Veranderingen managen? Meer loslaten!

Veel organisatieveranderingen worden ingezet vanuit de overtuiging dat een gedegen plan, met aandacht voor inhoud én acceptatie en actieve deelname van betrokkenen cruciaal zijn om de verandering te doen slagen. Toch blijkt vaak dat, ondanks de doordachte aanpak en zorgvuldig gekozen interventies, de verandering niet écht van de grond wil komen. De oorzaak? Veranderingen zijn slechts voor een deel te managen. Volgens sociale netwerktheorie veranderen mensen niet omdat een verandertraject of hun leidinggevenden ze hiertoe oproept. Mensen veranderen omdat hun omgeving hen aanspoort in beweging te komen. Dit is een spontaan proces dat slechts voor een deel vanuit de hiërarchische structuur geregisseerd kan worden. Frustrerend? Of inspirerend?

De directie van een Shared Service Centrum besluit een veranderproject te starten. Doel van de verandering is de effectiviteit van de dienstverlening en de klanttevredenheid te vergroten.

Een projectteam gaat aan de slag om een plan van aanpak te maken. Dit bestaat globaal uit vier stappen: analyse, schets van het ideaal, ontwerp en een aanpak voor realisatie. Het projectteam bestaat uit medewerkers van het SSC en in de analyse- en ontwerpstappen doen ook vertegenwoordigers van de klanten actief mee.

Er wordt veel tijd en energie gestoken in communicatiemomenten. Zo informeert de directeur de medewerkers via reguliere overleggen, organiseert de projectleiding inloopsessies om de uitkomsten van de analyse te delen en worden alle medewerkers van het SSC een dag uitgenodigd op de hei om hun reacties op en ideeën voor het toekomstplaatje te geven.

Ondanks het gedegen plan van aanpak, de aandacht voor communicatie en het enthousiasme van directie en projectleiding blijft een groot deel van de organisatie sceptisch over de verandering. Na een half jaar lijkt er nog maar weinig écht te veranderen.

Dit artikel beschrijft de waarde van sociale netwerktheorie bij veranderingen.

Structuur en plan…

De verandering in het voorbeeld hierboven werd ingezet vanuit de volgende uitgangspunten:

  1. Een organisatie is een gestructureerde eenheid. Ze bestaat uit medewerkers die werken in een bepaald team voor een bepaalde afdeling, aangestuurd door een directie. Deze organisatiestructuur vormt de basis voor de verander- en communicatieaanpak. Zo werd in het voorbeeld hierboven het communicatieplan vanuit deze structuur ingericht. De projectgroep checkte of alle doelgroepen (ingedeeld naar functie en team) aan bod kwamen. Voor deze doelgroepen bedacht zij vervolgens communicatiemiddelen op maat.
  2. Veranderingen zijn te plannen en te besturen. Een heldere visie, een betrokken projectteam en een goed stappenplan brengen de organisatie gericht in beweging. In het voorbeeld werd veel tijd en aandacht gestoken in een gedegen plan van aanpak waar alle belanghebbenden werden betrokken.
    De aanpak in deze casus is te typeren als ‘gepland-polyvocaal’ (Homan): ze volgt de stappen van het klassieke projectmanagement, waarbij de visie en de veranderwens van de directie een leidende rol spelen. Hoewel deze aanpak veel sterke kanten heeft, lijkt hij voor het verandertraject van het SCC niet de gewenste en verwachte uitkomsten te hebben. De oorzaak is een eenzijdige visie op organisatie en veranderen. Hoe kan het anders?

…versus relaties en spel

De sociale netwerktheorie leert ons op een andere manier naar organisaties en veranderen te kijken. Zij benadert organisaties en veranderen van onderaf door te kijken wat er feitelijk speelt. Een organisatie is een samenspel van relaties die mensen met elkaar aangaan. Veranderingen ontstaan en krijgen vorm vanuit deze relaties. Ze ontstaan, naast de sturing vanuit de hiërarchie, in de terminologie van Homan, ‘spontaan-polyvocaal’ (doordat groepjes mensen in beweging komen), of ‘spontaan-monovocaal’ (groepjes mensen beïnvloeden elkaar waardoor de hele organisatie in beweging komt).

Relaties en vertrouwen

Iemand die toonaangevend onderzoek doet op het gebied van sociale netwerken is de Amerikaanse onderzoekster Karen Stephenson. Stephenson identificeert de sleutelfiguren in de organisatie. Dit doet ze door vragen te stellen als: wie heeft de laatste informatie? Bij wie vragen mensen advies? Wie neemt initiatieven voor nieuwe ideeën? Deze analyse maakt duidelijk dat de meeste invloed lang niet altijd zit bij de mensen op leidinggevende posities.

Stephenson betoogt dat mensen met elkaar verbonden zijn door fysieke omgeving, gedeelde (werk)ervaringen en vertrouwen. Mensen veranderen niet op grond van afwegingen of uitgewerkte blauwdrukken, maar omdat ze ideeën, waarden of gedrag van anderen overnemen. Wat mensen denken en hoe ze handelen wordt vooral bepaald door de mensen met wie ze omgaan. Hiërarchie en posities hebben een beperkt vermogen verandering te veroorzaken en ‘dingen gedaan te krijgen’. Waar het om gaat is sociale relaties, persoonlijke gedrevenheid en onderling vertrouwen.

Rollen

Stephenson laat zien dat mensen deel kunnen uitmaken van verschillende netwerken en in ieder netwerk verschillende rollen kunnen hebben. Drie rollen zijn hierin dominant: de ‘hub’, de ‘gatekeeper’ en de ‘pulsetaker’. De hub (‘spin in het web’) vervult de centrale positie in een netwerk. Hij of zij heeft met alle mensen in het netwerk een rechtstreekse relatie. Daardoor beschikt een spin in het web over een schat aan informatie en over diverse ingangen naar de rest van de organisatie. De gatekeeper (‘poortwachter’) heeft een strategische positie. Zoals zijn naam zegt beschermt hij zijn netwerk. De poortwachter gaat bewuster met informatie om dan een spin in het web. Hij bepaalt welke kennis en informatie wel en niet zijn netwerk binnenkomt. Tegelijk onderhoudt hij contact met mensen in andere netwerken om gericht van hun kennis gebruik te kunnen maken. Op deze manier vormt hij een brug tussen spinnen in het web van verschillende netwerken. De derde speler in het netwerk is de ‘pulsetaker’ (‘verbinder’). De verbinder heeft met veel mensen indirect contact. Hij staat wat meer aan de zijlijn en is vaak een goede observant van de mensen en trends om hen heen. Zo voelt hij de polsslag van (een deel van) de organisatie. Verbinders zijn vaak goede coaches en mentors.

Wie in het SSC de laatste nieuwtjes wil weten, zoekt Anneke op. Anneke werkt op het secretariaat en bijna iedereen passeert haar bij binnenkomst. De snoeppot op haar bureau is voor veel collega’s aanleiding om even langs te lopen en een praatje te maken. In haar pauzes treft Anneke mederokers van alle afdelingen. Door deze verschillende contacten weet Anneke dat veel medewerkers de verandering eigenlijk helemaal niet zien zitten, terwijl de directie ervan overtuigd is dat met de communicatiemomenten de mensen zijn gemobiliseerd.

Ook Jeroen werkt bij het SSC. Jeroen is teamleider. Hij is vanaf het begin openlijk sceptisch geweest over de verandering. Wanneer de directie of projectleiding hem of een van zijn teamleden om een bijdrage vraagt houdt hij de boot af. Zijn teamgenoten nemen zijn kritische houding over en nemen nauwelijks deel aan de activiteiten die het veranderteam uitzet.

Marc is iemand die op het eerste gezicht niet opvalt. Hij staat bekend als een serieuze collega die altijd goed werk levert. Marc werkt al langer bij het SSC en heeft in verschillende functies ervaring opgedaan. Marc denkt graag na over hoe de organisatie kan verbeteren en deelt zijn ideeën regelmatig met zijn collega’s.

Begrip van het sociale netwerk in de organisatie kan belangrijke inzichten geven bij het realiseren van veranderingen. In het voorbeeld hierboven zien we de drie rollen van Stephenson belichaamd in Anneke (de spin in het web), Jeroen (de poortwachter) en Marc (de verbinder). Ieder van hen speelt een belangrijke rol binnen de netwerken van de organisatie en kan van grote invloed zijn op het in gang zetten van de verandering.

Verbinders, zoals Marc, hebben vaak een goed beeld van wat speelt in de organisatie. Hun ervaringen en ideeën kunnen waardevolle inzichten geven bij wat er speelt in de organisatie. Ze kunnen in de verandering de rol van adviseur vervullen, maar omdat ze vertrouwen genieten in hun omgeving, ook de verandering in beweging brengen. Poortwachters, zoals Jeroen, kunnen de verandering blokkeren of juist stimuleren. Door poortwachters in het veranderteam op te nemen kan het proces in de groepen bij wie zij vertrouwen genieten in beweging komen. Spinnen in het web, zoals Anneke, kunnen ingezet worden om snel informatie te verspreiden aan een grote groep mensen. Ze kunnen ook als voorbeeld dienen voor (verander)managers. Wat doen zij om het vertrouwen van de mensen om hen heen te winnen? Anneke zorgt voor een open deur, een bureau op een centrale plek, een uitnodiging om langs te komen, ze zoekt mensen op en gaat met hen in gesprek.

De tweede fase van de verandering in het SSC wordt anders aangepakt. Het projectteam uit de eerste fase wordt ontbonden en er worden nieuwe groepen gevormd die bestaan uit een mix van medewerkers en klanten. Twee van de groepen worden getrokken door medewerkers, een door een directielid. Bij de samenstelling van de groepen wordt bewuster gekeken naar de rol die deelnemers in de organisatie hebben. Jeroen neemt deel aan een van de groepen en wordt zo uitgedaagd zijn scepsis openlijk te delen, maar ook om mee te werken aan oplossingen. Hierdoor krijgt hij ruimte om zijn kritiek te uiten en wordt hij tegelijk uitgedaagd met verbeterideeën te komen. Waar hij aanvankelijk stil en nukkig is ontpopt hij zich gaandeweg tot een bevlogen deelnemer met een constructieve bijdrage. Marc wordt trekker van een van de groepen. Doordat hij in deze projectrol meer op de voorgrond staat dan hij van nature doet verrast hij zijn projectcollega’s. Hij weet hen door zijn brede en analytische kijk te inspireren tot creatieve en doordachte ideeën. Anneke heeft de projectorganisatie doen inzien dat het voor draagvlak belangrijk is dicht bij de medewerkers te gaan staan. De directie zoekt in de tweede fase meer de dialoog.

Roze bril

De netwerkbenadering laat ons met andere bril naar de veranderwerkelijkheid kijken. Deze nieuwe kijk biedt, zoals de SSC-casus illustreert, nieuwe aanknopingspunten en reikt interventies aan om veranderingen tot een succes te maken. Hoe roze is deze bril eigenlijk? Naast de eye-openers nodigt deze aanpak ook uit tot enkele kritische vragen:

  1. Welke rol heeft het lijnmanagement? Als de informele rollen zo dominant zijn, kan het lijnmanagement dan naar huis? Dit lijkt niet wenselijk en wel om twee redenen. Ten eerste kunnen medewerkers hun informele invloed ook misbruiken. Ten tweede zijn medewerkers, zoals Stephenson aangeeft, zich vaak helemaal niet bewust van hun rol(len) in de verschillende netwerken en de invloed die hiervan uitgaat op hun omgeving en henzelf. Zij beschrijft hoe managers kunnen helpen inzicht te geven in deze invloed en hoe zij kunnen interveniëren in netwerken. Management blijft een centrale rol spelen bij het positioneren van mensen in de organisatie en het aanspreken op hun gedrag.
  2. Hoe voorkomen we het ontstaan van eilanden? Poortwachters kunnen informatiestromen blokkeren, waardoor netwerken het risico lopen eilanden te vormen. Ook hier ligt een belangrijke taak voor het management. Door mensen te laten rouleren tussen netwerken kan kruisbestuiving van ideeën worden bevorderd.
  3. Is deze aanpak voor alle soorten veranderingen geschikt? De netwerkbenadering lijkt vooral geschikt voor veranderingen die tijd mogen kosten. Crisissituaties en reorganisaties waar aanzienlijke fte-reducties mee gemoeid zijn vragen eerder om een gerichte aanpak en directief leiderschap.
  4. Wie borgt richting en voortgang? De netwerktheorie geeft onvoldoende antwoord op vragen als: Hoe borgen netwerken dat de verandering de goede kant opgaat en voldoende snelheid houdt? Wie signaleert tegenstellingen tussen netwerken? Wie borgt dat de medewerkers uiteindelijk de dingen doen in lijn met de doelstellingen van de organisatie? Hier lijken de kwaliteiten van klassiek projectmanagement weer dienst te kunnen doen: het uitzetten van een heldere visie, een duidelijk stappenplan en het monitoren van de voortgang.

Van regie naar gericht loslaten

De directie van een middelgroot bureau in zakelijke dienstverlening wil de positionering van het bureau opnieuw bekijken. De omgeving en de klantvragen zijn de afgelopen jaren veranderd en het bureau zoekt naar de succesfactoren voor een duurzame groei. Niet alleen de directie, ook de medewerkers vinden dat de huidige positionering aan een herijking toe is en ze delen hierover hun ervaring in de wandelgangen.

Drie medewerkers hebben een aantal collega’s om zich heen verzameld waarmee ze de huidige situatie bespreken en ideeën bedenken voor de toekomst. Zo ontstaat er een veelheid aan analyses en beelden, maar ze komen niet écht van de grond.

De directie besluit vanuit een duidelijke vraag de verschillende initiatieven te stroomlijnen. Ze vragen een van de hierboven genoemde medewerkers, (die van nature ‘spin in het web’ is), het voortouw te nemen. Deze ‘spin’ maakt samen met een collega die de rol van ‘verbinder’ heeft een plan met als doel: een gezamenlijk beeld creëren van de nieuwe koers. Ze stellen een aantal thema’s vast en vragen collega’s groepen te vormen per thema, het thema uit te werken en zes weken later te presenteren. Ook de directie neemt deel aan deze groepen. De ‘verbinder’ neemt de rol van adviseur op zich. Hij begeleidt de gezamenlijke bijeenkomsten en houdt de medewerkers een kritische spiegel voor. De ‘spin’ houdt intensief contact met de groepen en weet zo wat er speelt.

Tussen twee van de groepen ontstaat een intensievere interactie. Twee collega’s wisselen gericht informatie uit en nemen deze mee in hun groepen. Zij ontpoppen zich als de poortwachters van beide groepen. Waar deze rol in de andere groepen ontbreekt, is de interactie minder. Deze aanpak zorgt voor veel energie in de organisatie en er komt een schat aan resultaten naar boven.

Veranderen mag dan vanuit de netwerktheorie een spontaan en zelforganiserend proces zijn, de reflectie en de casus hierboven geven aan dat ook netwerken vragen om een bepaalde mate van aansturing, om richting aan te geven en te toetsen of de veranderinitiatieven in lijn zijn met de visie die is uitgezet. (Verander)managers kunnen en moeten dus wel degelijk aan de slag. Het is hun taak om netwerken en rollen gericht en bewust in te zetten. Wat netwerktheorie hierbij leert is dat ‘managen’ in de klassieke zin van ‘regie’ vaak te kort schiet. De kunst is los te laten: ruimte te geven zodat spontane processen zich kunnen ontwikkelen. Vragen hierbij zijn bijvoorbeeld: wat beweegt ons en onze collega’s? Hoe verleiden wij de medewerkers? Hoe krijgen we nieuwe ideeën bij de juiste mensen terecht? Mensen écht in beweging krijgen vraagt om ‘managen’ in de zin van inspireren, coachen en faciliteren.

Literatuur:
Homan, Thijs. Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag, 2005.
Stephenson, Karen. “Trusted Connections”. World Business (INSEAD). 2006
Stephenson, Karen. “The Community Network Solution”. Strategy + Business. 2007

Zie ook Verandermanagement in de Kennisbank van het Managementsite Netwerk

Rosalie Kuyvenhoven is adviseur bij Turner, adviesbureau voor strategie-implementatie. Zij begeleidt veranderingstrajecten in diverse organisaties. Hierbij combineert zij inhoudelijke expertise met een mensgerichte aanpak.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

H. groen
Lid sinds 2019
Aardig stuk dat meer stuurt op de invloed van de mensen uit het proces zelf. Waar het aan ontbreekt in deze theorie is de voorbeeldfunctie die vanuit leiding uitgaat.

Het 1e deel van de casus beschrijft correct de klassieke aanpak. Een aanpak die prima werkt als de leiding / management niet alleen verandering voorstelt, maar ook feitelijk het voortouw daarin neemt en de mensen stimuleert hun voorbeeld te volgen

De zwakke schakel in de netwerk theorie is de veronderstelling dat verandering ten dele spontaan ontstaan. Als er iets duidelijk is geworden na jaren van organisatie ontwikkelingen, is dat veranderingen niet spontaan ontstaan of tot stand komen. Het is een intensief proces dat continue bewaakt en gestimuleerd dient te worden. Loslaten is dus geen optie.

Met vriendelijke groet
H.Groen
Management Consultant
@Vise Business consultancy
e. van der Geest
Dit is niet echt revolutionair nieuws.
Netwerken en de kwaliteit van informatiestromen tussen verschillende afdelingen/vestigingen/functies zijn al enkele decennia te identificeren door kwalitatieve en kwantitieve analyses en onderzoek.
Op basis hiervan personen/netwerken selecteren die een
bewuste en onbewuste rol - noem het taak - toebedeeld krijgen in veranderingstrajecten is zo oud als de weg naar Kralingen.
Veranderen is nooit een doel op zich. Het is een middel
om een adequaat antwoord te geven op huidige en toekomstige ontwikkelingen voor een organisatie: om te kunnen groeien, te kunnen functioneren, te kunnen bestaan, te verbteren, te kunnen fuseren of saneren. Daartoe behoort dus altijd het hierrachisch en procesmatig faciliteren van die verandering, door de beroemde vierstap-sprong: bewustwording, kennis, houding en gedragsaanpassingen.
Meestal ondersteun met een duidelijk plan van aanpak. De conclusie dat ook netwerken vragen om een bepaalde mate van aansturing is - wederom - niet nieuw, zoals elke bestuurder/directeur uit ervaring weet. Medewerkers motiveren en inspireren tot beoogd gedrag, vereist al decennia intern ambassadeurs-schap op verschillende niveaus, bottom-up-acties, 'vrij-denkers-ruimte'.
Veel interessanter is het feit dat informele netwerken kunnen bijdragen aan innovatie. Er zijn bedrijven en organisaties die juist die netwerken ruimte geven om hun
toegevoegde waarden in de kiem te laten bloeien, dwars door de hierarchische structuren heen. Die ontwikkeling is
in mijn ogen vooral interessant en loopt in pas met de digitalisering van de sociale en transparante netwerken.

Ir. Jan G.M. van der Zanden
Lid sinds 2019
Het venijn van het artikel zit in het eind: de methode is niet geschikt als er crisis is of als er haast is bij verandering.

De theorie is uitstekend voor het beschrijven van spontane veranderingen in niet doelgerichte organisaties, zoals bijvoorbeeld gezelligheidsclubs, families etc.

Heeft Rosalie Kuyvenhoven voorbeelden waaruit blijkt dat de methode echt succesvol is in bedrijven?

Een serieus bedrijf of organisatie heeft een serieus doel dat gerealiseerd moet worden, maar dat om uiteenlopende redenen niet gehaald wordt.

Dan is de beproefde manier om dat te realiseren het doorvertalen van bedrijfsdoelen naar afdelingsdoelen en individuele doelen. En elke manager en medewerker wordt op die doelen beoordeeld en zo nodig afgerekend.

Dan blijken doelen snel dichterbij te komen! Niet door te wachten wanneer de spontane verbeter opwellingen verschijnen.......
J.J.C. Cremers MSc AA
Zoals de heren voor mij al schreven is loslaten "an sich" geen optie. Dit is ook exact wat in de netwerktheorie beschreven wordt. Verandering kan echter ook niet compleet gemanaged worden (uitzondering geldt voor saneringen etc). Mensen komen in beweging als ze een zekere "sense of urgence" voelen, maar wel hun eigen inbreng kunnen leveren in de oplossing van het probleem. Met name in de totstandkoming van de oplossing dient in de praktijk meer losgelaten te worden. En ja, we weten het allemaal, maar het gebeurt niet! In de praktijk wordt maar al te vaak de klassieke methode gehanteerd. Doelen bepalen, de weg plannen en daarop afrekenen. De klassieke methode is geschikt voor snelle en urgente veranderingen. De methode van dhr. Van der Zanden is geschikt voor year-to-year budgettering, maar niet voor een duurzame ontwikkeling van de organisatie.

Beter is om hierbij de grotere doelen te bepalen en de kaders waarbinnen deze gerealiseerd dienen te worden (directie) en vervolgens de netwerktheorie te gebruiken om de mensen in de organisatie de weg naar deze doelen te laten definiëren. Dit laatste is een reis die regelmatig kan wijzigen, afhankelijk van de gebeurtenissen onderweg. Dit is ook wenselijk, omdat niemand 5-10 jaar vooruit kan kijken en exact weet welke opstakels wanneer op zijn/haar pad komen. Deze manier van werken houdt de organisatie flexibel, beheersbaar (we weten immers allemaal waar we naartoe willen) en de medewerkers betrokken.
Lia
Hoi Lia,

Hierbij het artikel waar ik het vanochtend over had. Er staan meer interessante artikelen op deze site. Ook veel over oplossingsgericht werken. Een methode waar in de filialen wel eens veel winst mee geboekt zou kunnen worden.

Groet, Herman