Veranderen als een Experiment

Een opgelegde verandering, waarin alles vastgelegd is, is tegennatuurlijk. Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel rechtlijnige verandertrajecten niet het succes behalen dat was verwacht. Nog dagelijks worden verandertrajecten op deze wijze ingestoken.

Wat drijft managers om dit toch te blijven doen? Want van je organisatie een teleurstellingsfabriek maken dient niemand. De behoefte aan controle, angst voor mislukking, gebrek aan vertrouwen in medewerkers en gebrek aan kennis of ervaring op het gebied van veranderen zullen daar vast een rol in spelen.

Het heeft iets weg van hetzelfde blijven doen en toch een andere uitkomst verwachten.

Geïnspireerd door improvisatie cabaretier Michel Verheijden leerde ik ongeremd veranderen. Een van zijn tips was om een verandering als een experiment te benaderen. Dit heeft een aantal voordelen ten opzichte van het rechtlijnig implementeren van veranderingen wat gangbaar is. Een experiment is een veel natuurlijkere vorm van veranderen. De wetenschap draait om experimenten. Waarom zouden we dit dan niet binnen organisaties toepassen? Elke verandering is in principe een experiment omdat je iets doet wat je nog nooit eerder met je organisatie of team hebt gedaan.

Verandering benaderen als een experiment haalt het beste in mensen naar boven

Experimenteren  is lerend veranderen

Experimenten brengen natuurlijk risico's met zich mee, maar ze bieden ook enorme potentie. Ze stellen ons in staat om nieuwe wegen te verkennen, innovatieve oplossingen te vinden en betere resultaten te behalen. Als manager kun je een omgeving creëren waarin deze experimenten kunnen plaatsvinden met een inspirerende visie als kader. Want in elk experiment zitten lessen om te leren en kun je zien als lerend veranderen.

Implementatie talentmanagementprogramma

Wanneer ik begin met het implementeren van een talentmanagementprogramma binnen organisaties, benader ik het als een experiment. Ik erken dat talentmanagement geen rechtlijnig proces is omdat elke persoon, elk team en elke context uniek is. In de basis draait het bij talentmanagement erom dat je het voorkeursgedrag, verkregen door een talentenanalyse van een medewerker matcht op het voorgeschreven gedrag in een competentieprofiel. Daardoor maak je optimaal gebruik van de talenten van medewerkers.

Talent manifesteert zich als voorkeursgedrag

Door het als een experiment te benoemen, verlaag ik de weerstand tegen verandering en creëer ik draagvlak. Want managers vinden implementatie van talentmanagement spannend omdat het nieuw is. Het allerbelangrijkste is dan ook om een sfeer van nieuwsgierigheid te bevorderen tijdens implementatie. Nieuwsgierigheid stimuleert exploratie, bevordert creativiteit en moedigt het verkennen van alternatieven aan en geeft energie.

Nieuwsgierigheid en weerstand kunnen niet tegelijkertijd bestaan.

Verificatie- en validatieproces

Een belangrijk onderdeel van talentmanagement is het opstellen van competentieprofielen. Een competentieprofiel is een kader waarin staat welke vaardigheden en kwaliteiten iemand nodig heeft om bepaalde werkzaamheden goed te kunnen doen. Ondanks dat er al veel bekend is over competentieprofielen in relatie tot bepaalde werkzaamheden, blijft het maatwerk. Na het opstellen van een competentieprofiel verifieer ik middels een 360 graden feedback of een medewerker dat gedrag ook daadwerkelijk vertoont. Daarna vindt validatie plaats of dat gedrag in de beoogde context ook tot het gewenste resultaat leidt. Is dat niet het geval, dan dient het competentieprofiel aangepast te worden en vervolgens geverifieerd en gevalideerd tot de resultaten naar tevredenheid worden behaald.

Cognitieve afsluiting

Mijn focus tijdens het implementeren van talentmanagement blijft het experiment. Managers hebben de neiging al snel te denken dat ze alles weten, en dat is ongunstig voor een goed resultaat. Dit komt mede door hun hoge behoefte aan cognitieve afsluiting. De behoefte aan cognitieve afsluiting is hoog bij managers vanwege het verlangen naar duidelijkheid en definitieve antwoorden. Dit geldt ook voor medewerkers en klanten die hetzelfde verlangen hebben. Daarom dient je dit mechanisme te temperen.

Nieuwsgierigheid biedt een krachtig tegengeluid aan het idee van het alles al te weten

Dwang ontbreekt

Een experiment aangaan vraagt om te kunnen gaan met onvolledigheid. Verandering, het opdoen van nieuwe inzichten en de bijbehorende vragen zijn de enige constante. Een verandering aanvliegen als een experiment zorgt voor psychologische veiligheid omdat dwang ontbreekt. Als een manager of medewerker toch in de weerstand schiet, nodig ik ze uit om zelf aan te tonen waarom het niet zou werken, gebaseerd op feiten, en met nieuwe ideeën te komen. In de weerstand blijven en niets doen is geen optie.

Weerstand is positief, als daar ruimte voor wordt gemaakt want het stimuleert tot kritische reflectie 

Conclusie

Het benaderen van verandering als een experiment biedt een natuurlijkere en effectievere aanpak dan rechtlijnige implementatie van verandering en vanuit het idee alles al te weten. Het stimuleert nieuwsgierigheid, bevordert creativiteit en vermindert weerstand. Managers kunnen deze aanpak gebruiken om een inspirerende omgeving te creëren waarin innovatie en groei gedijen. Het is een krachtige manier om organisaties te transformeren en succesvol te navigeren door voortdurende veranderingen in de arbeidsmarkt.