je best kunt vertrouwen’

Hogeschool Inholland
Na een periode van ambitieus ondernemerschap en sterke expansie kwam Hogeschool Inholland in 2010 flink in de problemen. De groeiambitie bleek een aantal excessen te hebben binnengebracht, waardoor onder meer diploma’s ten onrechte waren afgegeven. Na een kritisch onderzoek kwam de geloofwaardigheid van het instituut zwaar onder druk te staan. Eind 2010 trad de toenmalige collegevoorzitter af om tijdelijk te worden opgevolgd, door Doekle Terpstra, voorzitter van de Hbo-raad. Zijn focus was om weer rust te creëren, de basale onderwijskwaliteit op orde te brengen en getrouw rekenschap af te leggen (‘WHW-proof’) – en zo het vertrouwen in Inholland weer te herstellen.  Hij doet dit op een rustige en gedegen manier, maar hakt wel de knopen door. Zijn primaire leiderschapsoriëntatie ligt op de ordening van het interne proces. ‘Oprecht en geloofwaardig’, in zijn eigen woorden.

Figuur 6: Doekle Terpstra: ‘rust, orde en rekenschap’

Wat leren we hiervan?

Leiderschap in evenwicht
Anno 2012 is leiderschapseffectiviteit sterk tijd- en contextgebonden. Denk bij benoemingen scherp na over de strategische ambitie van de organisatie, wat er daarvoor moet gebeuren en de leiderschapstypologie die daarbij het evenwicht brengt. Lijkt logisch, maar hoe vaak wordt je niet geconfronteerd met benoemingscommissies die hier geen beeld van hebben, laat staan een gemeenschappelijke visie?

Scherp selecteren
Met het beschreven model kan een analyse worden gemaakt van 1) de gewenste ontwikkeling van de organisatie, op grond van de strategische doelen, 2) de daarbij matchende leiderschapstypologie. Een hulpmiddel dat de selecteurs dwingt om scherp te maken wat ze willen, anders dan ‘gewoon een goeie vent of vrouw’. De Galan Groep biedt hiervoor speciale management-assessments aan.

Blijf kritisch toezichthouden
Wij zien regelmatig ongelukken gebeuren met erkende topmensen, waarbij het kritisch vermogen van de raad van commissarissen of toezicht kennelijk is verdampt. Bij leiders leidt een sterk geloof in het eigen kunnen snel tot tunnelvisie en gedrag dat op het ene moment effectief was kan op een ander moment fataal zijn. Denk aan Rochedale, Philadelphia, het COA, DSB etc. Blijf scherp toezichthouden, zeker in woelige contexten. En: “pas op met de manager van het jaar 200X, want prestaties uit het verleden zijn vaak een risico voor de toekomst!”

Let op het samenspel
Eigentijds leiderschap is veel meer dan vroeger een kwestie van samenspel. De wereld is te ingewikkeld geworden om in je eentje te besturen, je loopt tegen je eigen beperkingen in stijl en blikveld aan, als je dat zelf tenminste al in de gaten hebt. Anno 2012 is er steeds minder plaats voor solisme en egotripperij – je hebt anderen nodig om het hele plaatje te zien en goed te kunnen schakelen. Zo is een evenwichtig team effectiever dan een briljante solist. Kies voor voldoende diversiteit, maar werk ook intensief aan het samenspel in het top.

Typecasting!
Een succesvolle match zit in de typecasting. Hoe brengen we de juiste strategische focus en dynamiek aan? Hoe is het topteam bezet? Welke leiderschaptypologie brengt ons het gewenste effect? Moet de PvdA dan maar niet kiezen voor een bevlogen (straat)vechter of een briljante bestuurskundige uit de inner circle, maar juist op zoek gaan naar een gemoedelijke mensenvriend, die buiten die eigen vriendenkring kan acteren?  Nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap.

 

Auteur
Freek Peters is organisatiepsycholoog en managing partner van de Galan Groep in Baarn.

Literatuur
Dissertatie:  Freek Peters & Ineke Strijp, Leiderschap & Strategische Opgave  (2011),   Universiteit van Tilburg  ISBN 9789081778503
Publieksversie: Freek Peters & Ineke Strijp, Leiderschap in Evenwicht (2011) , Academic Service  ISBN 9789052618722

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Jammer van de (sluik)reclame, maar een mooi inzicht. Van een professional, dus die reclame zie ik dan maar als bronvermelding ;-).
Alleen ben ik heel benieuwd naar de successcores van de test voor leiderschap, omdat dit artikel vooral rept over het verleden en achteraf kijk je de koe nou eenmaal makkelijk(er) in de kont. Wat is de voorspellende waarde van zo’n assessment? Hoe vaak komen de vondsten uit??
Beste Freek, ik hoop dat je daarover nog wat meer vertelt!

Goed artikel, de visuals spreken voor zich. En het doet mij ook denken aan het werk van Jim Collins “From Good to Great”. Eén van de belangrijke aspecten die hierin aan bod komen, is het zorgen dat de juiste mensen worden ingezet, of dat degene die het leiderschap moet waarmaken, dat pas echt doet als hij de juiste mensen uitkiest, cq. rekening houdt met de vereisten van de context.

Cruyff als commissaris is juist een meesterzet. Er was in deze setting geen andere keus dan deze voor hem. Hij had formele macht nodig om de zaken op gang te trekken. Van de zijlijn was dat nooit gelukt. In mijn optiek dan ook een foutieve inschatting van de auteur. Dat de samenwerking niet vlot verliep moet je dan ook niet een mislukking noemen maar een logisch gevolg van de situatie. Indirect effectief en efficiënt dus. Waarbij het in eerste instantie lijkt alsof zijn doelstellingen niet behaald zijn.

Klinkt logisch allemaal, maar ook wel een beetje voorspelbaar. Overzichtelijk en visueel aantrekkelijk gebracht. Jammer dat er geen consequent onderscheid gemaakt wordt tussen generieke risico-indicatoren (bijv. recent onderzoek naar narcisme bij leiders of bijv. de vaardigheid om mensen bij elkaar te brengen die iets nieuws met elkaar kunnen bewerkstelligen, snel schiften van info, snel de juiste infobronnen raadplegen etc) en de meer specifieke (die bijv. samenhangen met de branche en context).
En daar komt nog bij de situatie als autonome omgevingsfactor, die altijd een flink woordje meespreekt bij effectiviteit van leiders (meer dan iedereen wil geloven).

Mooie tekst, maar ik denk dat de auteur aan de kern voorbijgaat. Namelijk de macht die de ‘leider’ heeft. Plus de werking van de harde realiteit.
Een echte leider heeft op een of andere manier passie, hij is dienstbaar naar de organisatie.
Maar onechte leiders zijn alleen maar uit op macht en geld.

Het verschil is aan de buitenkant niet te zien.

Politiek leiders lopen geen risico. Als zij worden weggestemd, krijgen ze een hoge uitkering, zelfs langer dan wanneer zij werknemer bij een bedrijf geweest zouden zijn. Ook en vooral is er netwerk, zodat de gesjeesde politicus vaak elders verder kan gaan.
Kortom: het ontbreken van passie is in het geheel geen gemis.

Tweede punt is de realiteit. Een politicus is gewend, dat het gevolg van zijn daden vele jaren op zich laat wachten. Daardoor is hij niet gewend aan de harde realiteit. En heeft hij tijd genoeg om weg te komen. En vaak krijgt hij zelfs een beloning voor zijn wanprestatie.

Wil leiderschap dus uit de voeten komen, dan zal de ‘leider’ hard geconfronteerd moeten worden met zijn daden. Hier zitten beide aspecten, macht en realiteit, in.

Leiderschap is een complex thema waarbij diverse factoren een rol spelen. Ieder mens is verschillend net als iedere situatie. Het vergt maatwerk om de juiste match tussen mens en taak te realiseren. De verbinding tussen leiderschapsstijl en strategische opgave voegt een nieuwe dimensie toe. Ik mis hierin echter de benadering van-binnen-naar-buiten. Effectief leiderschap begint naar mijn mening bij de identiteit van de leider. Niet zijn stijl, maar zijn of haar persoonlijke missie en normen en waarden zouden centraal moeten staan.

In de vier leiderschapsstijlen zie ik een relatie met het elementenmodel van Hubé dat ik sinds 2008 gebruik in mijn werk als HR Business Consultant. Het model legt de verbinding tussen vier bewustzijnsniveaus (intuïtie, ratio, gewaarwording en gevoel) en vier resultaatgebieden (missie, visie, productie en reflectie). Het uitgangspunt is de richting van psychische energie die aan de hand van een elemententest in kaart wordt gebracht. Met enige fantasie zijn de vier bewustzijnsniveaus te koppelen aan de vier strategische opgaven van de organisatie.

Leuk model. Maakt mij nieuwsgierig naar het echte promotieonderzoek.
Ik mis in het artikel een (korte) toelichting van de basisvormen. Nu moet je zelf maar invullen wat wordt bedoeld met ‘vormen’ of ‘onderhouden’. Dat is natuurlijk wel mogelijk, maar de vraag is of dat de bedoelde invulling is.

Beste mensen, dank voor jullie reacties en tweetverwijzingen, ik vind het erg leuk dat mijn artikel al deze respons oproept. Van mijn kant een paar opmerkingen en antwoorden op de gestelde vragen.
Qua basis funderen wij onze gedachten op het zgn. contextuele leiderschapsparadigma, dat ervan uitgaat dat de grenzen tussen organisatie en omgeving steeds vloeibaarder en diffuser worden, en matching van het leiderschap op de specifieke omgevingsinvloeden steeds relevanter en kritischer. In feite dus een beweging van situationeel naar contextueel leiderschap, zoals ook b.v Jim Collins die onderkent. In het model is de indeling van leiderschapstijlen geinspireerd op het denken van Quinn, de typologie van de strategische opgaven is gebaseerd op de organisatielevencyclusmodellen, zoals geintroduceerd door o.m. Greiner. Dit geheel wordt uitgebreid behandeld in ons proefschrift (Universiteit van Tilburg), maar ook in de recente publieksuitgave, Leiderschap in Evenwicht. Belangstellenden voor meer inhoudelijke informatie wil ik graag naar deze uitgaven verwijzen. In het Managementboek Magazine van maart staat een interview nav. het boek.
Over de feitelijke effectiviteit van deze inzichten: in onze werkpraktijk merken wij duidelijk hoe nauw een goede matching luistert en hoezeer het helpt om echt scherp door te prikken op de typologie die je nodig hebt (en waarom!) – dat is een kwestie van meer dan 1 test overigens. Verder blijkt vaak dat de effectiviteit van leiderschap belangrijk toeneemt als managers zich goed bewust zijn van hun eigen percepties en voorkeurstijlen, zeker als je in teamverband aan ingewikkelde opgaven werkt. Ik word -zonder sluikreclame:)- blij van onze succesratio op dat vlak. En dan de kwestie Cruijff: ik heb de vraag ‘blunder of meesterzet’ met veel plezier opgeworpen bij mijn promotie augustus 2011 en ik weet zelf nog steeds het antwoord niet. Het is in ieder geval een prachtig type strategische miscasting, waarvan we het uiteindelijk resultaat pas lang na de feitelijke beslissing zullen kunnen beoordelen. Over de koe in de kont kijken gesproken!

Een aardig model. Zoals alle modellen is het ook een versimpeling van de werkelijkheid, waar op zich niets mis mee is. En ook zeker een aardig model om in te zetten in het denkproces over het leiderschapsprofiel. Waar ik wel mijn wenkbrauwen bij optrek, is de vergelijking met de genoemde crises. Er wordt de suggestie gewekt dat deze voorkomen hadden kunnen worden als men dit model bij de selectie van de leider had gebruikt, maar denk dat dit een onjuiste aanname is, zeker voor sommige van de genoemde crises. Zoals ook al eerder wordt gesteld, gaat het hier namelijk om de koe in de kont kijken, op basis waarvan een analyse met dit model altijd wel waardevolle informatie zal opleveren en een verklaring kan geven waarom iets is misgegaan. Het model is echter bedoeld om crisis te voorkomen..

Mijns inziens gaat het in veel van de genoemde crisis om een bedrijfs/maatschappelijke visie die de veroorzaker van de problemen is. Neem bijvoorbeeld Vestia: vanuit de politiek is jarenlang marktwerking als mantra de wereld in gegooid, dus ook woningcorporaties werden weggetrokken van hun eigenlijke doelstelling (het bieden van goede/betaalbare woonruimte voor de lagere inkomens in NL) richting het maken van winsten. Dit soort processen gaat sluipenderwijs en nooit zeer bewust. Dat er dan uitwassen ontstaan is regel, geen uitzondering. Kun je de verantwoordelijken voor aanstelling van Erik Staal daarbij wat verwijten? Zonder de details te kennen is het lastig om hier keiharde uitspraken over te doen, maar net als Erik Staal zelf hebben zij ook een persoonlijke verantwoordelijkheid om op te blijven letten en na te blijven denken. Maar kun je het voorkomen? Ik vrees dat dit behoort tot de illusie dat we volledige controle kunnen hebben over het leven…

Toon alle 9 reacties
x
x