Dit is het eerste artikel uit een reeks van drie artikelen over vernieuwend leiderschap:

1. Vernieuwen is eenvoudig (maar niet simpel)
2. Ingewikkeld is iets anders dan complex (en hoe je het verschil herkent)
3. Het functieprofiel van de vernieuwende leider

Vernieuwen is eenvoudig (maar niet simpel)

In veel organisaties lopen vernieuwende initiatieven vast op team- en overlegstructuren, gewoonten en overtuigingen over de rol van leiderschap. In dit artikel beschrijf ik hoe je die blokkades herkent en welke eenvoudige, maar krachtige interventie vernieuwing weer op gang kan brengen.

Eenvoudig betekent hier niet: gemakkelijk. Maar wel: helder, concreet en toepasbaar.

Een praktijkvoorbeeld: interne focus, klant buiten beeld
Een succesvolle IT-organisatie gelooft sterk in haar productaanbod. Eén van de directeuren heeft in het verleden nog meegebouwd aan de broncode van de gebruikte software. De ontwikkelaars die in die oude code kunnen werken, hebben informeel een streepje voor. Zij krijgen de uitdagende projecten en worden als eerste betrokken bij innovatietrajecten.
De trots op haar eigen software maakt dat vernieuwing in de organisatie vooral betekent: het doorontwikkelen van het bestaande productaanbod. Klantfeedback speelt geen rol in de ontwikkelkeuzes, kritische klanten worden niet bevraagd.
Steeds meer domineert de interne focus: de organisatie ontwikkelt wat ze zélf denkt dat goed is. Soms pakt dat goed uit, maar regelmatig blijken producten laat in het ontwikkelproces geen marktwaarde te hebben. Dat frustreert ontwikkelaars, kost geld en levert lastige vragen op van aandeelhouders.

Waar loopt vernieuwing op vast?

De ontwikkeling van nieuwe producten, diensten of werkwijzen heeft als doel om je organisatie succesvol aan te passen aan veranderende omstandigheden. Hiervoor heb je allereerst goede ideeën nodig. Soms liggen die buiten de organisatie, zoals een technologische ontwikkeling die je kunt benutten. Vaak zijn ze al in je organisatie aanwezig, maar komen ze door structuur, cultuur of leiderschapsstijl niet naar boven. Onderstaande kenmerken kunnen hiervan een signaal zijn.
Wellicht herken je er enkele?

Onvoldoende zicht op de buitenwereld

• Transactionele klantrelaties: de organisatie ziet de klanten, burgers of patiënten als het statische eindpunt van de keten. Wat zij echt nodig hebben, wordt niet verkend.
• Tunnelvisie: innovatie gebeurt op basis van wat intern logisch lijkt, niet op basis van externe trends.
  In beide gevallen ontstaat disconnectie met veranderende klantbehoeften of maatschappelijke ontwikkelingen.

Externe signalen stromen niet door

• Versnippering: verschillende teams of programma’s werken los van elkaar aan vernieuwing. Doordat onderling niet wordt afgestemd, ontbreekt synergie en raken signalen van buiten onderweg verloren.
• Gebrek aan besluitvorming: in vergaderingen mag iedereen meepraten over alles, maar niemand hakt knopen door. Agendapunten worden doorgeschoven naar het volgende overleg of verdwijnen stilzwijgend van de agenda. Signalen worden niet omgezet in concrete acties.

Cultuur remt vernieuwing af

• Angstcultuur: nieuwe ideeën worden niet gedeeld uit angst voor vervelende reacties of afwijzing. Medewerkers houden hun ‘gekke’, maar potentieel briljante, idee voor zich.
• Beperkte input: ideeën van mensen buiten de dominante groep (bijvoorbeeld het management, de oude rotten, de afdeling die de meeste omzet genereert) worden niet gehoord. De uitkomst van het vernieuwingsproces is daarmee eenzijdiger en wordt niet vanzelfsprekend door iedereen geaccepteerd of gedragen.
  

Problemen worden te simpel benaderd

• Symptoombestrijding: complexe vraagstukken (bijvoorbeeld projecten die steeds uit de tijd en budget lopen) worden benaderd alsof ze eenvoudig zijn en met een planmatige aanpak kunnen worden opgelost. Daardoor blijven onderliggende oorzaken bestaan.
• Weinig ruimte voor leren: reflectie en feedback zijn geen gewoonte en worden als kritiek ervaren. Daardoor ontstaat er geen gezamenlijk leerproces en ontwikkelt de organisatie zich niet.

Hoe het ook kan

In mijn werkpraktijk zie ik dat succesvolle vernieuwing begint bij van buiten naar binnen denken: wat leeft er bij klanten, burgers, partners of andere betrokkenen? Die signalen vormen het vertrekpunt. Vernieuwing komt tot stand als leidinggevenden deze signalen serieus nemen en de omstandigheden realiseren waarin de organisatie deze signalen kan omzetten in betekenisvolle actie.

Vernieuwende leidinggevenden betrekken een diversiteit aan medewerkers bij het duiden van kansen. Ze tonen zich nieuwsgierig naar nieuwe ideeën en verwelkomen constructief-kritische geluiden over wat er níet meer werkt. Ze steunen  de vereenvoudiging van processen of structuren, zodat vernieuwers in de organisatie elkaar gemakkelijker kunnen vinden. Ze houden de buitenwereld doorlopend in beeld en stimuleren medewerkers om die stap ‘naar buiten’ ook regelmatig te zetten.

Een praktijkvoorbeeld: samen ontwikkelen
Een MBO College in de Randstad leidt jongens en meiden op voor het vinden van ICT- en technologische oplossingen, twee sectoren die in Nederland in de top 5 van aanjagers van innovatie staan. Om studenten af te leveren met relevante, actuele kennis van hun toekomstige werkomgevingen, is samenwerking met het bedrijfsleven noodzakelijk. De directeur van de opleiding initieert daarom jaarlijks meerdere innovatieve samenwerkingen, met bedrijven als Siemens, de Koninklijke Metaalunie en lokale mkb-bedrijven. Lokale overheden treden vaak op als opdrachtgever. Andersom krijgen deze organisaties via kennissessies een inkijkje in actuele ontwikkelingen in AI en lasrobotica, die zij in hun organisatievraagstukken kunnen toepassen.

Binnen de organisatie, is de directeur steeds op zoek naar initiatieven die passen bij zijn visie van ‘samen ontwikkelen, waarbij iedereen leert’. Hij stimuleert docenten om buiten de muren van de opleiding aan de slag te gaan, waardoor zij ontdekken hoe hun doorleefde kennis ook in de huidige context van grote waarde is. Het resultaat van het ‘samenwerken in de context’ zijn meerdere technische innovaties, waar zowel de bedrijven, burgers als de studenten van profiteren.

De sleutel: generatieve verbindingen

Om je als organisatie succesvol aan te passen aan steeds veranderende omstandigheden, is samen leren en ontwikkelen een effectieve route. Dat klinkt eenvoudig, maar het blijkt in de praktijk verrassend lastig. Vooral als de druk toeneemt of als de opgaven onoverzichtelijk zijn, is het verleidelijk om snel in de actiestand te schieten, besluiten te nemen in kleine kring of oplossingen te zoeken binnen het bekende.

Als leidinggevende kun je een belangrijke rol spelen in het laten ontstaan van de omstandigheden waarin samen leren en ontwikkelen floreren. Verbinding is daarbij onmisbaar - en dat is meer dan een overleg plannen. Als je wilt dat het contact met mensen binnen en buiten je organisatie iets nieuws mogelijk maakt, is het zaak verbindingen aan te gaan waarin mensen zich veilig voelen om halve ideeën te delen, ruimte is voor verschil en er gezamenlijk wordt gezocht naar wat wél werkt. Zulke verbindingen noem ik generatieve verbindingen.

Ze zijn mogelijk tussen leidinggevenden en teams, binnen teams, met klanten/burgers/patiënten én tussen partijen in overheid, bedrijfsleven en onderwijs. Generatieve verbindingen:

• inspireren en brengen nieuwe energie;
• nodigen uit tot nieuwsgierigheid en openheid;
• leiden tot synergie: het geheel is meer dan de som der delen;
• zijn dynamisch en gelijkwaardig;
• draaien om een gedeelde intentie.

Uit de groef

Generatieve verbindingen ontstaan niet vanzelf. Ze vragen om nieuwsgierigheid, het durven vertragen en het aanboren van collectieve intelligentie. De leidinggevenden die ik ontmoet, geven aan dat gezamenlijk vernieuwen iets anders van hen vraagt dan ze gewend zijn. Immers, veel leidinggevenden zijn groot geworden in een traditionelere vorm van leiderschap, gebaseerd op voorspelbaarheid, beheersing en logica. Het is daarom logisch dat hun rolopvatting bestaat uit veel elementen van dit type leiderschap – en dat het de rol is waarop we onder druk terugvallen.

Precies op dit punt is samen vernieuwen ‘eenvoudig, maar niet gemakkelijk’. Het vraagt van leidinggevenden dat ze bewust ‘uit de groef’ stappen van het opsporen en oplossen van problemen, het managen van interne processen en het behouden van grip. Als je kiest voor samen vernieuwen, kies je voor een bredere blik. Je kijkt om je heen, naar je team, je samenwerkingspartners, de maatschappelijke context. Je onderzoekt waar beweging mogelijk is en leert terwijl je met elkaar vormgeeft aan vernieuwende samenwerkingen, diensten of producten.

Van klein naar groot: fractaal denken

Een fractaal is een patroon dat zich steeds herhaalt en er op microniveau hetzelfde uitziet als in het grote geheel. In organisaties betekent dat: wat op kleine schaal werkt, heeft op grotere schaal impact. Een individuele leider die actief verbinding maakt, blokkades voor vernieuwing doorbreekt of ruimte biedt voor gezamenlijk leren, kan daarmee invloed uitoefenen op zijn hele organisatie – en daarmee zelfs op de positie van de organisatie in de markt.

Een praktijkvoorbeeld: meer omzet door samen vernieuwen
Zo deed ik in 2015 al eens onderzoek naar vernieuwend leiderschap binnen twee vergelijkbare BV’s. De directeuren van beide BV’s pakten de zaken nogal verschillend aan, vooral als een medewerker met een nieuw idee de directiekamer binnen liep. 

Eén van de conclusies van het onderzoek was dat de reactie van een leidinggevende op een vernieuwend idee van een medewerker, doorwerkt in de bereidheid van medewerkers om mee te werken aan innovatie – en uiteindelijk het verschil maakt in of zijn organisatie meer of minder succesvolle innovaties naar de markt brengt. Naast het verschil in ervaren motivatie en waardering binnen de BV’s, was er een significant verschil tussen de omzet die beide BV’s jaarlijks maakten met innovaties: 31 procent van de omzet in BV A kwam uit innovaties tegen 10 procent in BV B. In een vergelijkbare markt.

Een leidinggevende die bewust en herhaaldelijk laat zien hoe je samen kunt vernieuwen, maakt het voor anderen in de organisatie gemakkelijker om mee te bewegen. Het uitnodigen van een onverwacht perspectief (de trainee? De burger?), het betrekken van een externe partner of het open bespreken van een ongemakkelijke kwestie zijn alle voorbeelden van hoe vernieuwing in verbinding vorm kan krijgen.

Ze vormen kiemen die op andere plekken in de organisatie navolging krijgen. In plaats van top-down verandering, ontstaat zo beweging van binnenuit. Als meerdere van die kleine bewegingen dezelfde richting op wijzen, ontstaat er een stroomversnelling. Vernieuwing hoeft dan niet te beginnen met grootscheepse programma’s, maar kan ontstaan in het klein – zolang de bedoeling helder is en de actie congruent met die bedoeling.

Spoedig verschijnt deel 2: Ingewikkeld is iets anders dan complex (en hoe je het verschil herkent).

Mirjam Boxen is veranderkundige, spreker en interim (programma)manager. Dit artikel is gebaseerd op haar nieuwe boek Uit de groef, in de stroom – Vaardig leiderschap in een verbonden wereld.