Het belang van een goed besluitvormingsproces in veranderingen

‘Oké, is iedereen het ermee eens?’ vraagt Gregor nadat hij met de werkgroep een halve dag heeft gewerkt aan een nieuw proces om aanvragen integraal te verwerken. 

Even is het stil. Hoopvol stil. En dan komt er van drie kanten toch weer gemorrel. 

‘Ik twijfel nog steeds’, ‘Ik zie het gewoon niet werken’, gevolgd door ‘Ik denk toch écht dat het beter is als we eerst een duidelijk onderscheid maken tussen blauw of groen voor we het toewijzen aan een eigenaar’. 

Het voelt als de foute kaart trekken bij Monopolie: Ga Terug Naar Af. Het is niet voor het eerst dat ze niet tot besluiten komen. En daarmee gijzelen ze de voortgang van het hele verandertraject. Want puntje bij paaltje: zolang ze hier niet uitkomen, gebeurt er niets. Dan ligt de hele verandering op zijn gat. Erger nog, het is het zoveelste bewijs voor de criticasters die roepen dat hier nooit iets van de grond komt. 

In verandertrajecten die wij begeleiden (van binnenuit dus, voor duurzame resultaten) is een van de belangrijke factoren dat we alle relevante stemmen in de organisatie meenemen. Leidinggevenden waar wij mee werken zien ook dat top-down beslissingen op zich zo genomen zijn, maar dat mensen in het Ondertussen (zoals Leike van Oss en Jaap van ’t Hek het hebben gemunt) dan gewoon lekker doorgaan met wat ze altijd deden. 

Maar voor je het weet krijg je een soort Poolse Landdagen waarin je niet verder komt dan een kakafonie aan geluiden en belangen die over elkaar heen buitelen. Of kom je terecht in een ellenlang polder-gebeuren om het iedereen naar de zin te maken. Lekker bottom-up…. Dat is ‘m toch ook niet. 

Niet alleen Gregor heeft hier last van. Wij zien heel veel leidinggevenden hiermee worstelen.

Hoe kom je dan wél tot gedragen besluiten, waarin je alle stemmen meeneemt, maar wel met een beetje tempo?

In die vraag klinkt een schijnbare tegenstelling. Alsof er slechts twee smaakjes bestaan:

• Alle stemmen meenemen = een Consensus-besluit. Iedereen moet het ermee eens zijn. In de regel daarmee ook een compromis en in het ergste geval van alles net niks. 
• Tempo maken = een Autocratisch besluit. Regelmatig ook na lang onverhoopt proberen tot consensus te komen. Meestal staat er op enig moment dan wel iemand op die een besluit afdwingt: ‘Ik ben er klaar mee, zo gaan we het gewoon doen.’ En daarmee alles wat is bijgedragen, hup, overboord kiepert. De dood in de pot voor alle volgende verzoeken om bijdragen. 

Gelukkig bestaan er meer smaakjes. Want je hebt regelmatig gedragen besluiten nodig om voortgang te geven aan je veranderproces. Dat staat buiten kijf. Maar ja, hoe doe je dat, tempo maken én recht doen aan alle stemmen in de organisatie? 

Daarvoor heb je een goed besluitvormingsproces nodig, waarin je hier aan beide kanten plaats geeft.

Drie belangrijke uitgangspunten

a. Het begint met een (of meer) voorstel(len) 

Soms is het nuttig om eerst inderdaad het hele speelveld eens open te gooien en met elkaar een verkenning in te gaan. Als het echter al zo ver is dat je naar concrete voorstellen en uitwerkingen kunt, zie je dat met een groepsgesprek waarin opties worden verkend vaak veel tijd verloren gaat. Er ontstaan eindeloze discussies waar geen punten in worden gezet. Dan wordt bijvoorbeeld halverwege een gesprek over een mogelijke oplossing ineens een ander idee ingefietst, zonder dat de vorige denklijn is afgemaakt. 

Vaak is dan niet helder wie nu uiteindelijk tot een voorstel moet komen en hoe daar over besloten gaat worden. Het gevolg: veel praten over halve ideeën, over alle mitsen en maren, over wat het lastig maakt. En weinig over ‘en wat gaan we daar dan mee doen’. 

Een besluit neem je over wat je wilt gaan doen. Dat begint dus met een voorstel waar je het over eens of oneens kan zijn. 

In het voorbeeld van Gregor is eerst een halve dag van het gehele team besteed aan het komen tot een voorstel. Daarmee konden ze de volgende stap in.  Het is de vraag of dit met het hele team gemaakt moest worden, of dat dit ook door een paar mensen uit zijn werkgroep vooraf gemaakt had kunnen worden, zodat ze in de bijeenkomst direct aan de slag konden met de volgende stap. 

b. De kracht van 'goed genoeg' 

Wat het vaak lastig maakt om te komen tot voorstellen, is de neiging om tot ‘de’ oplossing te komen. Het voorstel waarmee alle problemen opgelost zijn. Maar ja, als ‘elk voordeel z’n nadeel heb’, zoals Johan Cruyff zei, is de kans groot dat dit ultieme voorstel niet eens bestaat.

En zelfs als zou het al bestaan, dan is de puzzel om dat uit te vinden blijkbaar zo ingewikkeld dat het misschien al achterhaald is als je eruit bent. 

In de VUCA*-wereld waarin we leven, waarin alles steeds veranderlijker en complexer wordt, zul je moeten leren leven met wat, voor nu, goed genoeg is. 

Het principe van ‘goed genoeg’ geldt voor het voorstel, maar net zo goed over het beoordelen van dat voorstel door anderen. Je kunt blijven schaven en schuren aan een voorstel, maar je kunt het ook anders aanpakken. Namelijk stoppen op het moment dat iets ‘goed genoeg’ is om mee aan de slag te gaan. Om het te gaan uitproberen, leren van hoe het uitpakt in de praktijk en waar nodig bijstellen. 

Dat betekent dat je een wezenlijk andere vraag te stellen hebt op een voorstel. In plaats van ‘is iedereen het ermee eens’ vraag je naar ‘is dit goed genoeg om mee aan de slag te gaan?’ Stokpaardjes mogen dan even op stal. 

Wat helpt om de kogel door de kerk te krijgen, is om alvast een termijn af te spreken waarop je terugkomt op dit voorstel en daadwerkelijk gaat evalueren en bijstellen. 

c. De meerderheid beslist. Maar je voegt nog wel de wijsheid van de minderheid toe aan het besluit. 

We verwarren nogal eens het belang van alle stemmen horen & meenemen met dat iedereen het ermee eens moet zijn. Het kan enorm bevrijdend zijn om expliciet te werken met de stelregel: als de meerderheid instemt, hebben we een meerderheidsbesluit. Dat is dan dus ook wat we gaan doen. 

Maar help, wat doe je dan met al die andere mensen die een ander belang of een andere voorkeur hadden? In de basis hebben die pech. Hun voorkeur is het niet geworden. 

Tegelijk kun je hier, indachtig de principes van Deep Democracy / Co-Resolve, gelukkig nog wel iets mee doen. Om niet de wijsheid, belangen en kennis die in die minderheidsstemmen besloten liggen met het badwater weg te gooien.

Dat doe je door na het bekrachtigen van het meerderheidsbesluit, de wijsheid van de minderheid toe te voegen aan dit meerderheidsbesluit. Wat wezenlijk anders is dan komen tot consensus, de ‘gulden middenweg’ (waar in de regel eigenlijk niemand het echt mee eens is). 

Hoe je dat doet? Inclusieve besluitvorming in 5 stappen. 

Bij volgende besprekingen gaan we met Gregor aan het werk met (een variatie) van de volgende stappen, waarin bovenstaande drie uitgangspunten zijn verwerkt. 

Een werkwijze die goed aansluit bij Veranderen 3.0. Die eigenaarschap vanaf het begin aanzet, perspectieven verbindt en tegelijk aan de slag om in de praktijk te leren van wat écht wel en niet werkt. 

1. Zorg dat er een voorstel ligt (of meerdere voorstellen)
   Dat betekent dat ter plekke of ter voorbereiding mensen aan het werk worden gezet om niet alleen met een thema te komen, maar met een concreet voorstel. Inclusief hoe dit voorstel bijdraagt aan het achterliggende doel. Jullie gewenste uitkomst. Zodat deze link voor iedereen duidelijk is.
   
   Geen probleemanalyse dus, maar een gericht voorstel voor ‘hoe dan wel’. Waar je niet met de hele goegemeente over hoeft te polderen, maar die je bijvoorbeeld door een groepje medewerkers laat voorbereiden en voorstellen. 
   
   
2. Vragen ter verduidelijking: wat snap je (echt) niet?
   Niet (meteen) de meningen-machine in, maar eerst zorgen dat iedereen voldoende helder heeft wat er in dit voorstel staat. Wat de woorden betekenen, wat er wel en niet in is meegenomen.
   
   Als het voorstel nog heel pril is of het meer een eerste idee of versie is waar nog wel wat input op gewenst is, kun je hierna alsnog een tussenstap inlassen. Waarin je de ruimte biedt om vrijelijk ieders gedachten, meningen en overwegingen meegeven aan de maker(s) van het voorstel. Zij kunnen dit verwerken in een aangepast voorstel dat ter stemming kan worden gebracht. 
   
   
3. Stemmen op basis van ‘is dit goed genoeg om mee aan de slag te gaan?’
   Vervolgens is het zaak om simpelweg te gaan stemmen. Handen omhoog. Wie zegt: dit voorstel is inderdaad goed genoeg om mee aan de slag te gaan?  Zoals gezegd: vertel er vast bij hoe voor-nu-en-altijd dit voorstel is. Gaan jullie het een half jaar uitproberen en dan evalueren bijvoorbeeld? Plan dat moment dan ook vast in.
   
   Heb je meerdere voorstellen, dan kun je die naast elkaar in stemming brengen. Stel dan wel dat je maar 1 stem mag uitbrengen. Heb je een meerderheid (50% + 1)? Dan heb je een besluit om ermee aan de slag te gaan. Bekrachtig dit ook hardop: ‘We hebben een meerderheidsbesluit’.
   
   Is er (nog) geen meerderheid, dan moet je terug naar de tekentafel. Ter plaatse of na wat bezinktijd nieuwe input verzamelen. Wellicht even vragen alsnog naar wat er vooral gemist werd in dit voorstel, om wel vast te horen wat gemist is. Of een groepje samenstellen met meerdere perspectieven om daaraan te werken.  
   
   
4. Degenen die niet hadden ingestemd checken: wat heb je nodig om erin mee te gaan?
   Als het meerderheidsbesluit er is, ga je degenen die hier niet op hadden gestemd langs. Met steeds vanuit het kader ‘het meerderheidsbesluit is genomen’ de vraag: ‘en wat heb jij nodig om hierin mee te gaan?’. Waarbij ‘niets’ ook een antwoord is, en dan wel betekent dat diegene er dus zonder verdere issues in mee kan gaan.
   
   Alle andere antwoorden verzamel je, om toe te kunnen voegen aan het meerderheidsbesluit. 
   
   
5. De input uit stap 4 meenemen in een verrijkt voorstel: terug naar 3
   Tenslotte herhaal je het meerderheidsbesluit, plus alle toevoegingen uit de vorige stap. En breng je die opnieuw in stemming. In principe net zolang tot je: 

• Ofwel alsnog een unaniem besluit hebt.
• Ofwel als leidinggevende/beslisser de knoop alsnog doorhakt, met respect voor alle stemmen die geuit zijn (inclusief een toelichting waarom je met sommige geluiden besluit niets te doen). 

Bij Gregor lag er eerder ook al een voorstel, maar bleven ze hangen in zowel het perfect willen maken als er consensus over hebben. Het voorstel voor het aanvraag-proces werd met de toevoeging van ‘goed genoeg’ zelfs al zonder morren aangenomen. 

Bij een volgend voorstel over het vrijmaken van een fte voor de coördinatie van aanvragen was de meerderheid ook snel gevonden. Het rondje langs de minderheidsstemmers leverde echter nog een belangrijke toevoeging op: dat een aantal niet zo zichtbare taken van degene die dit zou gaan doen wel goed in kaart gebracht en belegd zouden worden. Die was anders zomaar uit het beeld verdwenen!

Waarmee het veranderproces nu lekker op dreef is en niet langer blijft hangen in niet-genomen besluiten. 

--------------

* VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous. Een omgeving dus waarin weinig vaststaat en voorspelbaar is, waarop veel oude managementmodellen nog berusten.