Channels

Halverwege de jaren 90 was Interpolis een wat ingedutte en bureaucratische verzekeringsmaatschappij. Toen besloot de directie het anders aan te pakken. Men wilde een andere relatie met de klanten en een andere manier van werken binnen het bedrijf. Hoe heeft het management van Interpolis dat aangepakt? Hierover spraken wij met Joop Kanen, directievoorzitter van Interpolis.

Echtheid en vertrouwen

“Echtheid” daar gaat het om. Mensen hebben genoeg van mooie verhalen terwijl ondertussen het denken en doen op korte termijn domineert. In 1995 kregen we het gevoel dat het anders moest. We zagen te weinig dynamiek; we kregen het gevoel dat het op deze manier niet goed werkte: achterhaalde producten, systemen en processen, steeds meer bureaucratisch gedoe, te ingewikkelde polissen, ‘de kleine lettertjes’, controle op controle, vertragingen in de afhandeling, gemor van klanten.  Conclusie: Niet goed voor onze klanten, niet goed voor onze tussenpersonen, niet goed voor onze medewerkers, niet goed voor het bedrijf. Dus hoogste tijd voor verandering.

Lees ook:

Van rule-based naar principle-based

In de directie kwamen we tot de conclusie dat boven alles een cultuurinterventie moest plaatsvinden. Er was sprake van wantrouwen ten opzichte van klanten, intermediairs en ook tussen medewerkers onderling. We besloten dat we het moesten omdraaien: wantrouwen moest vertrouwen worden. Onze mensen moeten het verschil maken, overtuigd raken van onze visie en daarnaar handelen. We moeten gastheerschap uitstralen als tussenpersonen en klanten zich bij ons melden. We moeten er een positieve belevenis van maken als mensen een beroep op ons doen. Niet alleen als zij ons benaderen voor een verzekering maar vooral op de momenten die er toe doen, zoals bij schade.

Efficiënter en een beter product

Maar tja, hoe ga je dit waar maken. Dit kan je wel willen maar hoe pak je dat aan? Zoiets stelt eisen aan je product en aan je dienstverlening. Wat betreft ons product zijn we gaan werken aan glasheldere polissen, simpel en overzichtelijk. In 2000 zijn we naar buiten gekomen met ‘Interpolis Glashelder’. Het gaat om polissen die in mensentaal zijn opgesteld, die transparant zijn.

We hebben onze mensen vanaf 1995 meegenomen in het veranderprogramma ‘Vast en Zeker’. Dat was geen vrijblijvend programma. En het werkt alleen als je als leiding altijd het goede voorbeeld geeft. Je moet glashelder zijn. We zijn voor de troepen gaan staan en hebben duidelijk gemaakt waarom we onze organisatie moesten veranderen, wat dat voor ons zou betekenen, voor onze producten en dienstverlening. Ook hebben we er toen geen geheim van gemaakt dat daarbij 1 op de 3 werknemers iets anders zou gaan doen, veelal buiten ons bedrijf. Wel met alle zorgvuldigheid die daarbij past, maar toch weg. Het ging vooral om mensen waarvan de baan kwam te vervallen, maar ook mensen die daar zelf voor kozen.

Het product dat we vanuit de filosofie van echtheid en vertrouwen hebben ontwikkeld, is de ’Alles in 1’ polis. Je kunt daarbij loyaliteitskorting krijgen; we hanteren geen muffe taal maar gebruiken icoontjes. Transparant en simpel! Maar daarmee ben je er nog lang niet. Als je zoiets echt goed wilt laten werken dan merk je dat je tegen een boel bestaande routines aanloopt. Over de ’Alles in 1’ spraken we elke week. Over de vereiste veranderingen en de consequenties daarvan. Een van die grote veranderingen was dat de schadeafhandeling overging van de intermediair naar ons eigen call center. Klanten komen nu direct met hun schades naar Interpolis. Dit spreekt voor mij vanzelf want als je de klanten goed wilt behandelen dan moet je zelf de verantwoordelijkheid daarvoor nemen, zeker op het moment dat het er voor de klant op aankomt. Onze tussenpersonen waren daar niet blij mee. Maar ook onze eigen medewerkers moesten flink wennen.

Aan hen werd gevraagd direct schades af te handelen, waarbij ze onze klanten ook echt aan de lijn kregen. Voorheen werden alleen de dossiers behandeld. Kortom, majeure veranderingen die grote impact hadden op de klanten, tussenpersonen en medewerkers.

Een ander voorbeeld van een gevoelig punt is dat de Rabobank een aandeel van 40% heeft in de automotive branche. Wij hebben destijds met 100 schadebedrijven samenwerkingsafspraken gemaakt. Bedrijven die werken volgens onze maatstaven rond service en dienstverlening. Daar zaten ook bedrijven bij die zaken deden met andere banken dan de Rabobank. Ik heb die keuze diverse keren moeten uitleggen aan zowel het hoofdkantoor van Rabobank als diverse lokale banken. Maar ook aan schadeherstelbedrijven en hun branche- en koepelorganisaties. Uiteindelijk bleek de nieuwe werkwijze overtuigend te werken. Ons schadeproces is inmiddels al vele jaren de benchmark in de schademarkt.

Verbetering van product en dienst als breekijzer

De les is dat juist door te werken aan tastbare verbetering van product en dienstverlening je op het gedrag en de procedures stuit die verbetering belemmeren. EN DAN KOMT HET EROP AAN. Als je dan om de lieve vrede dit soort zaken laat voortbestaan, als je dan niet consequent en consistent durft te zijn dan kan je ‘echtheid en vertrouwen’ wel vergeten. Hier ligt naar mijn gevoel een groot afbreukrisico. Want overal om je heen zijn mensen met goede bedoelingen die je adviseren dat je de soep niet te heet moet eten, er geen principe zaak van moet maken, de mensen de tijd moet te gunnen; per slot van rekening heeft de oude regeling ook zijn voordelen en ga zo maar door. Daarom is het ‘voorwerk’ ook zo belangrijk. Als je vaststelt dat je klantgerichter wilt werken, transparant wilt zijn en dat het daarbij gaat om echtheid en vertrouwen dan heb je een basis. Maar dan begint het pas!

Het écht waarmaken van betere producten en een betere dienstverlening in het kader van “Vast en Zeker” was hét breekijzer hierbij. Dat trok een spoor door de hele organisatie.

Durf elkaar aan te spreken

Wij willen weten welke resultaten we behalen. Dus meten we die. Maar niet alleen voor de aandeelhouders. Vooral voor onze klanten, distributiekanalen en medewerkers. Veel bedrijven richten zich alleen op aandeelhouders. Daar ontstaat de korte termijn politiek. Het coöperatiemodel is het businessmodel van de toekomst. Winst is geen doel maar slechts een middel. Het gaat om de lange termijn en langdurige relaties. We meten klanttevredenheid en medewerker betrokkenheid. Betrokkenheid! Wij kennen een respons van 84%. Natuurlijk kijken we ook naar de winst- en verliesrekening. Tenslotte moet de coöperatie schoorsteen wel blijven roken.

Belangrijk is dat de afdelingen zelf meten. Via een dashboard rapporteren ze. Wij meten op de kleinste organisatorische eenheid, de individuele medewerker. Daar maken we ‘Kompasafspraken’ mee. Al die afspraken zijn een afgeleide van de teamdoelstelling, een afdelingsdoel en uiteindelijk de organisatiedoelen. Maak de boel zichtbaar en praat erover.

Ons beoordelingssyteem was veel te veel een vrijblijvende exercitie geworden. Iedereen scoorde in de buurt van goed of overtroffen. Duidelijke feedback over wat beter kan en moet was er niet meer bij. We hebben nu functioneringsgesprekken waar naast de resultaten veel duidelijker dan voorheen de ontwikkeling van mensen aandacht krijgt.

Ons kantoor ondersteunt zichtbaar onze overtuiging. Geen vaste werkplekken maar alles zo ingericht dat mensen de werkplek kunnen kiezen die de aard van hun werk het best faciliteert. Met veel glas, transparantie en zichtbaarheid. Het werk moet een ontmoetingsplaats zijn. Mensen moeten benaderbaar en zichtbaar zijn. Van hoog tot laag.

Ook zijn we actief in het faciliteren van de mogelijkheid om thuis te werken. Dat ondersteunen we zelfs zo krachtig dat we in onze kantoren 30% minder werkplekken hebben dan medewerkers. Niet iedereen kan thuiswerken (denk bijvoorbeeld aan onze cateringmedewerkers), maar bij een fulltime werkweek gaan we er vanuit dat iemand gemiddeld één dag per week thuis werkt. Interpolis wil dat mensen ervaren dat ons bedrijf rekening houdt met de persoonlijke situatie.

Medewerkers moeten zich kunnen ontwikkelen. Ook als het om parttime medewerkers gaat. Als iemand graag voor zichzelf wil beginnen en daaraan één of twee dagen per week wil besteden, dan proberen we dat te bewerkstelligen. Of als iemand liever een dag voor de kinderen wil zorgen, dan komen wij daarin tegemoet. Je moet zelf de momenten kunnen kiezen waarop je werkt. En het aantal uur dat je daaraan wenst te besteden. Dit beleid, dat wij Helder Werken noemen, bevalt goed. In feite is onze arbeidsproductiviteit veel hoger dan die van concurrenten.

Het klinkt allemaal best gemakkelijk en vanzelfsprekend maar we zijn er vele jaren mee bezig geweest om dit allemaal goed te laten werken. En het kan nog beter. We organiseren 1 a 2 per jaar een intranetconferentie en dan kan iedereen suggesties doen ter verbetering. Wij stellen ons daar ook kwetsbaar in op. Daar komen veel ideeën vandaan. We hebben ook 1 maal per maand een sparringsgroep. Met 15 tot 20 man uit ons bedrijf. Medewerkers afkomstig van allerlei afdelingen en met allerlei verschillende functies. Dit levert veel informatie en suggesties op.

Eigenlijk zouden die ideeën en suggesties via de normale ‘lijn’ moeten komen, maar daar zijn we gewoon nog niet goed in. Ook dat kan beter.

Call center

We hebben heel veel aandacht gegeven aan ons call center. We zijn gaan werken vanuit een ander gezichtspunt. Er werd wel eens denigrerend gesproken over  call center medewerkers. Maar let wel. Wij communiceren via ons call center met onze tussenpersonen en hun klanten. Onze medewerkers zijn dus in veel gevallen ons ‘visitekaartje’. Dan moet je ervoor zorgen dat daar zeer kundige en empathische mensen zitten.

We letten op respons en bezetting. We houden met de planning rekening met calamiteiten of de introductie van nieuwe producten. Bij veel schades door een storm bijvoorbeeld, was vroeger mijn eerste gedachte: “Wat gaat ons dat allemaal kosten?” Nu denk ik: “Hoe kunnen we met onze mensen onze klanten zo goed mogelijk opvangen, en de schade zo snel mogelijk afhandelen?” En met ‘goed’ bedoel ik op een manier zoals ik zelf behandeld wil worden! Binnen 15 seconden moet je iemand van ons aan de telefoon krijgen; geen ingeblikte prietpraat maar een echt mens. We kunnen desgewenst oproepkrachten inzetten of mensen vanuit huis laten werken. Het grootste gedeelte van de schades handelen we af binnen 48 uur! We hebben overzichtelijke elektronische dossiers van onze klanten. Dus degene die de telefoon opneemt kent in een oogopslag de historie van de klant. Het merendeel van de klantvragen lossen we direct aan de telefoon op. Soms zijn situaties dermate ingewikkeld dat de medewerker van het callcenter een specialist in de tweede lijn inschakelt die het dan verder met de klant regelt.

Onze medewerkers van het call center hebben dus een grote verantwoordelijkheid. Ze zijn de hoeksteen van ons bedrijf, zij hebben als enigen contact met de eindconsument op de momenten dat het er echt op aankomt. Wij selecteren onze call center medewerkers op hun sociale vaardigheden zoals hun inlevingsvermogen. Ze zijn bij onze rechtstreekse schakel naar tussenpersoon en klant juist op de momenten die ertoe doen.

Meer ruimte en toch verantwoordelijkheid

Ik ben opgevoed met het idee van ruimte en eigen verantwoordelijkheid. Of het nu om thuiswerken gaat of om het werken op kantoor,  geef de mensen de ruimte. Kom wel met een duidelijke visie die iedereen snapt. Ondersteun ze  bij het invullen van hun verantwoordelijkheid. En geef ze vertrouwen in plaats van regels en controles. Dat past wonderwel bij de coöperatie als businessmodel.
Ik ben bergbeklimmer en dat doe ik met een aantal vrienden. Dan moet je elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Anders gaat het mis. En daar gaat het om: vertrouwen. Daar is niets vrijblijvends aan want we moeten wel met elkaar resultaten boeken. Daar komt het op aan; resultaat motiveert. En zo heeft het gewerkt. Deze aanpak heeft  ons vele voordelen gebracht.  We hebben een goede reputatie verkregen en daarmee  ontstond recommandatie.  Mensen vertellen dat door. Wij zijn trots op onze mensen, ons bedrijf én onze resultaten.

Noot van de redactie:
Geïnteresseerd in de hier besproken onderwerpen? Lees de interviews in het dossier Sturen op Verantwoordelijkheid. U leest heel verschillende verhalen met een paar duidelijke overeenkomsten in aanpak en achterliggende visie.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat een geweldige blik in deze innoverende onderneming, die draait op vertrouwen.

Vertrouwen is de basis van elke fitte organisatie. Vertrouwen stelt in staat de regeldruk en kosten te verlagen, en innovatie en motivatie van medewerkers te verhogen. Vertrouwen wordt zelden beschaamd. En als het al beschaamd wordt, kost dat meestal minder dan het in stand houden van netwerken van regels om die enkele keer te voorkomen.

Maar hoe creëer je vertrouwen? Het staat tussen de regels door feilloos in dit stuk vermeld. Echtheid, lange-termijnvisie, vasthouden aan keuzes en de consequenties aanvaarden, luisteren naar je medewerkers, transparantie (ook fysiek), medewerkers verantwoordelijkheid geven. Enzovoorts.

Dit stuk is m.i. verplichte kost voor eenieder die wil zien hoe het óók kan.

Overtuigende praktijk-casus! Wat ik er in zie is een branche-en bedrijfsspecifieke, dus unieke, invulling vanuit drie universele kerngedachten, die als combinatie in de huidige tijd relevanter zijn dan ooit:

(1) Duurzaam én praktisch werken aan gegrond vertrouwen als kernwaarde in de bedrijfsvoering i.p.v. met mooie verhalen en gewoontegetrouw werken vanuit gecontroleerd wantrouwen.

(2) Winst is middel i.p.v. doel (zo heb ik het ooit geleerd op de lagere school – in de jaren 50. Echt waar!).

(3) Inspirerende visie met focus op het primaire proces, die richting geeft en aanspreekt op individuele verantwoordelijkheid én samenwerking. Geen vrijblijvendheid, maar oprechte en straight forward aandacht voor mensen.

Nieuwe tijden vragen nieuwe denkwijzen. Gelukkig zijn er ook altijd voorbeelden van mensen en organisaties die hun tijd vooruit zijn.

Mij is na het lezen van dit artikel nog niet duidelijk, waarom de cooperatie het businessmodel van de toekomst is?

Wat me vooral aanspreekt in deze case is dat de cultuurverandering begint bij (het anders nadenken over) de business. Dat geeft geloofwaardigheid en leidt m.i. ook tot vertrouwen.

Om te bepalen of de cooperatie nu het businessmodel van de toekomst is, hebben we denk ik wel wat meer nodig. Waarom werkte hetzelfde model dan niet voor ’95 is een vraag die bij me opkomt. Minder geloofwaardig is namelijk ook het feit dat dit interview nu komt, na alle ellende bij de beursgenoteerde concurrenten. Dat – korte termijn opportunisme – staat haaks op de lange termijn visie uiteengezet in het artikel. Dat opportunisme is echter wel gezond. Men zal steeds weer moeten inspelen op ontwikkelingen.

Wat ik me ook afvraag is, of het niet mogelijk is om een dergelijke verandering bij een beursgenoteerde onderneming te bereiken? Er zijn voorbeelden van verzekeringsbedrijven die aandelen uitdelen aan klanten… waardoor o.a. ook op loyaliteit ingespeeld wordt.

Miriam,

Net als jij ben ik benieuwd wat de auteurs van het artikel en de geïnterviewde hierover te zeggen hebben. Dat blijkt inderdaad nog niet zo duidelijk uit het artikel.
Hieronder geef ik mijn mening die vooral samenhangt met de vraag hoe goed een businessmodel aansluit bij een gewenste leiderschapscultuur.

Ingrijpende cultuurveranderingen waarbij het werken aan en vanuit “ECHTHEID & VERTROUWEN” en INSPIRATIE & VERANTWOORDELIJKHEID” – net als bij Interpolis – van cruciaal belang is, vragen om mensen en leiderschap waarvan de integriteit boven alle twijfel is verheven.
Sterker nog, ook over het uitgangspunt dat de opdracht van alle betrokkenen en in het bijzonder van het leiderschap erop is gericht om het grotere geheel te dienen en niet slechts het deelbelang van individuele personen of een kleine groep van belanghebbers, mag geen twijfel bestaan. Het coöperatiemodel dat winst ziet als middel om het centrale doel resp. het belang van het grotere geheel te dienen leent zich hier goed voor.

In de afgelopen decennia heeft er een wind gewaaid, die dit punt nu meer dan ooit actueel maakt. Individualisatie was een overheersend ‘adagium’ dat veel goeds heeft gebracht, maar langzaam maar zeker ook karikaturale vormen heeft aangenomen.
Het is nu van belang om op een evenwichtige manier voorbij te komen aan de uitwassen van excessieve zelfverrijking en de vergeefse pogingen van bijvoorbeeld politici om hieraan met regels van buitenaf beperkingen op te leggen.

Het transformationele leiderschap waaraan nu in toenemende mate een natuurlijke behoefte ontstaat of reeds is ontstaan, is een type leiderschap dat ‘domweg’ niet succesvol kan functioneren zolang het op dit vlak zogezegd niet van binnenuit uit het goede hout is gesneden.
Mensen beschikken ‘anno-nu’ meer dan ooit over antennes waarmee ze direct merken of ze te maken hebben met iemand die er primair voor zichzelf zit of voor zijn of haar eigen ‘clan’, of met iemand die authentiek staat voor wat hij of zij zegt.

Een gedachte als: ”winst is het middel en niet het doel” is voor dit laatste type mensen vanzelfsprekend.
De grondhouding die daarvoor staat, is voor hen als een tweede natuur. Ik zeg tweede, omdat deze grondhouding niet strijdig is met het geven van ruimte aan mensen voor hun individuele ontplooiing. In tegendeel. Mensen die deze grondhouding als tweede natuur hebben ontwikkeld, hebben zelf reeds met succes hun eigen ‘individualiserings-ontwikkelingsfase’ doorlopen.

Ik ben onder de indruk van het bovenstaande verhaal. Dit is wat mensen zoals wij, ondernemers, willen: No nonsens, open en eerlijk handelen.
De realiteit gebiedt echter te zeggen dat onze ervaring met deze verzekeraar bij een ernstige schade in ons bedrijf (in het jaar 2000) minder positief was. De oude kwalen waren toen nog voluit aanwezig.
Bovendien is het probleem nog steeds niet opgelost. Oorzaak is het vanouds bekende ontwijkgedrag tussen betrokken partijen als het erom gaat wie moet gaan betalen.
De bal wordt rondgespeeld van de tussenpersoon – Rabobank in ons geval -naar Interpolis, intern binnen interpolis tussen verschillende afdelingen, waaronder de directie, vervolgens weer via de Rabobank naar ons met de mededeling dat er aan een voorstel tot oplossing van het probleem gewerkt wordt, enz.
Intussen, november 2009 is er nog geen oplossing.
Vandaar dat we inmiddels de uiterste konsekwentie hebben getrokken: We vertrekken bij de Rabobank en bij Interpolis. We hebben er geen vertrouwen meer in dat er binnen de volgende 5 jaar een oplossing komt.

We zijn grote voorstanders van coöperatief ondernemen, maar niet op deze oude manier.

Wat me vooral aanspreekt in deze case is dat de cultuurverandering begint bij (het anders nadenken over) de business. Dat geeft geloofwaardigheid en leidt m.i. ook tot vertrouwen.

Om te bepalen of de cooperatie nu het businessmodel van de toekomst is, hebben we denk ik wel wat meer nodig. Waarom werkte hetzelfde model dan niet voor ’95 is een vraag die bij me opkomt. Minder geloofwaardig is namelijk ook het feit dat dit interview nu komt, na alle ellende bij de beursgenoteerde concurrenten. Dat – korte termijn opportunisme – staat haaks op de lange termijn visie uiteengezet in het artikel. Dat opportunisme is echter wel gezond. Men zal steeds weer moeten inspelen op ontwikkelingen.

Wat ik me ook afvraag is, of het niet mogelijk is om een dergelijke verandering bij een beursgenoteerde onderneming te bereiken? Er zijn voorbeelden van verzekeringsbedrijven die aandelen uitdelen aan klanten… waardoor o.a. ook op loyaliteit ingespeeld wordt.

Ook ik ben onder de indruk van de visie en werkwijze van Interpolis. En ik sluit me aan bij een van de vorige reacties op dit artikel: het is mij onvoldoende duidelijk waarom de cooperatieve organisatievorm van Interpolis het juiste businessmodel is. Ik vermoed dat er midden jaren 90 een paar goede leiders binnen Interpolis zijn geweest met innovatieve ideeen die meer de verklaring van het succes vormen. Ik ben zelf commissaris bij een regionale Rabobank en ken wel iets van de discussies over de cooperatieve vorm. Begrijp me niet verkeerd: ik zeg niet dat de cooperatie geen goede vorm is, als econoom heb ik nog onvoldoende grip op de drives en prikkels die een rol spelen, dat is het meer.

Een voorbeeld: toen Icesave hoge rentes bood, liepen ook Raboklanten deels over naar deze bank. Ik heb toen de discussie proberen te voeren: natuurlijk hoef je als Rabo niet van die zelfde hoge rentes te bieden, immers je hebt andere zaken in de aanbieding die iets waard zijn zoals een grotere betrouwbaarheid. Maar de vraag is: hoeveel minder rente ben ik bereid als cooperatieve spaarder te ontvangen en wat krijg ik daar dan voor terug? In de praktijk speelt echter een ander mechanisme mogelijk een rol: de interne druk bij een cooperatie is wat minder groot dan bij een commerciele instelling, de salarissen zijn gezien opleidingshoogte en lokale betrokkenheid behoorlijk goed binnen de cooperatie, gevolg is dat medewerkers aan een gouden ketting zitten en lang op hun plek zitten, de interne efficiency heeft daaronder te leiden en gevolg is dat een lagere rente nodig is om deze extra kosten op te vangen.

De cooperatie betekent in dit scenario: cooperatieve spaarders nemen genoegen met een lagere rente om de lokale bankmedewerkers wat meer rust en een hoger salaris te gunnen.

Ik heb inderdaad het idee dat er bij Interpolis een aantal van dit soort patronen zijn doorbroken. Maar nogmaals: of het cooperatieve karakter hier nu bepalend is geweest is voor mij een open vraag.

In diverse reacties is al aan de orde gekomen wat bij mij ook als centrale vraag overeind blijft na het lezen van dit artikel: heeft dit wel iets met het businessmodel (coöperatie) te maken? Als ik het verhaal lees denk ik dat in de basis de klant weer centraal is gesteld. Alles is er op gericht om de dienstverlening te verbeteren. Hier hoorde ook een cultuurverandering bij. In de driehoek klant-medewerker-finance is de balans hersteld. Dit kan voor heel veel bedrijven gerealiseerd worden. De centrale vraag is meer wat geldverstrekkers voor vergoeding willen hebben. De beurs is helaas steeds meer een speculatieve omgeving geworden waarbij de korte termijn overheersend is geworden. Hierdoor moeten beursfondsen veel aandacht besteden aan winst en komt het korte termijndenken ook in die bedrijven terecht. Voor beursfondsen zou de coöperatie wellicht een aantrekkelijk alternatief kunnen zijn, waarbij dan wel de vraag van de kapitalisatie beantwoord zal moeten worden. En dat is nu net veelal de reden voor een beursnotering!
De coöperatie is een ondernemingsvorm waarbij winst niet op de eerste plaats hoeft te staan, omdat er andere belangen gediend moeten worden. Of dit nog echt goed gaat werken als de coöperatie heel groot wordt is echter wel de vraag. Voor welke belangen ben je dan opgericht, voor welke actief? Het wordt diffuus, afstandelijk en de vrijblijvendheid ligt op de loer.
Dit artikel is gerubriceerd onder ‘kwaliteit en klant’. En daar gaat het ook over. De kop van het artikel heeft ons allemaal op het verkeerde been gezet….

Geachte Joeri en anderen die reageerden,

Het verhaal van de heer Kanen ging vooral over hoe serieus om te gaan met klanten en eigen medewerkers. En welke rol management en directie daarin spelen. Vooral ook omdat het om een ingrijpend veranderingsproces ging. De praktijk heeft uitgewezen dat de aanpak van Interpolis heeft gewerkt en nog steeds werkt. De opmerking over het businessmodel moet ook gezien worden in het licht van de huidige krediet- en vertrouwenscrisis. De kern van het verhaal van Interpolis is immers dat juist vertrouwen in alle betrokkenen als uitgangspunt en het willen werken aan een situatie waarin alle partijen op de langere termijn profijt hebben, de blauwdruk vormen van succesvol ondernemen. Uiteraard is daar de cooperatie niet het enige businessmodel voor.

Paul Uittenbogaard

Zo moet het!
Wat een geweldige blik in deze innoverende onderneming, die draait op vertrouwen.

Vertrouwen is de basis van elke fitte organisatie. Vertrouwen stelt in staat de regeldruk en kosten te verlagen, en innovatie en motivatie van medewerkers te verhogen. Vertrouwen wordt zelden beschaamd. En als het al beschaamd wordt, kost dat meestal minder dan het in stand houden van netwerken van regels om die enkele keer te voorkomen.

Maar hoe creëer je vertrouwen? Het staat tussen de regels door feilloos in dit stuk vermeld. Echtheid, lange-termijnvisie, vasthouden aan keuzes en de consequenties aanvaarden, luisteren naar je medewerkers, transparantie (ook fysiek), medewerkers verantwoordelijkheid geven. Enzovoorts.

Dit stuk is m.i. verplichte kost voor een ieder die wil zien hoe het óók kan.

Joop Kanen:
Dank voor de complimenten! Het is inderdaad zo dat samenwerking, vertrouwen en echtheid voorop staan binnen Interpolis.

No-nonsense inspiratie voorbij
Overtuigende praktijk-casus! Wat ik er in zie is een branche-en bedrijfsspecifieke, dus unieke, invulling vanuit drie universele kerngedachten, die als combinatie in de huidige tijd relevanter zijn dan ooit:

(1) Duurzaam én praktisch werken aan gegrond vertrouwen als kernwaarde in de bedrijfsvoering i.p.v. met mooie verhalen en gewoontegetrouw werken vanuit gecontroleerd wantrouwen.

(2) Winst is middel i.p.v. doel (zo heb ik het ooit geleerd op de lagere school – in de jaren 50. Echt waar!).

(3) Inspirerende visie met focus op het primaire proces, die richting geeft en aanspreekt op individuele verantwoordelijkheid én samenwerking. Geen vrijblijvendheid, maar oprechte en straight forward aandacht voor mensen.

Nieuwe tijden vragen nieuwe denkwijzen. Gelukkig zijn er ook altijd voorbeelden van mensen en organisaties die hun tijd vooruit zijn.

Joop Kanen:
Fijn dat je vindt dat het Interpolisvoorbeeld een overtuigende praktijk-casus is. Natuurlijk is aan ieder businessmodel nog verbetering mogelijk. Maar als je open staat voor verbeterpunten, laat zien dat je iedere suggestie serieus neemt en ermee aan de slag gaat, ben je al een heel eind op de goede weg.

interview met Joop Kanen
Mij is na het lezen van dit artikel nog niet duidelijk, waarom de coöperatie het businessmodel van de toekomst is?

Joop Kanen:
Of de coöperatie het businessmodel van de toekomst is voor iedere organisatie, dat durf ik niet te zeggen. Wat ik wilde benadrukken in het interview, is dat het vooral gaat om het cooperatieve gedachten goed. De legitimatie van dit model ligt bij de mensen in het land. Dus bij de belanghebbenden van de onderneming. Klantgericht zijn is binnen Interpolis geen holle frase. Het is het DNA van de mensen die de cooperatie vormen. Het gaat om het belang – op lange termijn – van alle belanghebbenden van de onderneming en niet alleen het (vaak korte termijn) belang van de aandeelhouders.

Opportunisme blijft ook in de toekomst essentieel
Wat me vooral aanspreekt in deze case is dat de cultuurverandering begint bij (het anders nadenken over) de business. Dat geeft geloofwaardigheid en leidt m.i. ook tot vertrouwen.

Om te bepalen of de cooperatie nu het businessmodel van de toekomst is, hebben we denk ik wel wat meer nodig. Waarom werkte hetzelfde model dan niet voor ’95 is een vraag die bij me opkomt. Minder geloofwaardig is namelijk ook het feit dat dit interview nu komt, na alle ellende bij de beursgenoteerde concurrenten. Dat – korte termijn opportunisme – staat haaks op de lange termijn visie uiteengezet in het artikel. Dat opportunisme is echter wel gezond. Men zal steeds weer moeten inspelen op ontwikkelingen.

Wat ik me ook afvraag is, of het niet mogelijk is om een dergelijke verandering bij een beursgenoteerde onderneming te bereiken? Er zijn voorbeelden van verzekeringsbedrijven die aandelen uitdelen aan klanten… waardoor o.a. ook op loyaliteit ingespeeld wordt.

Joop Kanen:
Tja, de timing van het interview wekt inderdaad de suggestie dat het wel gemakkelijk ‘scoren’ is, nu er zoveel speelt in de financiële wereld. Mijn afspraak met ManagementSite stond echter al maanden gepland, nog ruim voordat er sprake was van overheidsingrijpen bij Fortis. Maar ik geef toe, mijn betoog voor eerlijke en open bedrijfsvoering landt nu waarschijnlijk sneller dan een aantal maanden geleden.
Wellicht belangrijk om toch nog even te benadrukken, is dat Interpolis al 40 jaar (en lang daarvoor al haar rechtsvoorgangers ) werkt volgens de geschetste uitgangspunten. De kredietcrisis doet daar niets aan af. Sterker nog deze crisis geeft aan hoe gevaarlijk korte termijn gewin en focus op aandeelhouderswaarde kan uitpakken. In 1995 was het nodig op de veranderende wensen van de samenleving aan te sluiten en in ons doen en laten weer de juiste accenten aan te brengen. We leven immers een wereld die steeds verandert en levende organisaties moeten zich daaraan aanpassen.

Betreffende de klacht van Kees Ammerlaan:

Joop Kanen:
Helaas ontbreekt bij je reactie op het interview een polisnummer en bedrijfsnaam. Dat hebben we nodig om te kunnen nagaan waarom een en ander niet is afgehandeld. Mocht je er behoefte aan hebben, dan kun je deze gegevens mailen aan [email protected].

Net “Good to Great” van Jim Collins gelezen en zie, ook in ons kleine landje worden grootse dingen gerealiseerd.

Altijd gedacht, dat het in Nederland met zijn ijzersterke rechtspositie van de wernemers bijna ondoenlijk was om een dergelijke omslag tot stand te brengen. Zo’n 30% van de medewerkers op een andere positie, intern of extern, da’s nogal wat.
Maar het kan dus wel !

Verbazingwekkend hoe deze operatie overeenkomt met de aanpak van de G2G bedrijven die Jim Collins in zijn boek beschrijft.

Proficiat en houd vol !

[…] ik niet begrijp is dat instellingen als RaboBank en Interpolis zich zo rustig houden. Immers, ze doen op een andere manier zaken en zijn ook relatief onbeschadigd […]

[…] door de GRAMEEN Bank van Nobel prijswinnaar Muhammad Yunus tot aan een scala aan coöperaties. Coöperaties, veelal multinationals & vooral opererend in de agrarische en financiële sectoren. […]

[…] ander voorbeeld is het Glashelder-principe van Interpolis, in de jaren ’90 opgsteld. Het is ingericht op vertrouwen van haar klanten en medewerkers. Zo […]

Toon alle 15 reacties
x
x