De discussies over werken op basis van regels of op basis van principes, rule-based versus principle-based nemen toe. De roep om minder regels wordt vrijwel standaard ondersteund door de wens om te werken op basis van meer algemene afspraken zodat er ruimte is voor interpretatie. Wat me daarbij opvalt is dat er al snel veroordelend wordt gepraat over regels en dat werken op basis van principes bijna heilig is. Tijd om beide in een evenwichtiger perspectief te plaatsen.

Ik begin daarbij met de opmerking dat zowel rule-based als principle-based gaan over werken op basis van regels. Het verschil is dat rule-based uitgaat van zoveel mogelijk regels om het gedrag te beïnvloeden en principle-based juist uitgaat van weinig regels en vooral focus op de relevante principes. De vraag die ik mezelf daarbij altijd stel is; wat zijn de verschillen tussen regels en principes? Mijn conclusie na jaren van werken met zowel regels als principes is dat er vaak een hele dunne scheidslijn is. Wat in een bepaalde situatie of omgeving een principe is, kan in een andere omgeving opgevat worden als regel. In beginsel zijn er overigens wel verschillen. Regels zijn in de meest concrete vorm direct sturend voor gedrag van mensen. Het gaat over moeten en mogen. Principes gaan over willen en over zijn. Ze worden primair gestuurd door waarden die je zelf of als organisatie nastreeft en zijn vooral richtinggevende uitgangspunten.

Goed opgestelde principes worden daarom ook afgeleid uit de identiteit die een organisatie nastreeft en de waarden die daar aan ten grondslag liggen. Daarmee gaan ze per definitie vooral over wat goed en slecht is en over wat je wel of niet doet. Niet vanuit moeten en mogen maar vanuit willen en willen zijn. Daarom werkt het bij het opstellen van principes vaak goed om niet alleen te beschrijven wat je wél doet maar ook wat je níet doet.

Een mooi voorbeeld daarvan zijn de principes van South West Airlines. Uit het recept voor succes dat South West al eind jaren ’70 heeft samengesteld blijkt wat voor organisatie ze wil zijn voor haar klanten en medewerkers. Enkele van de principes zijn:

• Houd je bij vervoer over korte afstanden. Vluchten duren nooit langer dan 2 uur.
• Zorg voor blijvend lage tarieven en zeer goede dienstverlening.
• Texas blijft prioriteit nr 1.
• Werk niet samen met andere luchtvaartmaatschappijen.
• Plezier is belangrijk. We zijn trots op onze medewerkers.
• Houd het simpel; kassabonnen als tickets, geen stoelreservering, gratis koffie en donuts bij in- en uitstappen.

Een ander voorbeeld is het Glashelder-principe van Interpolis, in de jaren ’90 opgsteld. Het is ingericht op vertrouwen van haar klanten en medewerkers. Zo hoeven klanten geen bonnen in te leveren en rekenen medewerkers zelf hun aankopen af in de bedrijfskantine. Enkele van de principes die eraan ten grondslag liggen zijn:

• Concrete oplossingen leveren.
• Begrijpelijke voorwaarden opstellen.
• Duidelijkheid over de dekking verschaffen.
• 1 contactpersoon en een helder contact.

Hoewel de principes van SW-airlines en Interpolis inmiddels heel normaal lijken waren beide organisaties de tijd ver vooruit. Uit beide voorbeelden kan worden afgeleid wat belangrijk is in het opstellen van goede principes:

• Maak een samenstelling van principes die externe (klanten) en interne (medewerkers) werking hebben;
• die elkaar aanvullen en versterken;
• en die stand houden.

Bij South West Airlines is in 25 jaar hooguit 25% van de principes aangepast.

En dan nu de crux; zijn we klaar voor het werken op basis van principes? In principe niet. Waarom niet? Omdat we leven in een maatschappij waarin we in toenemende mate veronderstellen dat we onfeilbaar zijn. Ondanks de roep om minder regels accepteren we steeds minder fouten van elkaar en verwachten we dat we alles goed doen, het liefst in één keer, en straffen we elkaar direct af als dat niet het geval is. Aan de andere kant nemen we slechts zeer beperkt verantwoordelijkheid voor de fouten die gemaakt worden en worden regels steeds vaker bewust overtreden. Werken op basis van principes veronderstelt dat je handelt ‘in de geest van’ maar wel met waarden als uitgangspunt. Daar hoort het nemen van verantwoordelijkheid bij en het willen voldoen aan de normen en waarden die gezamenlijk zijn bepaald. Volstaan met mededelen dat je netjes hebt voldaan aan regels terwijl je weet dat je handelen niet strookt met normaal geldende waarden, zoals onlangs weer bleek in de Vestia-affaire, is geen goed uitgangspunt voor werken op basis van principes.

Daarmee is er momenteel nog onvoldoende basis voor het in breed verband werken met principes. Werken op basis van principes kan alleen als we accepteren dat we niet onfeilbaar zijn en dat we daaraan koppelen dat we werken op basis van gedeelde waarden die ons leren wat goed en slecht is en wat we willen zijn.

Zouden we dat kunnen? In principe wel. Als we willen!