Talentontwikkeling en innoveren: wie ontdekt de creatieve geesten in uw organisatie? Wie zorgt ervoor dat hun talenten worden benut? HRM, de lijnmanagers of helemaal niemand?

De Rudy-Case en Steve Jobs

In een organisatie waar het redelijk goed ging moest gereorganiseerd worden om de concurrentie bij te benen omdat er anders markt verloren zou gaan en om kosten te besparen. Alle werknemers werden beoordeeld op de belangrijke dossiers die ze onder zich hadden en de omzetten die ze realiseerden. Alhoewel Rudy een aardige collega was moest hij weg, omdat niet duidelijk was wat hij deed, hij had te weinig belangrijke dossiers en zorgde ook voor te weinig omzet.

De organisatie werd afgeslankt, maar de zaken werden niet beter op en op een gegeven ogenblik ging het zelfs slechter dan voorheen. Tijdens alle vergaderingen en overlegbijeenkomsten kwam steeds de naam van Rudy naar voren of boven drijven. Bij het ontwikkelen van nieuwe projecten en het pitchen daarvan bleek dat veel aan hem werd voorgelegd. Hij bleek veel creatieve ideeën te hebben die hij deelde met anderen en die door collega’s tot projecten werden uitgewerkt. Hij legde nieuwe waardevolle contacten buitenshuis en bracht intern werknemers bij elkaar die van elkaar vaak niet wisten dat ze met projecten bezig waren die raakvlakken hadden. En hoewel hij weg was leek zijn naam vaker te worden genoemd dan toen hij er was. Zijn geest waarde als het ware door het bedrijf. Zijn verhaal werd in de organisatie bekend als de Rudy-Case.

Op een gegeven moment nam de leiding van de organisatie de beslissing om hem terug te halen. Zelfs Steve Jobs is het overkomen ontslagen te worden en teruggehaald. Rudy kreeg een andere functieomschrijving en de organisatie kreeg zijn creatieve geest terug en al snel begon het beter te gaan.

Lees ook:

Talent ontwikkeling en innovatief organiseren

Maar hoe konden ze zo’n fout maken? En zijn er meer Rudy’s in de organisatie waarvan ze het niet wisten, was hun vraag. Wie zou verantwoordelijk moeten zijn om dit soort belangrijke functies in de organisatie te ontdekken of te ontwikkelen?

Ram Charan, Clayton Christensen en Linda Hill

Ram Charan, de Amerikaanse consultant en schrijver van o.a. The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers (2010) komt in het july-augustus nummer van Harvard Business Review zelfs met een radicaal voorstel om de functie van hoofd HRM af te schaffen en de afdeling op te delen in HRM-A voor Administratie die de traditionele functie van HRM uitvoert zoals beloning, arbeidsverhoudingen, salarissen en een afdeling voor Leiderschap en Organisatie: HRN-LO, die zich bezig gaat houden met talentontwikkeling. Want er blijkt behoefte te bestaan aan ondersteuning van de leiding vanuit de organisatie om talenten te herkennen die van betekenis kunnen zijn voor de organisatie en die talenten kan helpen ontwikkelen. HRM blijkt te veel bezig met zaken op andere gebieden en de leiding heeft vaak niet de juiste achtergrond voor de nieuwe functie.
De afdeling HRM-LO zou volgens Charan bevolkt moeten worden met managers afkomstig uit de lijnorganisatie zoals productie, sales en financiën omdat zij begrijpen welke talenten de organisatie nodig heeft. Volgens Clayton Christensen (The Innovator’s Dillemma 2011) moeten organisaties innoveren om niet te falen. Zonder creatieve geesten kan je innoveren wel vergeten.

Linda Hill e.a. (2014) gaan in ’Collective Genius. The Art and Practice of Leading Innovation’ verder en komt tot de conclusie dat men een organisatie moet opbouwen die doorlopend wil en kan innoveren. Het gaat om de totale organisatie en niet om een enkel  persoon. Leiders moeten zorgen voor gemeenschappelijke doelstellingen (’shared purpose’), betrokkenheid, gezamenlijke ontdekkingsprocessen, creatieve ideeën en ruimte  voor trial and error. En men moet werknemers binnenhalen die dat kunnen en hen daarbij begeleiden.

Wat is de bijdrage van HRM?

Kan HRM voldoen aan het helpen opbouwen van een organisatie waarin voortdurend geïnnoveerd moet worden. Of moet de functie van hoofd HRM worden afgeschaft en de afdeling worden opgedeeld in Administratie en Leiderschap en Organisatie zoals Charan voorstelt? Of de afdeling HRM opdoeken (volgens Charan: ’It’s time to say good bye to the department of Human Resources’). Het ontwikkelen van talent moet dan de verantwoordelijkheid worden van de lijnmanagers.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als aanvulling op bovenstaande bijdrage nog de volgende vraag: Is talent aangeboren of aangeleerd? Talent is aanleg volgens het artikel van Joost van Randwijk e.a. (Talent ontwikkeling en Innovatief Organiseren, zie als een van de gerelateerde artikelen bij deze bijdrage). Maar talent kan ook attitude zijn om anderen tot prestaties te laten komen. Niet alleen de persoonsgebonden capaciteiten en eigen prestaties, maar datgene wat je anderen kan laten doen voor de organisatie. Bij talent is aanleg inderdaad een uitgangspunt, maar mensen die alleen aanleg hebben en niet hard genoeg werken, komen er niet: meer transpiratie dan wat anders dus. Bovendien komt talent tot wasdom door de omgeving, door ontdekking, training, begeleiding en het inzetten daarvan, het opbouwen van gezamenlijke capaciteit. Vandaar de vraag: wie is verantwoordelijk voor het ontdekken, ontwikkelen en inzetten daarvan. Gaan veel Steve Jobs en Einsteins en Newtons in organisaties verloren door niet-handelen of verkeerd handeen van organisaties? Wat is de rol van HRM daarin of zijn juist andere organisatie-onderdelen daarvoor verantwoordelijk?

x
x