Channels

Talent is hot. Anno 2013 heeft een substantieel deel van het televisieaanbod een variant op de aloude talentenjacht als format. Of het nu gaat om zang, dans of variaties daarop, we mogen graag kijken naar talent (en het evident ontbreken daarvan).

Het begrip talent doet de laatste tijd ook steeds meer zijn intrede binnen organisaties. Veel organisaties claimen aan talentontwikkeling of -management te doen. Ook zijn bedrijven op zoek naar dé talenten op de arbeidsmarkt, waar de ‘war for talent’ los barst. Zo valt in een column over de RAET HR Benchmark 2012-2013, te lezen dat het belangrijkste thema voor HR functionarissen het werven van talent is. Dat het werven van talent een uitdaging is, bewijst een recent bericht van BNR over onderzoek van Manpower. Uit het onderzoek blijkt dat 1 op de 3 bedrijven ter wereld niet het talent kan vinden dat ze zoeken.

Maar hoe zit het nu eigenlijk met het thema talent? Is het slechts een hype? Is er sprake van oude wijn in nieuwe zakken? Of is de aandacht voor talent echt iets wezenlijk anders?

Lees ook:

Talentontwikkeling! Doet HRM nog mee?

In dit artikel gaan we nader in op bovenstaande vragen en geven we aan welke omslag in denken het vraagt om echt met talent bezig te zijn. Eerst beschrijven we wat het begrip talent nu eigenlijk inhoudt en daarna gaan we dieper in op onderliggende paradigma’s.

Wat is talent?

Simpel gezegd kan je talent verwoorden als ‘meer aanleg dan de meeste anderen voor iets, waardoor iemand op dat vlak sneller leert en een hoger niveau kan bereiken’. Het ‘nature’ vs. ‘nurture’ debat komt hierbij direct om de hoek kijken. Beide visies hebben aanhangers, maar er zijn ook veel auteurs die ervan uitgaan dat het een combinatie van beide is. Wij behoren tot die laatste categorie. Iedereen beschikt over bepaalde aangeboren eigenschappen waarin hij/zij uitblinkt ten opzichte van anderen. Dit geeft talenten een uniek en duurzaam karakter. Daarnaast moeten talenten wel ontwikkeld worden om tot excellente prestaties te komen. Dit vraagt een juiste context voor ontwikkeling en veel oefenen (zoals het voorbeeld van Robert Nay illustreert). Psycholoog K. Anders Ericsson stelt “Je bent pas goed in iets als je ergens 10.000 uur in hebt gestoken”. Remy Rikers, hoogleraar onderwijspsychologie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, ondersteunt dit beeld:

“Uitblinkers steken veel meer tijd in hun ambitie dan mensen die minder ver komen. De focus moet steeds zijn: ik wil mijn prestaties verbeteren. Toppers laten zich uitdagen. Ze leggen de lat hoger dan de subtoppers.”

Uit het voorgaande valt eigenlijk al op te maken dat talent hand in hand gaat met passie. Om je volledig op je talent te richten en hier veel energie en tijd in te steken, moet je wel erg veel plezier hebben in wat je doet. Anders houd je het simpelweg nooit vol.

Inspiratiebron:

Voorbeeld van uitblinken door talent

Capture

At age 14, Robert Nay’s first game, Bubble Ball, was downloaded more than two million times within two weeks of its launch. Not bad considering that the average mobile game receives a few hundred downloads. In January, the game knocked the monster hit ”Angry Birds” out of the number 1 most downloaded free game spot in the Apple app store.

”My friends suggested I try making an iPhone app, and I thought it would be really cool and decided to give it a try,” said Nay. Without any previous coding experience, Nay went to the public library to research how he could go about building his game.

”I came up with the idea for the game by myself, but it was influenced by other games I liked and suggestions from people.”

One month later, after reading a few books and producing over 4,000 individual lines of code, Bubble Ball was complete. The total cost to produce the app: $1,200 — a sum given to Nay by his parents to purchase a new Macbook and the proper software licenses.

Available on Apple and Android devices, the puzzle game has been downloaded more than seven million times to date.

The eighth grader’s new mobile game development company, Utah-based Nay Games, is now working on ”some awesome new stuff for Bubble Ball,” as well as other gaming projects.

His advice to young people: ”You can do amazing things if you just try.’’

Bron: money.cnn.com

Talent vs. competentie

Is een talent hetzelfde als een competentie of hebben we het over iets wezenlijks anders? Competenties en talenten liggen in elkaars verlengde, maar zijn zeker niet hetzelfde. Zo zijn competenties algemeen geformuleerde vaardigheden die meestal aangeleerd zijn. Talenten zijn minder makkelijk te vangen in één woord, voor iedereen anders en meer aangeboren. Competenties zijn leerbaar (mits enige aanleg aanwezig is), maar vaak niet duurzaam als de vaardigheden niet bijgehouden worden. Talenten zijn binnen de juiste context zelf lerend en meer duurzaam van aard. De ontwikkeling van een talent gaat relatief natuurlijk. Ook als enige tijd weinig aandacht wordt besteed aan een talent, blijft de bekwaamheid tot op zeker niveau aanwezig. Als Messi bijvoorbeeld een paar jaar niet zou voetballen, zou hij nog steeds veel beter zijn dan de gemiddelde amateurvoetballer.

Talent als fundamenteel nieuw paradigma

Veel organisaties zijn nog georganiseerd volgens principes die we inmiddels ‘oud denken’ of ‘productie denken’ zijn gaan noemen. Managers zullen het niet snel toegeven en het is niet sociaal wenselijk om te zeggen, maar in de kern wordt de mens nog steeds gezien als productiefactor die zo efficiënt mogelijk ingezet moet worden

Echte aandacht voor talent vraagt om een totaal andere manier van kijken naar mensen en organiseren. Dit begint bij geloven in het natuurlijke principe dat mensen die de ruimte krijgen betere resultaten bereiken. Bij ‘mensgericht denken’ staan de talenten van mensen centraal. Zij worden gezien als sleutel tot succes en uitgangspunt voor het inrichten van organisaties.

In onderstaand overzicht staan de belangrijkste kenmerken en onderliggende principes van beide paradigma’s weergegeven.

 Productie denken  Mensgericht denken
 Kenmerken
 Korte termijn, financiële doelen  Lange termijn, diverse doelen (financieel en niet financieel)
 De mens als productiefactor/middel  De mens als succesfactor
 Functiebeschrijvingen zijn leidend  Mensen en hun kwaliteiten zijn leidend
 Arbeidsdeling, het opknippen van taken en functies  Integrale benadering van organisaties en eenheden
 Beperkingen van vrijheden van medewerkers  Vrijheden voor medewerkers om eigen initiatieven en werkwijzen te ontplooien
 Homogeniteit binnen de organisatie en functies  Diversiteit binnen de organisaties en rollen
 Focus op het verbeteren van aandachtspunten van medewerkers  Focus op het benutten en ontwikkelen van talenten van de medewerkers
 Principes
Onzekerheidsreductie (door controle en beheersing)  Acceptatie van onzekerheid, durven loslaten (van controle en beheersing)
 Effeciencyparadigma  Oog voor kwaliteit van leven en werken
 Mensbeeld:- Medewerkers zijn niet te vertrouwen
– Medewerkers zijn lui
 Mensbeeld:– Vertrouwen in de medewerkers en hun toegevoegde waarde
 Mentaliteit:- Je mag je kop niet boven het maaiveld uitsteken (wet van Jante)
– Werk is zinloos, een noodzakelijk kwaad
 Mentaliteit:- iedereen is uniek en voegt iets toe?
– Behoefte aan zinvol werk, werk dat ertoe doet

 

Inspirerend filmpje over veranderende paradigma’s

All work and all play from Box1824 on Vimeo.

In onze ogen vertegenwoordigen de twee paradigma’s uitersten. Het gaat om het vinden van de juiste balans. Momenteel slaat de balans echter ver door naar ‘productie denken’. Zo wordt veelal uitgegaan van noodzakelijke standaardcompetenties die voor iedereen binnen een bepaalde functie gelden en die soms op gespannen voet staan met de ware potentie van mensen. Om de balans binnen organisaties te herstellen moeten meerdere zaken aangepakt worden. Eén daarvan is aansluiten op wat natuurlijk is: een rol zoeken bij een medewerker (in plaats van een medewerker zoeken bij een functiebeschrijving). Wat we nu veel zien is dat medewerkers hun talent leven ondanks de organisatorische context, zoals ook blijkt uit het praktijkvoorbeeld ‘Ik heb een excuusbaan’. Dit terwijl de context van organisaties mensen juist maximaal zou moeten ondersteunen bij het leven van hun talent en het bereiken van resultaten. Het praktijkvoorbeeld ‘Talent binnen een grote onderwijsorganisatie’ laat zien hoe de inrichting van de HR-cyclus hieraan kan bijdragen.

“Ik heb een excuusbaan”

Een mooi praktijkvoorbeeld van mensgericht denken troffen wij laatst in de praktijk aan toen een medewerker van één van onze klanten vertelde wat ze doet binnen de organisatie:

“Officieel is mijn functie ‘Teamleider Afdeling A’. Maar dat is eigenlijk een excuusbaan. Het is mijn formele reden om hier te zijn, ze moesten me kwijt in het functiegebouw. In werkelijkheid ben ik gedreven door vernieuwing. Ik houd mij met allerlei leuke en interessante dingen binnen de organisatie bezig, waarbij ik veel breder kijk dan mijn eigen team. Ik draag bij waar ik kan en laat mij niet beperken door een functieomschrijving.”

 

Praktijkcase: Talent binnen een grote onderwijsorganisatie

De top van een grote onderwijsorganisatie neemt talent zo serieus, dat ze er zelfs naar verwijst in de missie van de organisatie. Ook de HR-afdeling heeft veel aandacht voor het thema talent en geeft hier op verschillende manieren invulling aan. Eén van die manieren is het anders inrichten van de plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken (de HR-cyclus). Traditiegetrouw vormden de functies, bijbehorende eisen en competenties het uitgangspunt. In de nieuwe HR-cyclus vormt talent juist het vertrekpunt, de gesprekken ondersteunen medewerkers en leidinggevenden om te komen tot ‘autonome verbinding’. Hiermee wordt het volgende bedoeld.

Autonomie van de medewerker:

Jezelf kennen, weten welke talenten je hebt, onafhankelijk en zelfstandig de koers bepalen die aansluit op je talenten. Hoe autonomer je bent, hoe beter je in staat bent de verbinding met de organisatie aan te gaan.

Verbinding met de organisatie:

Aansluiten op datgene waar de organisatie voor staat (o.a. de missie) en gaat (doelen). Het is een koppeling met de context van de organisatie en met wat er gevraagd wordt van de desbetreffende medewerker.

Randvoorwaarden om tot autonome verbinding te komen zijn:

  • Een heldere en volwassen dialoog tussen mensen (ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheden)
  • Helderheid van een individu ten aanzien van zijn/haar talent

De gesprekken starten met de vraag over welke talenten de medewerker beschikt. Ook wordt ingegaan op de ontwikkeling van talenten en de resultaten die de inzet van talenten oplevert. Denk hierbij aan het beantwoorden van vragen als:

  • Wat zijn situaties waarin alles moeiteloos, als vanzelf gaat?
  • Welke talenten zet ik in bovengenoemde situaties in?
  • Welke kwaliteiten zijn kenmerkend voor mij?
  • Hoe voeg ik met mijn talent waarde toe?
  • Wat wil ik hier nu en in de toekomst mee?

Medewerkers hebben het initiatief, enerzijds om hen alle ruimte te geven die talenten centraal te stellen waarover zij zelf het meest enthousiast zijn, anderzijds vanuit de gedachte dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van hun talenten, het creëren van de door hen gewenste rol binnen de organisatie en het bereiken van resultaten. De inrichting van de gesprekken maakt dat medewerkers veel bewuster stil staan bij hun eigen talenten en ambities. Daarbij wordt zowel gekeken naar de komende planningsperiode als de lange termijn.

De rol van de leidinggevende tijdens de gesprekken is in eerste instantie om medewerkers te ondersteunen bij het achterhalen en formuleren van hun talenten en ambities. Dit is een coachende rol, waarbij de toegevoegde waarde van de leidinggevende vooral ligt in het stellen van die vragen die de medewerker helpen meer zicht te krijgen op zijn talenten en ambities. Later deelt de leidinggevende ook zijn/haar mening over de door de medewerker ingebrachte zaken en zijn/haar verwachtingen. Aan het eind van het gesprek maken de medewerker en leidinggevende concrete afspraken.

Randvoorwaarden om het tij te keren liggen bij zowel organisaties als individuen. Talent gaat binnen organisaties leven zodra leiders het goede voorbeeld geven door hun eigen talenten te leren kennen, benutten en medewerkers te stimuleren hetzelfde te doen. Het initiatief van medewerkers is ook cruciaal. Zij kunnen zelf tijd en aandacht geven aan reflectie. Door concreet te benoemen waar hun passie ligt, over welke talenten zij beschikken en wat de toegevoegde waarde daarvan is in een groter verband, scheppen zij ruimte voor hun talent. Kortom; waar het gaat om het ontdekken, inzetten en ontwikkelen van talent gaan wij uit van gedeelde verantwoordelijkheid.

Praktijkcase: Talent centraal bij een accountants- en adviesorganisatie

Onderstaande case beschrijft hoe een groot Nederlands accountants- en adviesorganisatie talent in haar organisatie de ruimte heeft gegeven. Vanuit de overtuiging dat talent het vertrekpunt is voor de ontwikkeling van medewerkers en het verbeteren van prestaties, is de directie in samenwerking met Repart een initiatief gestart onder de naam ‘Talent Lab’.

Het Talent Lab bestaat onder andere uit een meerdaagse workshop waarin medewerkers op zoek gaan naar wat zij ten diepste willen, waar zij energie van krijgen en waar zij van nature goed in zijn (hun talenten). Ook wordt een koppeling naar de praktijk gemaakt, door medewerkers bewust te maken van de mogelijkheden die er liggen om hun talenten nog meer in te zetten in hun werk. Daartoe stellen medewerkers uiteindelijk concrete acties op.

Deelname aan het Talent Lab werd niet verplicht gesteld. Sterker nog, er was slechts ruimte voor een beperkt aantal deelnemers en dit is van te voren duidelijk aangegeven. Alle medewerkers werden, ongeacht zijn/haar functie binnen het kantoor, uitgenodigd zich aan te melden voor het Talent Lab. Vervolgens kreeg iedereen die zich aangemeld had de gelegenheid om in een kort gesprek met onafhankelijke adviseurs zijn/haar motivatie toe te lichten. Mede vanuit de gedachte dat het ontdekken en ontwikkelen van talent een gedeelde verantwoordelijkheid is, werd uiteindelijk gekozen voor mensen die duidelijk:

  • Dichter bij hun passie en talent willen komen
  • Kiezen voor de ontwikkeling van hun talent en bereid zijn hier zelf in te investeren
  • Actief iets toe willen voegen aan de verdere ontwikkeling van de organisatie
  • Anderen voor willen gaan
  • Kiezen voor mogelijkheden
  • Omstandigheden naar hun hand willen zetten
  • Bereid zijn er hard voor te werken
  • Willen horen bij ‘Coalition of the Willing’ (vooruit willen, hetzelfde willen en in hetzelfde geloven)

De gedeelde verantwoordelijkheid van de organisatie en medewerkers kwam heel concreet terug in de manier waarop omgegaan werd met de benodigde tijdsinvestering voor de workshop. De workshop was onder werktijd, maar de deelnemers hebben zelf één vrije dag geïnvesteerd.

Tijdens het Talent Lab hebben veel medewerkers zicht gekregen op hun passie en talenten en de wijze waarop zij deze nog meer uit kunnen dragen (in hun werk). Veel deelnemers waren verrast en enthousiast over de inzichten die zij kregen en zijn met extra energie aan de slag gegaan. Daarnaast zijn er op collectief niveau ontwikkelingen. De deelnemers hebben samen een platform gecreëerd om de organisatie te helpen. Bijvoorbeeld door met concrete thema’s aan de slag te gaan en het organiseren van bijeenkomsten waarbij inspiratie, leren van en met elkaar en het oppakken van kansen centraal staan. Hierbij zijn ook andere collega’s meer dan welkom.

De directie heeft het enthousiasme van de deelnemers ervaren, waardeert de initiatieven enorm en is met de ‘Coalition of the Willing’ blijvend in gesprek over hun bijdrage aan de toekomst van het kantoor.

Conclusie

Echte aandacht voor talent binnen organisaties is een fundamenteel nieuw paradigma. Dit vraagt nieuwe manieren van denken en organiseren. Momenteel zijn veel initiatieven op het gebied van talent(ontwikkeling) echter het beste te omschrijven als ‘wolf in schaapskleren’, omdat aan de onderliggende principes niets veranderd is. Het woord talent wordt klakkeloos gebruikt als synoniem voor competentie en medewerkers volgen onder de noemer talentontwikkeling trainingen die bedoeld zijn om hun aandachtspunten aan te pakken. In deze gevallen dus ‘Oude wijn in nieuwe zakken’.

Gelukkig zijn ook steeds meer organisaties vanuit een nieuw paradigma op zoek naar mogelijkheden om talenten van medewerkers de ruimte te bieden. Zo blijkt bijvoorbeeld uit de eerder genoemde RAET HR Benchmark 2012-2013 dat een derde van de bedrijven speelt met de gedachte om mensen niet langer op functies te selecteren, maar op hun talenten.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Om met de conclusie te beginnen: ik ben het eens met de stelling dat echte aandacht voor talent binnen organisaties vraagt om een nieuwe manier van denken en organiseren: van angst en controle naar vertrouwen en begeleiding. Functie- en productiegericht denken op basis van competenties staat inderdaad nog vaak centraal in het ‘oude’ denken.

De omslag naar een organisatie die haar talenten en passie van haar medewerkers centraal stelt vraagt ook om een verandering van ‘binnen’ naar ‘buiten’. Wat is het bestaansrecht van de organisatie, welke waarden horen hierbij en hoe kunnen de waarden en talenten van individuele medewerkers hieraan verbonden worden? Vaak zijn organisaties primair gericht op de buitenwereld en passen zij zich hier zo veel mogelijk aan. Op zich niets mis met ‘marktgericht’ denken, maar dan wel in verbinding met eigen kracht.

Ter aanvulling op de ‘nature’ or ‘nurture’ discussie en het verschil tussen talent en competentie het volgende: In de door Carl Jung ontwikkelde analytische psychologie wordt het verschil gemaakt tussen natuurtalenten waarmee je geboren wordt en kwetsbare kracht. Sommige competenties zijn niet van nature ontwikkeld en vertegenwoordigen het ervaringsgedrag. Dit zijn competenties, die u zichzelf heeft aangeleerd. Het kost u veel energie, met name onder hoge druk, om deze competenties te leveren en het bijbehorende gedrag te laten zien. U moet hier als het ware voor ‘stretchen’. Wanneer de druk op het werk te groot wordt, kan een stretchgebied een valkuil worden.

Door bij aannamebeleid of in ontwikkeltrajecten inzicht te geven in wat een medewerker van nature goed kan (en evt. nog zonder veel moeite verder kan ontwikkelen) en waar zijn kwetsbare kracht ligt (en dus onder druk in valkuilgedrag stapt) is het mogelijk een passende ‘fit’ te vinden tussen organisatie en medewerker hetgeen in beider belang is.

Het “Odin Development Compass” (ODC) (http://bit.ly/RkX3Fq) is hier een geschikt instrument voor. De ODC meet de onbewuste drijfveren (archetypes) van mensen en hun (werk-gerelateerde) competenties. De meting biedt fundamenteel inzicht in menselijk gedrag en de onbewuste aansturing die daaraan ten grondslag ligt. Hiermee is het een waardevol instrument voor zowel assessment als coaching.

Hoe mooi zou het zijn als we de diversiteit aan persoonlijke talenten en waarden van medewerkers kunnen verbinden aan het bestaansrecht en de collectieve waarden van de organisatie?

Han Oei
Perspectiefbieder om mens en organisatie (weer) te laten stralen.
http://oeivoorgroei.nl | http://unityone.nl | http://coaching.nl

Heren, een mooi stuk dat goed aangeeft hoe onze beelden over werk en werken veranderen. Wellicht ter aanvulling.

x
x