Coöperaties zijn hot en hip. Bestaande coöperaties als Rabobank en Achmea heroriënteren zich op hun ‘roots’. Tegelijk ontstaan er verschillende nieuwe coöperaties, vooral ook in de financiële sector. Denk aan het New B-initiatief in België, aan het Broodfonds of aan Kredietunies die als paddestoelen uit de grond schieten. Tweede Kamerlid Eddy van Hijum (CDA) pleitte er onlangs voor om de kredietunies meer te stimuleren en te ondersteunen. Het coöperatieve gedachtegoed is echter verre van nieuw. De bedenker van de kredietcoöperatie, Friedrich Wilhelm Raiffeisen, werd al lang geleden geboren. Wat kunnen wij leren van het businessmodel van Raiffeisens eerste kredietcoöperatie?

Een man met ideeën

Friedrich Wilhelm Raiffeisen wordt in 1818 in het Duitse stadje Hamm geboren. Als 27-jarige wordt hij burgemeester van Weyerbusch, een dorpengroepje in een vreselijk arm boerengebied: het Westerwald. Hij moet meteen flink aan de bak, want het is vette crisis. Door misoogsten is er honger én geldgebrek. Woekeraars houden de bevolking in hun greep door geld te lenen tegen extreem hoge rentes. Raiffeisen regelt via de regering dat er graan komt, maar er moet contant betaald worden. Om dat probleem op te lossen heeft Raiffeisen een idee: de Broodvereniging. Hij vraagt de rijkeren in het dorp om hun overtollige geld tegen een schappelijke rente ter beschikking te stellen aan de vereniging. De vereniging leent het geld weer uit aan de arme boeren voor brood. Alle boeren die geld lenen, betalen hun geringe schuld na een jaar weer terug en zo is de nood gelenigd. Na Weyerbusch (Broodvereniging) volgen de dorpen Flammersfeld (Koeienvereniging) en Heddesdorf, waar de eerste kredietcoöperatie ontstaat. De basisgedachte is: “Hilfe zur Selbsthilfe”. Wat was het businessmodel van de coöperatie? En wat kunnen we ervan leren?

Het dorp als doelgroep

Het zal niet verbazen Raiffeisen zich richt op de plaatselijke gemeenschap als geheel. Hij is immers burgemeester en vanuit dat oogpunt heeft hij het welzijn en de welvaart van al ‘zijn’ burgers op het oog. Als het echter gaat over de coöperatie is er tegelijk meer over te zeggen. Want specifiek richt Raiffeisens coöperatie zich op rijk én arm. Van de rijken vraagt hij om hun overtollige geld ter beschikking te stellen tegen een schappelijke rente. De armen kon hij daardoor op hun beurt geld ter beschikking stellen om te kunnen leven. Een belangrijke keuze is de geografische afgrenzing: het dorp waar hij op dat moment burgemeester is. En zo kan het gebeuren dat op veel verschillende plekken coöperaties ontstaan, elk opererend in hun eigen gebied. De coöperatie groeit wel, maar wordt geen moloch. Nee, het idee verspreidt zich, waardoor overal nieuwe kleine coöperaties ontstaan die middenin de gemeenschap staan.

De coöperatie: win-win voor arm en rijk

Wat heeft een rijke eraan om lid te worden van de coöperatie? En wat kost het hem? Allereerst krijgt de rijke kredietgever een redelijke rente (3 %) voor het uitlenen van zijn overtollige geld. Hij weet daarbij ook dat het geld goed besteed wordt. Het komt namelijk ten goede aan de gemeenschap. Dat levert tegelijk een goed gevoel op: ik help anderen in het opbouwen van hun bestaan en ik help daarmee ook in moeilijke tijden de gemeenschap. De rijke hoeft hiervoor geen prijs te betalen, maar loopt wel degelijk risico. Hij wordt namelijk verplicht lid van de coöperatie en dan ben je hoofdelijk aansprakelijk. Toch weet Raiffeisen rijken te mobiliseren op basis van de aanspraak op christelijke naastenliefde. Na een aantal jaren wordt het risico minder, omdat alle kredieten keurig netjes worden terugbetaald, de winst binnen de coöperatie blijft en het eigen vermogen overvloedig wordt.

Lees ook:

Drie lessen van briljante businessmodellen

En de kredietnemers? Zij ontvangen geld om hun bestaan weer op te bouwen, ook in tijden van honger en misoogsten. De rente is redelijk: 3,5 % en een provisie van 0,25%. Daarbij krijgen zij ruim de tijd om terug te betalen, zij het wel met ‘zero tolerance’ op afwijken van de terugbetalingsafspraken. Dit alles geeft enerzijds het moeilijke gevoel dat je bij de coöperatie om hulp moet vragen. Maar anderzijds geeft dit het gevoel: “Ik kan het nu zelf. Ik ben niet meer aan de grillen van de woekeraars overgeleverd.” Wel moet er een eerlijke rente betaald worden, maar die is véél lager dan de rente die woekeraars vragen. Ook moet je laten zien dat je kredietwaardig gedrag vertoont. Als je bekend staat als iemand die z’n geld niet goed besteedt en het over de balk gooit, kom je niet in aanmerking voor krediet van de coöperatie. Dit is een belangrijk zelfcorrigerend mechanisme van de menselijke maat.

Sober, maar dichtbij 

Als we het hebben over de distributie- en verkoopkanalen van de Raiffeisen coöperatie, dan is het soberheid troef. Eigen kantoren zijn er in het begin absoluut niet. Geestelijken richten in hun huis een kamer in voor de kredietcoöperatie. Daarin wordt dan een brandkast geplaatst en dat is het. Onderwijzers doen de boekhouding. Dat maakte de coöperaties kleinschalig en sober. Dat droeg niet bij aan de zichbaarheid van de bank, maar hield wel de kosten laag. Ondanks dat is de coöperatie dichtbij, in je plaatselijke gemeenschap. Raiffeisen werkt nauw samen met ‘distributiepartners’ zoals de kerk. Door deze manier van organiseren is er ook sociale controle die nodig was om te kijken of mensen kredietwaardig gedrag vertonen en hun geld op de juiste manier besteden. De link met de plaatselijke kerk en met de burgemeester zorgen ook voor vertrouwen in de coöperatie.

Coöperatieve verenigingen en ‘Sturen op cultuur’

Raiffeisen stelt veel belang in de manier waarop alles wordt uitgevoerd. Mensen die – veelal onbezoldigd – voor de coöperatie werken dienen een levend voorbeeld te zijn van de visie. Niet door het vast te leggen in statuten, maar alleen door de juiste mensen is het duurzame voortbestaan van de Raiffeisen-coöperatie gegarandeerd. Daarom organiseert Raiffeisen jaarlijkse ‘Verbandstagen’ waar hij zijn toehoorders voortdurend bewustmaakt van de ideeën van naastenliefde en zedelijke verheffing die ten grondslag liggen aan de coöperatie, om te voorkomen dat de coöperatieve verenigingen louter financieel gerichte verenigingen werden. Ook op een ander punt is Raiffeisen principieel. Mensen die zich namelijk inlaten met woekeraars (of het nu kredietgevers, -nemers of medewerkers waren), worden subiet uit de coöperatie gezet. Het gaat namelijk om de opbouw van de gemeenschap en het vermogen is gemeenschapsgeld. Het vermogen is immers zorgvuldig opgebouwd door de winst niet uit te keren, maar in de coöperatie te houden door het toe te voegen aan de reserves.

Toezicht: hard op de zachte dingen

Een volgend belangrijk punt uit het businessmodel van de coöperatie gaat over het proces van kredietverlening. Elk kredietverzoek wordt nauwkeurig bekeken. Allereerst wordt het mogelijke risico bekeken. Maar dat is niet het enige. Er wordt vooral gekeken naar het gedrag en de instelling van de kredietnemer. Laat hij of zij kredietwaardig gedrag zien? Vertrouwen we erop dat deze persoon goed met geld omgaat en netjes gaat terugbetalen? Door het plaatselijke karakter van de coöperatie is dit mogelijk. De mensen kennen elkaar immers en kunnen elkaar aanspreken op gedrag. Als klap op de vuurpijl wordt ook gekeken naar de besteding van het te lenen geld. Het moet een zinnige investering of besteding zijn, dus niet een besteding om overdadig te consumeren en dergelijke. Zo voorkomt men een kredietcrisis…. Niet alleen Raiffeisen vindt dit belangrijk, ook de leden zelf. Zij zijn immers hoofdelijk aansprakelijk. En hoewel ze graag andere mensen willen helpen vanuit naastenliefde, willen ze geen onnodige risico’s lopen. Verder is het belangrijk om te vermelden dat de coöperatie een vereniging is van leden. Als lid loop je risico en ben je aansprakelijk, maar heb je ook zeggenschap. Zo kozen de leden uit eigen gelederen een eigen bestuur.

Coöperaties helpen elkáár

Er komt overigens ook een overkoepelend orgaan. De kleine kredietcoöperaties in al de verschillende dorpen zijn kwetsbaar en kunnen zelf ook in de problemen komen. Maar ook daarvoor heeft Raiffeisen een idee. Er komt een Centrale coöperatie waarvan de verschillende kredietcoöperaties lid zijn. Zo zijn de coöperaties in staat om bij te springen voor elkaar.

Wat levert het coöperatieve businessmodel op?

De resultaten van Raiffeisens coöperatieve businessmodel zijn adembenemend. Tijd- en streekgenoot Karl Marx zou er jaloers op zijn. De welvaart en het welzijn in het hele Westerwald is gestegen. Dorpen en stadjes zijn opgefleurd en mensen geven weer zelf vorm aan hun bestaan. In Flammersfeld bijvoorbeeld, is het gelukt om in tien jaar tijd alle boeren die in de handen zijn gevallen van woekeraars weer vrije boeren te maken. Binnen een paar jaar bestaan er 75 coöperatieve verenigingen. En binnen no time verspreidt het coöperatieve gedachtegoed zich door heel Duitsland, over de grenzen, ja over de hele wereld. Op financieel vlak ging het ook goed. In nog geen tien jaar is er een omzet van 40.000 Taler, is er 20.000 Taler uitgeleend en is er een reservekapitaal opgebouwd van 1.500 Taler. En in iets meer dan dertig jaar zijn er drieduizend lokale kredietcoöperaties aangesloten bij de Centrale coöperatie. Ook op lange termijn zijn de effecten nog aanwezig. Want, anno nu hebben coöperatieve banken doorgaans de hoogste kredietwaardigheid en zorgen ze voor stabiliteit in de financiële sector.

Lessen van Friedrich Wilhelm Raiffeisen

  • Een briljant businessmodel ontstaat niet in één keer. Integendeel, het concept ontstaat met vallen en opstaan. Eerst ontstaat er een Broodvereniging, vervolgens een Koeienvereniging, daarna een Liefdadigheidsvereniging die uiteindelijk uitmondt in de Kredietcoöperatie. De lessen die in de tussentijd zijn geleerd, worden steeds meegenomen in het nieuwe idee.
  • De menselijke maat is een randvoorwaarde voor de coöperatie. Omdat onderlinge verbinding een wezenlijk onderdeel is van het businessmodel, moeten de coöperaties relatief klein blijven zodat mensen elkaar kennen, elkaar kunnen vertrouwen en elkaar kunnen helpen. Sociale controle, onderling vertrouwen en de menselijke maat zijn belangrijke hoekstenen in het businessmodel van de coöperatie.
  • De coöperatieve vorm heeft schaalbaarheid in zich, zonder de menselijke maat te verliezen. De lokale coöperaties laten zich eenvoudig dupliceren, waardoor de coöperatieve beweging groeit, terwijl lokale zelfstandigheid blijft.
  • Het idee om mensen te helpen om zichzelf te helpen is een krachtige filosofie. Het is een eerlijk concept voor iedereen en creëert win-win-situaties. De onderlinge afhankelijkheid en het gezamenlijke eigenaarschap versterken dit.
  • Om de kern van een organisatie te behouden, moeten continu de achtergronden, de filosofie en de ideeën worden gedeeld en geborgd. Dit kan op allerlei manieren: aannamebeleid, ‘Verbandstage’ en wat niet al. Als je dat niet doet, loop je het risico dat de organisatie vervalt in een zielloos gebeuren dat niet meer het verschil maakt. Met andere woorden, door het businessmodel en de achterliggende filosofie continu te delen, begrijpen de verschillende stakeholders het en gaan ze zich er ook naar gedragen.
  • Raiffeisen was burgemeester en handelde tegelijk als ondernemer. Het ging dus niet over het dilemma ‘marktwerking’ versus ‘overheidsbesturing’, maar om ondernemerschap te benutten om sociale doelen te realiseren. Maatschappelijke organisaties kunnen hiervan leren door als sociaal ondernemer te denken en te handelen om welvaart en welzijn in een samenleving te bevorderen.

Het is mooi om te zien dat nieuwe initiatieven als het hedendaagse Broodfonds en de Kredietunies weer teruggrijpen naar de oorspronkelijke ideeën van de coöperatie. Deze nieuwe kleinschalige initiatieven zitten vaak nog dichter bij de oorsprong dan de ‘grote jongens’, zoals Rabobank (voortgekomen uit o.a. de Raiffeisenbank), DELA, PGGM en Achmea. Tegelijk is het zeer te waarderen dat juist deze ‘grote jongens’ bewust bezig zijn met het verder vormgeven en opnieuw uitvinden van het coöperatieve gedachtegoed. De lessen van Raiffeisen zijn hiervoor nog steeds zeer bruikbaar. Het zijn ideeën die bewezen succesvol zijn en waarde hebben gecreëerd voor complete gemeenschappen.

In crisistijd.

 

484633xYmAULuTFe5Jeroen Geelhoed is partner bij &samhoud. Samen met Jeroen Kemperman en Jennifer op ’t Hoog schreef hij het boek Briljante businessmodellen.  Deze case is een beknopte versie van de casus uit Briljante businessmodellen.

 

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Complimenten voor het leuke en duidelijke verhaal over de geschiedenis van coöperaties. Ik heb het met plezier gelezen. Het stemt me ook tot nadenken. Hoe kun je het coöperatieve gedachtegoed inzetten in een digitaal tijdperk. Kun je geografische nabijheid vervangen door ‘sociale nabijheid’ zoals lidmaatschap van een virtuele community? Ik ben benieuwd hoe je daarover denkt.

Dat is een mooi punt. Cooperatie is zelforganisatie en internet/social media bieden veel mogelijkheden voor zelforganisatie. Cooperatie en virtualiteit kunnen dus veel voor elkaar betekenen. Eigenlijk gebeurt dat al als je kijkt naar crowdfunding en initiatieven als kiva.org en geldvoorelkaar.nl. Bij een cooperatie is wederzijds vertrouwen en een stukje sociale controle ook noodzakelijk. Maar dat zie je in digitale vorm ook, zoals bij eBay. Toch denk ik dat je af en toe ook fysieke bijeenkomsten nodig hebt om echt verbinding te maken. Bij een cooperatie ben je gezamenlijk eigenaar, heb je een belang en loop je risico. Dan is het handig om in ieder geval de mogelijkheid te hebben om elkaar te zien en echt te spreken.

Met veel plezier gelezen door de medewerkers van een lokale Rabobank! Complimenten.

Erg leuk artikel Jeroen!

Aansprekende en aanstekelijke ideeen die onze samenleving ann0 2013 hard kan gebruiken!

Onderstaand citaat triggerde mij:
“Om de kern van een organisatie te behouden, moeten continu de achtergronden, de filosofie en de ideeën worden gedeeld en geborgd. Dit kan op allerlei manieren: aannamebeleid, ‘Verbandstage’ en wat niet al. Als je dat niet doet, loop je het risico dat de organisatie vervalt in een zielloos gebeuren dat niet meer het verschil maakt. Met andere woorden, door het businessmodel en de achterliggende filosofie continu te delen, begrijpen de verschillende stakeholders het en gaan ze zich er ook naar gedragen.”

Past goed bij de klassieke maar nog immer actuele (maar vaak veronachtzaamde……) opvatting van Peter Drucker in zijn artikel The theory of business. Hij geeft daarbij aan dat het cruciaal is dat de onderliggende opvattingen en uitgangspunten van een business (bijvoorbeeld de cooperatie) regelmatig worden getoetst en eventueel worden herijkt.

Succes Jeroen met je activiteiten!

Eelke Pol

Sluit me aan bij de voorgaande reacties: helder en inspirerend!

Toon alle 5 reacties
x