Fractale patronen als ingang voor organisatieverandering

‘Wat je nu doet, is wat je altijd doet,’ zegt Peter. Hij deelt zijn favoriete oneliner in de weekly standup call, niet toevallig, direct na de bijdrage van Charlotte van de helpdesk. Hij ergert zich namelijk al maanden aan de manier waarop zij omgaat met klanten, en daar altijd een of ander excuus voor heeft. Hij hoopt dat zij en de andere teamleden de hint begrijpen. Dat hij daarmee zelf ook ‘doet wat hij altijd doet’, namelijk commentaar leveren via de band, heeft hij niet in de gaten.

‘We are not stuff that abides, but patterns that perpetuate themselves’
Norbert Wiener, The Human Use of Human Beings

De essentie van patronen is dat ze zich herhalen. In het klein zie je overal terug wat je in het groot – op patroonniveau – doet.

In de organisatie van Peter moet je bij binnenkomst letterlijk om de receptie heen om binnen te komen. Calls mogen alleen via Teams worden gevoerd, beschermd met een wachtwoord. Breekbare spullen staan keurig in vitrines, overal hangen bordjes met instructies en waarschuwingen. En mensen spreken elkaar dus ook alleen via de band aan, in de hoop dat het opgepikt wordt. Het zijn allemaal ‘fractalen’ waarin je een dominant organisatiepatroon terugziet: we zijn hier voorzichtig.

Niet zo gek, als je nagaat dat ze gevoelige informatie verwerken. Maar het zit ze ook in de weg om de gewenste continue verbetering in het DNA te krijgen. Net als een roosje van een broccoli dezelfde structuur heeft als de hele stronk (en een stukje van een roosje ook weer), zie je de cultuur van een organisatie terug in heel veel ‘fractalen’: micro-uitingen van de grotere patronen. Organisatiepatronen zijn een samenspel van (uitingen van) allerlei gedragingen bij elkaar. En de organisatiecultuur is weer niets meer dan het samenspel van die patronen. Je ziet die cultuur dan ook in heel veel kleine uitgingen terug.

Je kunt een organisatiecultuur snel herkennen, als je fractalen leert spotten.

Fractalen van cultuurpatronen zijn er in vele soorten en maten.

Denk maar aan:

• Hoe de website eruitziet
• Hoe je ontvangen wordt: of en waar je je auto kan parkeren bij aankomst, hoe je aangesproken wordt bij binnenkomst, of je meteen kan doorlopen, of je een kopje koffie krijgt (en wat voor koffie …), aan hoeveel regels je je te houden hebt
• Of calls beginnen met een praatje pot, persoonlijke vragen of dat je direct de inhoud induikt
• Hoe netjes, steriel of juist persoonlijk de gangen en werkruimtes eruitzien
• Hoeveel mensen eerder inloggen op de online meeting; of, hoe en met wie ze in gesprek gaan
• Wat mensen aan hebben (en tegenwoordig: wat ook niet…?) tijdens meetings, of ze bij online calls standaard een achtergrondje aanhebben of zichtbaar zijn tussen weggeslingerde spijkerbroeken van de puberzoon
• Wie met wie praat tijdens een lunch of borrel, en tijdens formele meetings.
• Hoeveel lijstjes, stickers, bordjes, uitgeprinte plannen, online whiteboards er gebruikt worden, en wie die maakt (of mag maken)

En oneindig veel meer.

Toen iedereen nog live naar het werk ging zag je fractalen fysiek in de ruimte in en rond de organisatie. In de huidige, meer online en hybride werkelijkheid, zie je dat ook in de mate van offline contacten en de manier waarop online samenwerkingen worden ingevuld. Cultuur uit zich namelijk altijd. En dus kun je zowel online als in de fysieke ruimte fractalen treffen.

Maar pas op: niet alles wat je ziet of hoort is een fractaal.  Soms zie je iets wat slechts een deel van een patroon is, of staat het op zichzelf. Als stelregel hanteren we: zie je iets een keer, dan is het toeval, zie je het twee keer, dan is dat interessant, zie je het drie keer, dan zou er wel eens sprake kunnen zijn van een patroon.

Een fractaal is bovendien niet zo letterlijk als bij de broccoli hetzelfde als het geheel, maar een uiting waarin je dezelfde kenmerken en structuur terugziet. Toen we hij een hogeschool specifiek op zoek gingen naar fractalen om de organisatiecultuur te duiden, zagen we op verschillende manieren de spanning tussen aandacht voor het individu en samenwerken vanuit gezamenlijkheid terugkomen. In hoe in lessen individu volledig in de spotlight staan, op de website waar vooral de grote successen van individuele oud-leerlingen worden uitgelicht en in de vele briefjes met instructies om rekening met elkaar te houden, die op grote schaal worden genegeerd. Allemaal fractalen van hetzelfde patroon, ook al zijn ze alle drie anders.

Dat maakt ook dat het spotten van fractalen als ingang om een cultuur inzichtelijk te maken, een getraind oog vraagt. Waarin het bovendien van belang is om eigen aannames, voorkeuren en verwachtingen tijdelijk los te laten. Om feitelijk te observeren en opvallende zaken hooguit als hypothese te hanteren tot je meer bewijs hebt. Om ook te zien wat er ontbreekt, wat er juist niet is maar wat je, vanuit de logica van het systeem, wel zou verwachten.

Dat kun je alleen als je de vaardigheid hebt om een mentaal model op te bouwen van het systeem zelf. Modelleren noemen we dat ook wel. Een beetje zoals een antropoloog verwonderd naar een andere cultuur kijkt en daar chocola van probeert te maken.

En als je fractalen leert herkennen, wat kun je er dan mee?

Door fractalen met elkaar in verband te brengen, kun je vanuit hele concrete observaties een snelle doorkijk geven in je organisatiecultuur. Zonder dat je daar eerst heel uitgebreide onderzoeken voor hoeft te starten.

Als je die observaties koppelt aan cultuurpatronen die je erin herkent en dat toetst met een dwarsdoorsnede van de organisatie, kun je met die groep samen de betekenisgeving (af-)maken. Of het nu waar is of niet wat jij als onderzoeker ziet, is namelijk niet erg relevant als de organisatie zelf het niet herkent.

Het doel is dan niet zozeer de waarheid op tafel te leggen. Het doel is om inzicht te bieden in hoe de cultuur in elkaar steekt, met concrete voorbeelden die men dagelijks tegenkomt, om te bepalen wat daarvan wenselijk is en wat wellicht ook niet. Zodat de organisatie zelf daar iets mee kan, voorbij het ‘goh, interessant om te weten’.

In de praktijk

Fractalen

In deze organisatie observeren we op het hoofdkantoor en bij meerdere vestigingen. Een van de patronen die we menen te zien, is de tegenstelling tussen enerzijds veel persoonlijke elementen, aandacht voor de mensen en gezelligheid, en anderzijds een heldere zakelijke lijn.

Tijdens onze observatiemomenten vangen we onder meer een deel van een bila op tussen een leidinggevende en een medewerker. We horen en zien hoe in het gesprek de meeste tijd en aandacht wordt besteed aan caseload, cijfers en to do’s. Als dit besproken is, komt als laatste agendapunt de persoonlijke werkbeleving aan bod. 

We zien ook overlegruimtes met exact dezelfde inrichting, zelfs de theedoos staat op dezelfde plek op tafel, overal open, met een doos tissues en een plantje ernaast. Als je geblinddoekt op een van de locaties zou worden neergezet, heb je als het ware geen idee op welk van de locaties je bent. 

Benoemd cultuurpatroon

We duiden deze observaties als een doorgeschoten kwaliteit van de zakelijke kant waar deze organisatie ook goed in is. Er ontstaat, in onze termen, ‘micromanagement’; zoveel nadruk op de zakelijke details dat het sociale in de verdrukking komt.

Dit patroon staat naast een ander patroon van juist veel aandacht voor het sociale aspect. Het is juist de balans die ze daar vaak tussen vinden die hen onderscheidend en daarmee succesvol maakt in een competitieve markt. Alleen zien we hier dus het zakelijke zo ver doorgevoerd worden, dat het sociale, persoonlijke, uit het oog verloren dreigt te raken.

Zelf betekenis geven

Als we bij dit patroon aankomen in de terugkoppeling, krijgen we van ongeveer de helft van de groep flink tegengas. Het wordt ontkracht, vergoelijkt. De andere helft zegt niets.

We plaatsen onze observaties opnieuw expliciet in het bredere patroon, die van de balans tussen zakelijk/commercieel en persoonlijk/sociaal. We geven ook nog wat extra voorbeelden die voor ons dit patroon toonden.  Dit helpt om er open naar te kijken, maar het ook juist nog minder uit de weg te kunnen gaan. De vele voorbeelden maken het onvermijdelijk, er is veel ‘bewijs’ dat hier iets aan de hand is. Over hoe ze dit duiden gaan we vervolgens verder het gesprek aan.

Gaandeweg ontstaat meer herkenning. En als dat gebeurt, komt het ook echt binnen. Een van de directeuren neemt het woord: ‘Ik word hier eigenlijk heel stil van. Ik dacht echt niet dat we dit deden, want zo willen we helemaal niet zijn. Maar nu ik dit zie, doen we dat inderdaad wel op veel plekken. Het is eigenlijk best logisch dat mensen niet genoeg initiatief nemen, als we dit nu zien. We timmeren het dicht, veel meer dan we dachten en daarmee ondermijnen we onszelf.’ 

Uiteindelijk houden ze toch vast aan de term micromanagement. Omdat, nu ze het patroon eenmaal herkennen, het helpt om datgene te benoemen wat ze niét willen. Juist omdát ze zo’n hekel hebben aan dat begrip.

‘Het drukt je met je neus op de feiten: dit is wat er nu is,

'Hoe kansrijk zijn dan de veranderingen die we willen?’

Wat je daar als organisatie mee kunt, is tweeledig.

Aan de ene kant is het goed om te erkennen hoe het gewoon is. Weten wat je voedingsbodem is waarin je veranderzaadjes wilt gaan zaaien. Zodat je ook kunt inzetten op die veranderzaadjes die bij jullie nu eenmaal meer kans van slagen hebben. Aan de andere kant kunnen de fractalen, die mini-uitingen dus, ook meteen concrete handvatten bieden om aan te pakken.

In de organisatie van Peter zijn beide kanten aan de orde.

De aard van hun werk betekent dat ze niet zomaar alle voorzichtigheid overboord kunnen gooien. Zorgvuldig omgaan met de gevoelige data is hun bestaansrecht. In iedere verandering die ze willen realiseren, hebben ze daar rekening mee te houden: dat is. Punt.

Anderzijds geeft inzicht in fractalen ze concrete ingangen om direct op te pakken. Hun wens om continue verbetering in het DNA van de organisatie te krijgen, vraagt namelijk om bewegingsruimte voor open onderzoeken, experimenteren en ook fouten mogen maken. Ze kunnen met het aanpakken van enkele fractalen goede voorbeelden geven dat niet op álle vlakken voorzichtigheid nodig is. Zo kunnen ze een deel van de spullen best buiten een vitrine staan, niet alle calls hoeven met een wachtwoord beveiligd te zijn en ze kunnen driekwart van de bordjes met instructies en waarschuwingen gewoon weghalen.

Daarmee zijn ze er hoogstwaarschijnlijk niet, maar het is wel een duidelijk en zichtbaar signaal: er gaat hier een andere wind waaien. 

Om te toetsen of je, zonder voorkennis over een organisatie, via de weg van fractalen snel en zinvol inzicht kunt bieden in de organisatiecultuur, deden we enkele ‘fractalenonderzoeken’ bij een viertal organisaties. De resultaten van die onderzoeken, en de kenmerken die deze manier van cultuuronderzoek doen uniek maken, vind je terug in het whitepaper dat we hierover geschreven hebben.