“De coöperatie is het businessmodel van de toekomst”

Halverwege de jaren 90 was Interpolis een wat ingedutte en bureaucratische verzekeringsmaatschappij. Toen besloot de directie het anders aan te pakken. Men wilde een andere relatie met de klanten en een andere manier van werken binnen het bedrijf. Hoe heeft het management van Interpolis dat aangepakt? Hierover spraken wij met Joop Kanen, directievoorzitter van Interpolis.

• Echtheid en vertrouwen
• Efficiënter en een beter product
• Verbetering van product en dienst als breekijzer
• Durf elkaar aan te spreken
• Call center
• Meer ruimte en toch verantwoordelijkheid

Echtheid en vertrouwen

“Echtheid” daar gaat het om. Mensen hebben genoeg van mooie verhalen terwijl ondertussen het denken en doen op korte termijn domineert. In 1995 kregen we het gevoel dat het anders moest. We zagen te weinig dynamiek; we kregen het gevoel dat het op deze manier niet goed werkte: achterhaalde producten, systemen en processen, steeds meer bureaucratisch gedoe, te ingewikkelde polissen, ‘de kleine lettertjes’, controle op controle, vertragingen in de afhandeling, gemor van klanten.  Conclusie: Niet goed voor onze klanten, niet goed voor onze tussenpersonen, niet goed voor onze medewerkers, niet goed voor het bedrijf. Dus hoogste tijd voor verandering.

In de directie kwamen we tot de conclusie dat boven alles een cultuurinterventie moest plaatsvinden. Er was sprake van wantrouwen ten opzichte van klanten, intermediairs en ook tussen medewerkers onderling. We besloten dat we het moesten omdraaien: wantrouwen moest vertrouwen worden. Onze mensen moeten het verschil maken, overtuigd raken van onze visie en daarnaar handelen. We moeten gastheerschap uitstralen als tussenpersonen en klanten zich bij ons melden. We moeten er een positieve belevenis van maken als mensen een beroep op ons doen. Niet alleen als zij ons benaderen voor een verzekering maar vooral op de momenten die er toe doen, zoals bij schade.

Efficiënter en een beter product

Maar tja, hoe ga je dit waar maken. Dit kan je wel willen maar hoe pak je dat aan? Zoiets stelt eisen aan je product en aan je dienstverlening. Wat betreft ons product zijn we gaan werken aan glasheldere polissen, simpel en overzichtelijk. In 2000 zijn we naar buiten gekomen met ‘Interpolis Glashelder’. Het gaat om polissen die in mensentaal zijn opgesteld, die transparant zijn.

We hebben onze mensen vanaf 1995 meegenomen in het veranderprogramma ‘Vast en Zeker’. Dat was geen vrijblijvend programma. En het werkt alleen als je als leiding altijd het goede voorbeeld geeft. Je moet glashelder zijn. We zijn voor de troepen gaan staan en hebben duidelijk gemaakt waarom we onze organisatie moesten veranderen, wat dat voor ons zou betekenen, voor onze producten en dienstverlening. Ook hebben we er toen geen geheim van gemaakt dat daarbij 1 op de 3 werknemers iets anders zou gaan doen, veelal buiten ons bedrijf. Wel met alle zorgvuldigheid die daarbij past, maar toch weg. Het ging vooral om mensen waarvan de baan kwam te vervallen, maar ook mensen die daar zelf voor kozen.

Het product dat we vanuit de filosofie van echtheid en vertrouwen hebben ontwikkeld, is de ’Alles in 1’ polis. Je kunt daarbij loyaliteitskorting krijgen; we hanteren geen muffe taal maar gebruiken icoontjes. Transparant en simpel! Maar daarmee ben je er nog lang niet. Als je zoiets echt goed wilt laten werken dan merk je dat je tegen een boel bestaande routines aanloopt. Over de ’Alles in 1’ spraken we elke week. Over de vereiste veranderingen en de consequenties daarvan. Een van die grote veranderingen was dat de schadeafhandeling overging van de intermediair naar ons eigen call center. Klanten komen nu direct met hun schades naar Interpolis. Dit spreekt voor mij vanzelf want als je de klanten goed wilt behandelen dan moet je zelf de verantwoordelijkheid daarvoor nemen, zeker op het moment dat het er voor de klant op aankomt. Onze tussenpersonen waren daar niet blij mee. Maar ook onze eigen medewerkers moesten flink wennen.

Aan hen werd gevraagd direct schades af te handelen, waarbij ze onze klanten ook echt aan de lijn kregen. Voorheen werden alleen de dossiers behandeld. Kortom, majeure veranderingen die grote impact hadden op de klanten, tussenpersonen en medewerkers.

Een ander voorbeeld van een gevoelig punt is dat de Rabobank een aandeel van 40% heeft in de automotive branche. Wij hebben destijds met 100 schadebedrijven samenwerkingsafspraken gemaakt. Bedrijven die werken volgens onze maatstaven rond service en dienstverlening. Daar zaten ook bedrijven bij die zaken deden met andere banken dan de Rabobank. Ik heb die keuze diverse keren moeten uitleggen aan zowel het hoofdkantoor van Rabobank als diverse lokale banken. Maar ook aan schadeherstelbedrijven en hun branche- en koepelorganisaties. Uiteindelijk bleek de nieuwe werkwijze overtuigend te werken. Ons schadeproces is inmiddels al vele jaren de benchmark in de schademarkt.

Verbetering van product en dienst als breekijzer

De les is dat juist door te werken aan tastbare verbetering van product en dienstverlening je op het gedrag en de procedures stuit die verbetering belemmeren. EN DAN KOMT HET EROP AAN. Als je dan om de lieve vrede dit soort zaken laat voortbestaan, als je dan niet consequent en consistent durft te zijn dan kan je ‘echtheid en vertrouwen’ wel vergeten. Hier ligt naar mijn gevoel een groot afbreukrisico. Want overal om je heen zijn mensen met goede bedoelingen die je adviseren dat je de soep niet te heet moet eten, er geen principe zaak van moet maken, de mensen de tijd moet te gunnen; per slot van rekening heeft de oude regeling ook zijn voordelen en ga zo maar door. Daarom is het ‘voorwerk’ ook zo belangrijk. Als je vaststelt dat je klantgerichter wilt werken, transparant wilt zijn en dat het daarbij gaat om echtheid en vertrouwen dan heb je een basis. Maar dan begint het pas!

Het écht waarmaken van betere producten en een betere dienstverlening in het kader van “Vast en Zeker” was hét breekijzer hierbij. Dat trok een spoor door de hele organisatie.

Durf elkaar aan te spreken

Wij willen weten welke resultaten we behalen. Dus meten we die. Maar niet alleen voor de aandeelhouders. Vooral voor onze klanten, distributiekanalen en medewerkers. Veel bedrijven richten zich alleen op aandeelhouders. Daar ontstaat de korte termijn politiek. Het coöperatiemodel is het businessmodel van de toekomst. Winst is geen doel maar slechts een middel. Het gaat om de lange termijn en langdurige relaties. We meten klanttevredenheid en medewerker betrokkenheid. Betrokkenheid! Wij kennen een respons van 84%. Natuurlijk kijken we ook naar de winst- en verliesrekening. Tenslotte moet de coöperatie schoorsteen wel blijven roken.

Belangrijk is dat de afdelingen zelf meten. Via een dashboard rapporteren ze. Wij meten op de kleinste organisatorische eenheid, de individuele medewerker. Daar maken we ‘Kompasafspraken’ mee. Al die afspraken zijn een afgeleide van de teamdoelstelling, een afdelingsdoel en uiteindelijk de organisatiedoelen. Maak de boel zichtbaar en praat erover.

Ons beoordelingssyteem was veel te veel een vrijblijvende exercitie geworden. Iedereen scoorde in de buurt van goed of overtroffen. Duidelijke feedback over wat beter kan en moet was er niet meer bij. We hebben nu functioneringsgesprekken waar naast de resultaten veel duidelijker dan voorheen de ontwikkeling van mensen aandacht krijgt.

Ons kantoor ondersteunt zichtbaar onze overtuiging. Geen vaste werkplekken maar alles zo ingericht dat mensen de werkplek kunnen kiezen die de aard van hun werk het best faciliteert. Met veel glas, transparantie en zichtbaarheid. Het werk moet een ontmoetingsplaats zijn. Mensen moeten benaderbaar en zichtbaar zijn. Van hoog tot laag.

Ook zijn we actief in het faciliteren van de mogelijkheid om thuis te werken. Dat ondersteunen we zelfs zo krachtig dat we in onze kantoren 30% minder werkplekken hebben dan medewerkers. Niet iedereen kan thuiswerken (denk bijvoorbeeld aan onze cateringmedewerkers), maar bij een fulltime werkweek gaan we er vanuit dat iemand gemiddeld één dag per week thuis werkt. Interpolis wil dat mensen ervaren dat ons bedrijf rekening houdt met de persoonlijke situatie.

Medewerkers moeten zich kunnen ontwikkelen. Ook als het om parttime medewerkers gaat. Als iemand graag voor zichzelf wil beginnen en daaraan één of twee dagen per week wil besteden, dan proberen we dat te bewerkstelligen. Of als iemand liever een dag voor de kinderen wil zorgen, dan komen wij daarin tegemoet. Je moet zelf de momenten kunnen kiezen waarop je werkt. En het aantal uur dat je daaraan wenst te besteden. Dit beleid, dat wij Helder Werken noemen, bevalt goed. In feite is onze arbeidsproductiviteit veel hoger dan die van concurrenten.

Het klinkt allemaal best gemakkelijk en vanzelfsprekend maar we zijn er vele jaren mee bezig geweest om dit allemaal goed te laten werken. En het kan nog beter. We organiseren 1 a 2 per jaar een intranetconferentie en dan kan iedereen suggesties doen ter verbetering. Wij stellen ons daar ook kwetsbaar in op. Daar komen veel ideeën vandaan. We hebben ook 1 maal per maand een sparringsgroep. Met 15 tot 20 man uit ons bedrijf. Medewerkers afkomstig van allerlei afdelingen en met allerlei verschillende functies. Dit levert veel informatie en suggesties op.

Eigenlijk zouden die ideeën en suggesties via de normale ‘lijn’ moeten komen, maar daar zijn we gewoon nog niet goed in. Ook dat kan beter.

Call center

We hebben heel veel aandacht gegeven aan ons call center. We zijn gaan werken vanuit een ander gezichtspunt. Er werd wel eens denigrerend gesproken over  call center medewerkers. Maar let wel. Wij communiceren via ons call center met onze tussenpersonen en hun klanten. Onze medewerkers zijn dus in veel gevallen ons 'visitekaartje'. Dan moet je ervoor zorgen dat daar zeer kundige en empathische mensen zitten.

We letten op respons en bezetting. We houden met de planning rekening met calamiteiten of de introductie van nieuwe producten. Bij veel schades door een storm bijvoorbeeld, was vroeger mijn eerste gedachte: “Wat gaat ons dat allemaal kosten?” Nu denk ik: “Hoe kunnen we met onze mensen onze klanten zo goed mogelijk opvangen, en de schade zo snel mogelijk afhandelen?” En met ‘goed’ bedoel ik op een manier zoals ik zelf behandeld wil worden! Binnen 15 seconden moet je iemand van ons aan de telefoon krijgen; geen ingeblikte prietpraat maar een echt mens. We kunnen desgewenst oproepkrachten inzetten of mensen vanuit huis laten werken. Het grootste gedeelte van de schades handelen we af binnen 48 uur! We hebben overzichtelijke elektronische dossiers van onze klanten. Dus degene die de telefoon opneemt kent in een oogopslag de historie van de klant. Het merendeel van de klantvragen lossen we direct aan de telefoon op. Soms zijn situaties dermate ingewikkeld dat de medewerker van het callcenter een specialist in de tweede lijn inschakelt die het dan verder met de klant regelt.

Onze medewerkers van het call center hebben dus een grote verantwoordelijkheid. Ze zijn de hoeksteen van ons bedrijf, zij hebben als enigen contact met de eindconsument op de momenten dat het er echt op aankomt. Wij selecteren onze call center medewerkers op hun sociale vaardigheden zoals hun inlevingsvermogen. Ze zijn bij onze rechtstreekse schakel naar tussenpersoon en klant juist op de momenten die ertoe doen.

Meer ruimte en toch verantwoordelijkheid

Ik ben opgevoed met het idee van ruimte en eigen verantwoordelijkheid. Of het nu om thuiswerken gaat of om het werken op kantoor,  geef de mensen de ruimte. Kom wel met een duidelijke visie die iedereen snapt. Ondersteun ze  bij het invullen van hun verantwoordelijkheid. En geef ze vertrouwen in plaats van regels en controles. Dat past wonderwel bij de coöperatie als businessmodel.
Ik ben bergbeklimmer en dat doe ik met een aantal vrienden. Dan moet je elkaar blindelings kunnen vertrouwen. Anders gaat het mis. En daar gaat het om: vertrouwen. Daar is niets vrijblijvends aan want we moeten wel met elkaar resultaten boeken. Daar komt het op aan; resultaat motiveert. En zo heeft het gewerkt. Deze aanpak heeft  ons vele voordelen gebracht.  We hebben een goede reputatie verkregen en daarmee  ontstond recommandatie.  Mensen vertellen dat door. Wij zijn trots op onze mensen, ons bedrijf én onze resultaten.

Noot van de redactie:
Geïnteresseerd in de hier besproken onderwerpen? Lees de interviews in het dossier Sturen op Verantwoordelijkheid. U leest heel verschillende verhalen met een paar duidelijke overeenkomsten in aanpak en achterliggende visie.