Channels

De talentenjacht op de arbeidsmarkt

Wat is er voor nodig om goede mensen aan te trekken? Hoe kan een goed arbeidsklimaat gecreëerd kan worden waarin mensen willen blijven? Dit zijn hoogst actuele themas voor organisaties die moeite hebben om voldoende kwaliteitsmensen te krijgen en te houden. In het huidige klimaat van arbeidsmarktschaarste spelen deze themas bij veel bedrijven.

Lees ook:

Managementmythe van de maand: persoonlijkheidstesten

Wat bepaalt succes in het houden van mensen? Bekend is dat geld wel belangrijk is voor de gewilde talenten, maar lang niet alles is. Wat verder precies doorslaggevend is voor goede mensen om al dan niet bij een organisatie te blijven, is een soort black box. Er bestaan allerlei opvattingen over deze onderwerpen, maar grondig empirisch materiaal is niet voorhanden. Het boek ‘Weg met alle Regels’ speelt op deze lacune in.

Het onderzoek achter ‘Weg met alle Regels’

Het Gallup Instituut , Amerikas belangrijkste onderneming op het terrein van bedrijfs- en opinieonderzoek, heeft twee grote onderzoeken uitgevoerd naar optimaal personeelsmanagement, en daar nu een samenvattend boek over heeft uitgebracht. Meer dan een miljoen werknemers en meer dan 80.000 managers in 400 ondernemingen zijn ondervraagd. Het eerste onderzoek was gericht op werknemers en ging over wat werknemers van hun arbeidsklimaat verwachten. Het tweede onderzoek ging om de vraag “hoe slagen de allerbeste managers erin getalenteerde werknemers te vinden, hun talenten te benutten en hen te laten blijven?”

De onderzoeken van Gallup hebben plaatsgevonden gedurende de afgelopen 20 jaar, en bestaan uit verzamelingen van kwalitatief onderzoek en uitgebreide meningspeilingen . Op basis van een meta-analyse van dit materiaal doet Gallup nu algemene uitspraken. Achter deze uitspraken ligt een theoretisch model, dat in het boek verantwoord is.

Talent aantrekken en houden

Na vooronderzoek bleek dat een set van twaalf vragen de kwaliteit van het arbeidsklimaat goed kan meten. Deze set geeft inzicht in de factoren waaraan voldaan moet worden om de meest getalenteerde mensen aan te trekken en vast te houden. Het is de moeite waard om deze set te laten zien. Vanuit de werknemer gesteld gaat het om de volgende vragen:

  1. Weet ik wat er op mijn werk van mij wordt verwacht?
  2. Beschik ik over de instrumenten en materialen om mijn werk optimaal te kunnen doen?
  3. Kan ik iedere dag doen waar ik het best in ben?
  4. Heb ik afgelopen week erkenning of lof gekregen voor goed afgeleverd werk?
  5. Vindt mijn chef mij als persoon belangrijk?
  6. Wordt mijn ontwikkeling aangemoedigd?
  7. Doet mijn mening ertoe op het werk?
  8. Geeft de ondernemingsmissie mij het gevoel dat mijn werk van belang is?
  9. Zijn mij collega’s uit op kwaliteitswerk?
  10. Heb ik op het werk een beste vriend?
  11. Heb ik de afgelopen zes maanden gepraat met iemand over mijn vooruitgang?
  12. Heb ik in mijn werk voldoende kansen om te leren en te groeien?

Deze set van twaalf vragen kan een manager en adviseur, en een werknemer, eenvoudig toepassen in de organisatie. Vergelijkingen kunnen gemaakt worden tussen bedrijfseenheden. Een belangrijke ontdekking van het onderzoek was dat getalenteerde werknemers in de eerste plaats behoefte hebben aan goede managers direct boven hen. Het bleek dat de relatie met de directe chef meer dan welke andere factor dan ook bepaalt hoe productief en hoe verbonden een werknemer is. Uit het Gallup onderzoek bleek dat managers voor de werknemers belangrijker zijn dan de onderneming. Gallup ging op zoek naar de praktijken van de beste managers.

De excellente manager

Het boek zegt weg met de conventionele overtuigingen en regels, want het onderzoek toont aan dat managers moeten stoppen met geloven dat 1) werknemers onbegrensd potentieel hebben, 2) zij hun medewerkers helpen door zijn of haar minpunten te verbeteren, en 3) anderen aan te doen wat zij jou aandoen een goede weg is. Excellente managers draaien de zaken om. Op basis van hun onderzoek heeft Gallup instituut de volgende conclusie getrokken: “We kunnen dit ene inzicht dat we uit de mond van vele tienduizenden excellente managers optekenden in enkele eenvoudige bewoordingen weergeven:

Mensen veranderen niet of nauwelijks.

Verspil geen tijd aan pogingen er iets in te stoppen dat ze niet hebben meegekregen

Probeer voort te bouwen op wat ze werd meegegeven, dat is al moeilijk genoeg.”

Managers moeten vier taken heel goed beheersen:

  1. Hun werknemers selecteren op talent en minder hechten aan intelligentie, ervaring en doorzettingsvermogen op zich.
  2. De juiste resultaten definiëren en iedereen zijn eigen route naar het resultaat laten vinden.
  3. Op de sterke punten van de medewerkers concentreren, niet geloven in verhalen over transformaties, de meeste tijd besteden aan de beste mensen.
  4. De juiste plaats voor de juiste man vinden, en het conventionele carrièrepad verlaten.

Al beschikken managers over alle visie, charisma, en intelligentie van de wereld, deze vier taken moeten managers beheersen, anders kunnen ze nooit uitblinken als manager.

‘Weg met alle Regels’ daagt de lezer uit!

In Weg met alle Regels staan veel nuttige inzichten en benaderingen. Het boek geeft interessante aanbevelingen aan managers. Het boek biedt ook een aantal opvattingen die het overdenken waard zijn. Het boek daagt de lezer uit om de mening van Gallup te vergelijken met haar of zijn eigen mening en ervaring, en dat is de moeite waard. Het boek is ook nog eens goed leesbaar.

Ik vind een sterke conclusie dat het boek op onconventionele manier overtuigend aangeeft aan managers dat zij in een goed arbeidsklimaat aan hun werknemers richting en aandacht moeten geven als zij hun werknemers goed willen laten functioneren, en dat het voor een chef essentieel is om zeer regelmatig goed praten met zijn mensen. Hoe eenvoudig dit ook klinkt, hier schort het toch vaak aan in organisaties. Het boek maakt een manager ook duidelijk dat hij geregeld bij zichzelf te rade moet gaan en goed met feedback op eigen functioneren om moet gaan, als hij betere prestaties van zijn mensen verlangt.

‘Weg met alle regels’ is ook beperkt

Een eerste beperking van het boek ligt in de wel erg brede interpretatie van de onderzoeksvragen over de talenten van werknemers. Het boek gaat eigenlijk niet over personeelsmanagement, maar over het management van talenten. Nu kan een manager allerlei talenten ontdekken in zijn team, maar er is wel werk dat door een aantal mensen gedaan moet worden, en het is een vraag of de juiste match tussen werkzaamheden en talenten aanwezig is. Er zijn dus productie en structuur die het werk van talenten kaderen. En er zijn veel managers die zeggen dat, zeker in de huidige arbeidsmarktsituatie, de talenten die zij zoeken in ieder geval erg schaars en duur zijn.

Een tweede vraag waar het boek maar beperkt op ingaat is of mensen kunnen veranderen. Het boek stelt dat de beste managers hun mensen alleen vanuit hun talenten laat werken, en hun minpunten hooguit probeert te neutraliseren. Het boek haalt recente neurologische ontdekkingen aan, die melden dat mensen na hun 15 e jaar nog maar beperkt kunnen veranderen (p.64-75). Daaruit leiden de onderzoekers af dat het niet effectief is om iets substantieels te doen aan het verbeteren van zwakke punten van mensen. Het betoogt dat het voor managers verleidelijk is te proberen mensen te transformeren omdat het zo stimulerend is voor hun eigen ego. (p.136-139)

Tot slot: Waar is de wens van de werknemer zelf? In de Gallup-set van twaalf vragen over het arbeidsklimaat zie ik drie factoren; één van werk en prestatie, één van sociale en psychische verbanden, en één van persoonlijk leren en groeien. Deze komen niet goed terug in het vervolgonderzoek naar talenten van medewerkers. Daaruit wordt geconcludeerd dat mensen verder moeten gaan op dat geen waar ze het beste in zijn. Misschien hebben de betrokken werknemers heel andere wensen over hun ontwikkeling.

nientied.gif (22470 bytes)

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een uitdagende recensie, die mij verleidt tot het kopen van dit boek. Zo op de recensie in ieder geval al een uitstekend utigangspunt in het leidinggeven, nl de sterke kanten van medewerkers uit te bouwen, opdat die meer aan bod komen en de zwakkere kanten compenseren! En selecteren op talent ja, natuurlijk! Overigens ben ik het van harte eens met de stelling dat managers veel ( heel veel) met hun medewerkers moeten praten, over ( het verloop van- ) het werk, over betekenis geven in het werk, over drijfveren en ambities. Ook ander onderzoek geeft aan dat het vertrouwen van medewerkers in hun managers bepalend is voor het goed functioneren van medewerker.
Overigens: het leukste deel van het werk van een manager, dat praten!

Regels..

Vertel en leg me uit de regels
en dan dans ik wel in de maat
en zo lang men mij toestaat
af en toe te freaken
even los en uit m’n bol
suis ik door dalen naar pieken
alleen zo hou ik het vol!

Pim ’t Hart(c)1997

“Iedereen deugt, maar waarvoor”
is de titel van een recensie in een bijlage bij NeXT! oktober 2000 van het boek Doe Waar je Goed in Bent (auteur L. v.d. Burg).
Zoek de talenten / duurzame kwaliteiten en matsch die met de eisen van een functie. Managers grijpen te makkelijk naar cursussen, zegt de recensie.
Belangrijk is nu om over betere instrumenten te kunnen beschikkend om vast te kunnen stellen welke talenten iemand heeft, en in hoeverre de werkomgeving – de leidinggevende kan bijdragen aan de ontwikkeling van talenten.
Op de achtegrond speelt mee of de leidinggevende een juiste balans kan vinden tussen mensgericht en taakgericht leiding geven.

Een helder geschreven samenvatting die de lezer prikkelt om het boek te kopen. Maar tegelijkertijd de minpunten van het boek in beeld brengt.
Kortom: Peter Nientied komt er wel!

Haha,
wat een juichende “kritieken”.

De geloofwaardigheid is nihil!

Interessant zijn de stellingen die de onderzoeken van het Gallup Institute gedurende de afgelopen 20 jaar hebben opgeleverd. Nientied zegt dat ze bestaan uit verzamelingen van kwalitatief onderzoek en uitgebreide meningspeilingen waarvan op basis van een meta-analyse nu algemene uitspraken. Achter deze uitspraken worden gedaan uit te komen tot een een theoretisch model.

Beperkingen zijn in een dergelijk onderzoekopzet en gebruikte methodologie natuurlijk aan de orde. Een research van 20 jaar betekent voor mij dat er reeds diverse paradigma’s binen het onderzoek zijn of zullen zijn bijgesteld. Hiervan zie ik in het boek te weinig terug. Verder zijn de beperkingen aan de kant van de uitkomsten zoals gepresenteerd in algemene wetmatigheden, enigzins geincorporeerd met de opmerking “weg met alle regels”. Een dergelijk grootschalige visie op iets wat mens en medewerker betreft raakt natuurlijk aan de kern van een aantal fundamentaeel filosofische vragen. Wat is een mens of medewerker, hoe verandert een mens, wat zijn bepalende factiren die een mens veranderen. Binnen de context van HRM / personeelsmanagement zijn een aantal theorem in het boek genomen om aan te geven dat de werkelijkheid gesimplificeerd kan worden tot een drietal conclusies. Ik denk het niet. De werkelijkheid waarbinnen zich de “werkende mens” en de “homo economicus” is vele malen meer complex dan door het Amerikaanse instituut wordt verondersteld. Niet alleen zijn de basics voor onderzoek te breedschalig en te algemeen, de uitkomsten veronderstellen een eenvoud die geen recht doet aan de door een ieder beleefde werkelijkheid.

Uitsprake in een twintigtal jaren van onderzoek impliceren te komen tot algemene theoretische grondprincipes, als ik de wetenschapsfilosofische principes van Karl popper volg. Helaas schijnt de zucht naar vereenvoudiging van het wereledbeeld in het onderzoek gericht op eenvoudige standaarden in het werkveld van personeelsmanagement. Typisch Amerikaans zou ik geneigd zijn te zeggen, en Nientied legt de zere vinger duidelijk op de tekortkomingen van de onderzoeksconclusies:
1. talenten zijn persoonlijk bepaald en komen tot uitdrukking in prestaties op geleverde werkzaamheden: talent zoeken vaak genoeg hun eigen weg, en een hele hoop talenten zijn onderhuids aanwezig maar inactief. Managers dienen hier wel oog voor te hebbem: een talentmanagement dus;
2. mensen eranderen na hun 15e levensjaar nauwelijks: jaren ben ik verantwoordleijk geweest als senior consultant bij een teste- en talentmanagement bureau. Ik deelde een eenvoudig schema van levensfasen (niet strikt vastgelegd in leeftijdsgrenzen) waarbij ik mensen duidelijk maakte dat er binnen bepaalde leeftijdscohorten verschuivingen plaatsvinden in de wijze van gebruik van talenten en de veraderingsprocessen die niet alleen hormonaal maar ook psychisch plaatsvinden, een zogeheten “maturation of thoughts and behaviour”, zogezegd. Het is dus kul dat mensen niet veranderen, alleen is het wel zo dat de kwaliteiten om te leren anders gaan liggen, men kan minder dan een opgroeiend kind verschillende talen tegelijkertijd leren. En ook de tijd die men werkt bepaalt een groot deel van de mogelijkheden om te (kunnen) veranderen.
3. alle conclusies worden in patroon getrokken vanuit de werkgeversvisie. De werknemer als “onderzoekssubject” wordt min of meer gebruikt om te komen tot de algemene conclusies. Te weinig kwalitatief onderzoeksmateriaal wordt gebruikt om de onderzoeksstellingen te (maat)staven.

Verder van belang zijn de culturele verschillen in personeelsonderzoeken, waarbij algemene gevolgtrekkingen wellicht opgaan voor de Amerikaanse situatie maar of de nationale kenmerken niet apart moeten worden onderzocht is een aparte onderzoeksvraag.

Tevens wordt niet duidelijk waarom – los van de torenhoge “pile”aan boekwerken en vakliteratuur – er geen overkoepelende managementtheoriën zijn die aangeven waarom het individu zo bepalend is in veranderen. Wellicht is het zo dat de medewerker altijd deel uitmaakt van een sociale groep waarbij leiders al dan niet getalenteerd met bepaalde veronderstelde basisvaardigheden zorgdragen voor cohesie en consistentie van het werkveld. Een tweetal items die de meeste medewerkers wensen, vooral omdat de grote groep medewerkers te veel veranderingen niet wenselijk acht. Talent zet je in als de “baas dat wilt” of “wanneer er een coach is die je talenten actief maakt”. Je zult veranderingen van medewerkers alleen veel meer in diepteinterviews kunnen vastleggen, maar dat kost veel onderzoekstijd.

Kortom, het boek is een aanrader met enkele behoorlijke kanttekeningen in onderzoeksmatige zin.

belangrijke conclusies voor managen van talenten worden getrokken op basis van beperkt (neurologisch aanwijsbaar) kunnen veranderen na je 15de jaar.

na deze leeftijd kun je tal van scholingen/oefeningen volgen met resultaat. gelukkig. o.a. managen.

het is meer de vraag wil je aan minpunten werken die b.v. belemmeren, of aan je pluspunten die je verder helpen in beter functioneren in werk en daarbuiten.

vriendelijke groet

f. duindam, marketing-/advies-buro (met opleiding)

Goed artikel, ben ook bereid om het boek te kopen. Kunnen jullie mij aan een boek helpen?
Graag een reactie,
hartelijke groet

Tom Verdam

Ik heb het origineel al een hele lange tijd gelezen en ik mis in deze bespreking een naar mijn idee veel fundamenteler punt.

Wie gelooft dat elke manager een excellente manager kan worden en dat allemaal met zijn medewerkers kan doen? Hypes zoals ´MBA in 1 dag´ etc teren voort op het idee dat elke manager zo maar iets kan. Onzin.

Daarom is het ook zo belangrijk dat bij het selecteren van nieuwe topmanagers of nieuwe managers zoals bv bij de genationaliseerde banken, dat wordt gedaan dmv externe assessments op basis van gewenste profielen en meetbare en observeerbaar gedrag met bv inschakelen van acteurs.

Mijn eigen ervaringen zijn eigenlijk heel positief. Over het algemeen is het zaak om 1-3 blokkers uit een organisatie te verwijderen, het beloningssysteem te veranderen en voldoende nieuw bloed aan te nemen dat op basis van ervaring maar blijft vragen ´waarom´. Dan gaan veel mensen om. Ook in mijn eigen praktijk probeer ik voortdurend met teams en afdelingen zoveel mogelijk regels ter discussie te stellen.

Veel mensen kunnen wel maar durven niet.  Veel anderen denken dat ze alles kunnen, maar kunnen het niet!

Tony de Bree

http://www.dagboekvaneenbankier.nl

p.s.

Mijn kooptip. Koop dit boek als origineel in het Engels en dan 2e hands!

[…] artikel: Korte oplossingsgerichte coaching door: Gwenda Schlundt Bodien en Coert Visser Graag uw aandacht voor een nieuwe, effectieve vorm van […]

[…] Lees de recensie op deze site, publicatie 2000, van het standaardwerk op dit gebied: Weg met alle Regels. Wat de beste managers anders doen. […]

Toon alle 11 reacties
x
x