Veranderende verwachtingen van jonge medewerkers – is dat een complex of ‘gewoon’ een ingewikkeld vraagstuk? En integratie van duurzaamheid in de organisatiestrategie? En de aanpak van toenemend ziekteverzuim?

Als leidinggevende word je geconfronteerd met uitdagingen in soorten en maten. Om deze effectief het hoofd te bieden, is het van belang om elk vraagstuk passend te benaderen. In mijn praktijk zie ik dat leidinggevenden vaak dezelfde handelswijze toepassen op verschillende typen vraagstukken. Vooral bij complexe vraagstukken loop je dan het risico dat ze een terugkerend probleem gaan vormen – en onnodig veel tijd en aandacht gaan vragen.

In dit artikel beschrijf ik het verschil tussen complexe en ingewikkelde vraagstukken, hoe je ze herkent en je benadering aanpast op het type vraagstuk dat zich voordoet.

Praktijkvoorbeeld: complexe vraagstukken kun je niet ‘fixen’
In een dienstverlenend bedrijf worden projecten stelselmatig buiten planning en budget opgeleverd. De organisatie is sterk in het fixen van korte-termijnproblemen: een receptioniste die zich last minute ziekmeldt, een chauffeur die zich toch op een andere locatie moet melden dan gepland… het zijn uitdagingen die de organisatie effectief oplost. Ze past deze benadering ook toe op het ‘projectprobleem’: iedereen die ‘iets’ met projecten doet gaat een Prince2-training volgen. Daarnaast spreekt het MT af om strakker op mijlpalen en deadlines te sturen.
Na een half jaar is de conclusie dat de situatie er niet veel beter voor staat. Er lekt nog steeds te veel geld weg naar projecten. Projectleden worden overvraagd, omdat de looptijd van projecten overlapt. De eerste twee projectmanagers melden zich ziek… Dit blijkt een probleem dat niet zomaar te ‘fixen’ is. Maar wat is dan de weg vooruit?

Complex of ingewikkeld?
We gebruiken de termen ‘ingewikkeld’ en ‘complex’ vaak door elkaar. Maar als we vraagstukken effectiever willen benaderen, is het raadzaam om het onderscheid tussen deze twee typen vraagstukken te herkennen. Ik maak daarvoor graag gebruik van het Cynefin-framework. Het werd in 1999 ontwikkeld door Dave Snowden, toen hij werkte bij IBM Global Services.

Het Cynefin-model helpt leidinggevenden onderscheid te maken tussen verschillende soorten problemen en hun aanpak daarop af te stemmen.

In totaal beschrijft het Cynefin (spreek uit: kuh-nev-in)-framework vijf besluitvormingscontexten of ‘domeinen’:

1. Eenvoudig (Clear)
2. Ingewikkeld (Complicated)
3. Complex
4. Chaotisch (Chaotic)
5. Onduidelijk (Confused, onzeker welk domein van toepassing is

In de dagelijkse werkpraktijk van leidinggevenden zijn vooral de eerste drie typen vraagstukken aan de orde. Hoewel onze huidige geopolitieke situatie ook kenmerken vertoont van chaotische patronen, beperk ik me voor dit artikel tot de kenmerken van eenvoudige, ingewikkelde en complexe vraagstukken.

Eenvoudige problemen kenmerken zich door stabiliteit en een duidelijke relatie tussen oorzaak en gevolg. Vaak is het juiste antwoord vanzelfsprekend. Bijvoorbeeld: het uitvoeren van een brandveiligheidscontrole volgens wettelijk vastgestelde normen. Dit is een duidelijk, voorspelbaar proces. Als alles aan de eisen voldoet, wordt het pand goedgekeurd zonder dat er verdere interpretatie of maatwerk nodig is.

Ingewikkelde vraagstukken kennen meerdere juiste antwoorden. Hoewel er een duidelijke relatie is tussen oorzaak en gevolg, kan niet iedereen die zien. Dit is het domein van expertise: met de juiste kennis en door inzet van denkvermogen, kun je je aanpak bepalen en het vraagstuk oplossen. Het opstellen van de jaarrekening voor een organisatie met meerdere entiteiten is hiervan een voorbeeld. Ook veel technische vraagstukken vallen in dit domein.

In een complexe context kunnen de juiste antwoorden niet klip-en-klaar worden uitgedragen. Hoe behoud je bijvoorbeeld jonge medewerkers die minder waarde hechten aan hiërarchie, maar wel zingeving, autonomie en inclusie verwachten? Voor een dergelijk vraagstuk bestaat geen snelle fix en is expertise vanuit één kennisgebied niet voldoende. Complexe vraagstukken veranderen steeds, kennen geen lineaire oplossing, gedrag en cultuur spelen grote rol. Wat werkt, ontdek je al doende.

Praktijkvoorbeelden: het Cynefin-framework in programma-management

Een IT-manager vertelt: “Het Cynefin-model resoneerde direct bij me. Het model heeft me vaak geholpen om uit te leggen waarom een iteratieve en adaptieve aanpak essentieel is in complexe omgevingen. En laten we eerlijk zijn: software-engineering is complex – en die complexiteit neemt overal toe.

Ik heb vaak weerstand gezien tegen meer adaptieve vormen van leiderschap. Stakeholders zeggen dan: “Dit is gewoon een ingewikkeld probleem, geen complex probleem” en bedoelen daarmee dat beter plannen of harder werken het wel oplost. Maar soms kun je simpelweg geen perfect plan maken, zeker niet als de tijd dringt.

Op die momenten werkt het alleen maar tegen je om zekerheid te forceren. In plaats van te doen alsof je elke stap kunt voorspellen, kun je beter een ambitieus doel stellen, slimme mensen verzamelen en in kleine, effectieve stappen toewerken naar waar je wilt komen.”

Wat gaat er mis als je ‘complex’ en ‘ingewikkeld’ vermengt?

Veel leidinggevenden zijn sterk in het oplossen van problemen: analyseren, plannen maken, besluiten nemen, uitvoeren. Die aanpak werkt goed bij ingewikkelde vraagstukken. Maar wat als je met iets te maken hebt dat zich niet laat overzien, dat verandert terwijl je ermee bezig bent, of waar meerdere waarheden naast elkaar bestaan? Dan heb je niet genoeg aan fixen. Dan is er iets anders nodig.

Praktijkvoorbeeld: de werkweek van 70 uur

In een accountancy-organisatie is het businessmodel van oudsher gebaseerd op veel uren maken en een vaste omzet draaien. Werkweken van 70 uur zijn lange tijd de norm geweest. De oudste partners, die deze norm hebben helpen vormen, houden eraan vast. Het is hun vertrouwde manier van werken en hun referentiekader voor wat ‘commitment’ betekent. Jongere partners kiezen echter steeds vaker bewust voor een werkweek van rond de 50 uur. Zoals een van hen het verwoordt: ‘Want thuis ben ik óók partner.’

De oudere partners ervaren die keuze als een teken van gebrekkige toewijding. In hun optiek is het probleem simpel: jonge partners moeten ‘gewoon hun verantwoordelijkheid nemen’ en meer uren maken. De oplossing die ze voor dit ‘probleem’ aandragen, is dan ook even voorspelbaar als ineffectief: harder sturen op aanwezigheid, het beperken van verlofregelingen en het impliciet ontmoedigen van andere keuzes.

De situatie bij dit accountancykantoor laat zien wat er gebeurt wanneer een complex vraagstuk wordt behandeld alsof het 'slechts' ingewikkeld is. Wat in wezen een vraagstuk is over waarden, generaties, werkcultuur en maatschappelijke verandering, wordt teruggebracht tot een kwestie van inzet en aanwezigheid. De oudere partners kiezen voor een bekende oplossing: harder sturen op uren en strakker handhaven van bestaande normen. Maar juist door het probleem als een technische, enkelvoudige kwestie te benaderen, blijft de onderliggende spanning onbenoemd.

Wanneer leidinggevenden complexe vraagstukken verwarren met ingewikkelde, proberen ze grip te krijgen via analyse, beleid of controlemaatregelen.

Dat lijkt daadkrachtig, maar in werkelijkheid bestrijd je dan alleen de symptomen. De werkelijke dynamiek – de botsing van normen, behoeften en beelden van goed werk – blijft buiten beeld. Dat werkt demotivatie in de hand: medewerkers voelen zich niet gehoord, vernieuwende ideeën blijven liggen en het vertrouwen daalt.

Het gevolg zie je in deze casus: jong talent vertrekt, de interne cultuur verhardt en het rendement op HR-investeringen blijft uit. Zolang het leiderschap vasthoudt aan oude definities van commitment en het vraagstuk blijft benaderen als iets dat ‘gewoon opgelost moet worden’, verandert er wezenlijk niets. Sterker nog: je bestendigt het probleem er juist mee, waardoor het een terugkerend en taai vraagstuk wordt.

Hoe het ook kan: effectief leiden door een complexe context

In een complexe omgeving vol onzekerheid en tegenstrijdige belangen werkt sturen op controle of een strak plan zelden.

Een complexe realiteit vraagt om een andere benadering: vertragen, luisteren en samen betekenis geven aan wat werk, leiderschap en succes vandaag betekenen. Wat deze situaties vragen, is een ander soort leiderschap: niet oplossingsgericht, maar betekenisgericht.

Die betekenis geef je samen. Want dat is een ander kenmerk van complexe vraagstukken: ze bestaan uit meerdere facetten, waardoor je ze als leidinggevende niet alleen kunt overzien of oplossen. Leiders die effectief opereren in complexiteit, stellen daarom veel vragen. Ze bepalen de richting, maar wel in de wetenschap dat ze meerdere zienswijzen nodig hebben om de juiste stappen vooruit te bepalen.

Vernieuwende leiders zijn doelgericht nieuwsgierig: ze onderzoeken zonder oordeel, ook als iets onlogisch of ongemakkelijk voelt. Ze durven te handelen zonder vooraf te weten wat de precieze route is. Ze kiezen bewust voor een iteratieve benadering: kleine stappen, samen leren onderweg en bijsturen waar dat nodig is.

Die verschuiving van controlegericht naar betekenisgericht leidinggeven is niet per se gemakkelijk. Veel leidinggevenden zijn immers juist manager geworden omdat ze sterk zijn in analyseren, besluiten nemen en oplossen. De tijd nemen om je tot complexe vraagstukken te verhouden levert vaak spanningsvelden op, zowel voor de leidinggevende zelf als in zijn/haar agenda. In mijn derde artikel geef ik daarvoor enkele pragmatische handreikingen, onder de noemer ‘het functieprofiel van de vernieuwende leider’.

Mirjam Boxen is veranderkundige, spreker en interim (programma)manager.  Dit artikel is gebaseerd op haar nieuwe boek Uit de groef, in de stroom – Vaardig leiderschap in een verbonden wereld.

Dit is het tweede artikel uit een reeks van drie artikelen over vernieuwend leiderschap:
1. Vernieuwen is eenvoudig (maar niet simpel) – 24 juni 2025
2. Complex of ‘gewoon’ ingewikkeld? Of: hoe je oppervlakkige oplossingen voorkomt.
3. Het functieprofiel van de vernieuwende leider.