In veel organisaties richt men zich op het versterken van innovatiekracht, verbeteren van de samenwerking, stimuleren van ondernemerschap en/of ontwikkeling van zelfsturing. Deze ambities vragen om een andere benadering dan de klassieke veranderaanpakken waarbij de nadruk ligt op plannen invoeren. In een recente bijdrage op ManagementSite schreef ik over het ontketenen van vernieuwing in organisaties, het losmaken van energie en creëren van beweging. En collega Cris Zomerdijk beschreef de casus Cultuurverandering vanuit de bedoeling. In dit artikel ga ik in op de vernieuwingskracht van het informeel sociaal netwerk, waarin vernieuwingsinitiatieven zich razendsnel kunnen verspreiden.

In gevestigde organisaties zijn we gewend geraakt aan het organogram dat de formele hiërarchie, rapportagelijnen en coördinatiemechanismen weergeeft. Verandering organiseren we vaak via dezelfde structuur: we cascaderen veranderplannen via de organisatiestructuur naar beneden.

Maar wat van het volgende idee.

Organisatiestructuren en –systemen zijn ooit bedacht om beheersbaarheid en stabiliteit te creëren. Ligt het dan voor de hand dat diezelfde structuren en systemen bij uitstek geschikt zijn voor het creëren van vernieuwing en beweging? Kenmerkend voor systemen is dat ze geneigd zijn zichzelf te bestendigen. Als je de bestaande stabiliserende systemen gebruikt als vehikel voor verandering, versterk je de systemen. En dus geen beweging. Hoe dan wel?

Hoe initiatieven viraal gaan

Op 6 september 2012 plaatst een 15-jarig meisje uit Haren een uitnodiging voor haar Sweet Sixteen Party op Facebook. Met de optie ‘openbaar’ hoopt zij dat haar vrienden hun eigen vrienden meenemen. Maar het loopt anders dan zij voor ogen heeft. Een vriend van een vriend nodigt 500 mensen uit, wat de start is voor een sneeuwbaleffect. Een dag na de uitnodiging zijn er al 16.000 aanmeldingen (bron: Wikipedia). De beweging is niet te stuiten. Aan energie geen gebrek. De autoriteiten staan hier niet voor de vraag hoe zij beweging konden creëren. Hun zorg is heel anders: hoe kunnen we de enorme hoeveelheid energie kanaliseren?

Natuurlijk, de slachtoffers en vernielingen door huftertjes hadden nooit gemogen. Het verbindend perspectief was voor velen ‘gewoon een leuk feestje met landelijke bekendheid’, maar voor anderen aanleiding om de boel volledig op z’n kop te zetten.
En toch, van de snelle beweging valt een hoop te leren. Zou je zo’n energie in jouw organisatie vrij kunnen maken? Uiteraard dan graag zonder stoeptegels naar de koffiedame en fietsen over de receptiebalie. Wat kunnen wij leren van project X?

Iedere grote beweging is klein begonnen. Het voorbeeld laat zien hoe snel en massaal het proces kan verlopen. Hier volgen enkele andere voorbeelden, met dezelfde onderliggende krachten.

  • Omgangsvormen. Mijn zoon zegt sinds kort ‘Jo’ als er ‘maten’ aanbellen. En overigens ook als ze weer weggaan. Heel veel jongens zeggen ineens ‘Jo’ als begroeting. Maar wie is daarmee begonnen? En hoe komt het dat dit gedrag door anderen razendsnel is gekopieerd? Mijn dochter zegt overigens nog ‘Doei’. Ik hoor meisjes nooit ‘Jo’ zeggen.
  • Mode. Waarom zie je ineens iedereen in een bepaalde groep met hetzelfde soort kleding lopen? Of waarom rijden ineens veel vrouwen in ons dorp in een off-the-road Jeep (over de straat)?
  • Youtube filmpjes. Wat maakt dat een video van een volslagen onbekende Koreaan in korte tijd al meer dan twee miljard keer is bekeken? Terwijl heel veel andere filmpjes niet verder komen dan vrienden en bekenden?

Dit zijn voorbeelden die snel kunnen opkomen, maar ook net zo snel weer verdwijnen. Terwijl we in onze organisaties doorgaans streven naar meer duurzame (gedrags)verandering. Enkele voorbeelden met een duurzamer karakter.

  • Milieubewust gedrag. Er is een ontwikkeling merkbaar van ‘terug naar de basis’ en ‘bewust van je nalatenschap’. Biologisch eten, zuiniger auto’s, voorbij ‘protserigheid’.
  • Trends in organisaties. Dit boek sluit aan op (met elkaar samenhangende) trends gericht op beweging, zelfsturing en ondernemerschap. Tijdelijk of duurzaam? Dat zullen we pas achteraf weten. Maar ik vermoed dat we hier met behoorlijk structurele ontwikkelingen te maken hebben.

Al deze voorbeelden hebben een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk: het is gedrag dat zich verspreidt als een virus. Het breidt zich uit doordat mensen ideeën en/of gedrag kopiëren van anderen.

De vergelijking met een virus komt niet uit de lucht vallen. Viral change is een benadering die kan rekenen op een toenemende interesse, vooral door het werk van Leandro Herrero [1]. In dit licht past ook de naam van Malcolm Gladwell, de auteur van de bestseller The Tipping Point [2]. De tipping point is het punt waarop de verandering niet meer te stoppen is. Denk aan het moment dat iemand ineens 500 mensen uitnodigde voor het feestje in Haren, waarop een fors aantal personen positief reageerde. Het meisje heeft de uitnodiging verwijderd en de autoriteiten probeerden het tij te keren, maar tevergeefs. Het sociale netwerk was krachtiger dan de invloed van de autoriteiten.

Verspreiding via sociale netwerken

Er zijn steeds meer inspirerende voorbeelden waar beweging op gang komt door mensen die zich met hart en ziel verbinden rond een gemeenschappelijke richting.

Prachtig zijn de vele initiatieven van burgers in hun dorp of wijk: de zelfredzame burger in de participatiemaatschappij. Zo zijn er groepjes mensen die vinden dat zij de zorg veel beter kunnen organiseren dan de lokale overheid. Vaak beginnen die initiatieven aan de keukentafel met emoties als ‘dit kunnen we toch niet laten gebeuren?’ En als er succes ontstaat, blijkt het idee besmettelijk te zijn. Andere wijken of dorpen in de buurt nemen het over.

In steeds meer ondernemingen en instituten komen bewegingen op gang gericht op wezenlijke onderwerpen als innovatie en ondernemerschap. Zoals dat bedrijf in de creatieve sector, waar een kleine groep mensen er domweg genoeg van had dat de gebrekkige samenwerking tussen afdelingen de innovatie lam legde. Zij zijn met een groep van 15 personen eenvoudige ideeën gaan uitwerken en buiten de gebaande paden om ermee gaan experimenteren. Om vervolgens verrassend snel met resultaten te komen. En succes trekt nieuwe mensen aan.

Deze nieuwe initiatieven ontstaan doordat mensen hun krachten bundelen vanuit een gezamenlijk geloof. Anderen raken geïnspireerd en nemen het over. Zo verspreiden de initiatieven zich als een virus informele sociale netwerken. Dit gaat doorgaans een stuk sneller dan via de klassieke veranderaanpakken in gevestigde organisaties.

Wat kunnen we hiervan leren? Bestaan in organisaties ook informele sociale netwerken van mensen die elkaar beïnvloeden? En zou het denkbaar zijn dat die beïnvloedingsrelaties anders lopen dan via de formele structuur? Het antwoord is volmondig ‘ja’.

Wat als ik je zou vragen welke collega (of samenwerkingspartner) het meeste invloed heeft op jouw denkwijze of gedrag? En als ik dat ook aan al jouw collega’s zou vragen? Als ik vervolgens alle relaties zou weergeven, zou ik het informeel sociaal netwerk blootleggen. Dat zijn altijd variaties op eenzelfde vorm:

Viral-Social

De lijnen tussen de individuen (de bolletjes) in het plaatje laten zien hoe de echte beïnvloedingsrelaties verlopen en hoe nieuwe ideeën, initiatieven en gedragingen zich verspreiden. Twee termen zijn belangrijk [3]:

Verspreiders. Sommige mensen hebben heel veel connecties (de donkere bolletjes). Zij hebben een grote invloed op hoe anderen denken en handelen en op de snelheid waarmee nieuwe initiatieven zich door het netwerk verspreiden.

Clusters. Netwerken bestaan uit clusters. Binnen de clusters bestaan veel sterke connecties. De clusters staan met elkaar in contact door een beperkt aantal connecties, vaak via de verspreiders.

In dit informeel sociaal netwerk lopen mensen met ideeën rond, willen sommigen voorop lopen met nieuwe initiatieven en kijken veel mensen naar anderen om te bepalen wat zij denken of doen. In het sociale netwerk kunnen ideeën en initiatieven zich razendsnel verspreiden, vooral als verspreiders actief meedoen. Precies op dezelfde manier waarop mode, taal en muziekvoorkeuren zich verspreiden. Dat biedt dus grote mogelijkheden, als je de onderliggende krachten weet te benutten.

En nu komt het.

De sociale netwerken wijken vaak (sterk) af van het officiële organisatieschema, dat verticale kolommen dwars op het netwerk zet. De normale top-down organisatie is prima geschikt om officieel beleid uit te rollen, maar veel minder geschikt om beweging te creëren, initiatieven te verspreiden en vernieuwingskracht aan te wakkeren.

Een kettingreactie ontketenen

Concreet … wat doe je als je weet dat vernieuwing zich voornamelijk verspreidt via het informeel sociaal netwerk? Zie het onderstaande voorbeeld.

Ik werd betrokken bij een clubje mensen binnen een dienstverlenend bedrijf. Zij hadden elkaar gevonden rondom de ambitie het ondernemerschap te versterken. Op zich een vage ambitie, maar zij concretiseerden dit tot ‘alle zichtbare activiteiten die bijdragen tot extra business binnen een half jaar’. Ze hadden zelf al heel concrete voornemens over wat ze wilden gaan ondernemen, variërend van een bezoek aan twee verwaarloosde klanten en het opzetten van een internet community tot het introduceren van een nieuwe dienst. Zij spraken af hun activiteiten meteen in praktijk te gaan brengen en een logboek bij te houden: wat werkt in het vergroten van ondernemerschap? We spraken af elkaar de eerstvolgende keer te ontmoeten tijdens de lunch in het personeelsrestaurant aan de grote tafel, die ter plekke werd omgedoopt tot de ondernemerstafel. Bovendien nodigden ze allemaal een collega van een andere afdeling uit die ze erbij wilden betrekken. Intussen vertelden ze zo veel mogelijk over hun initiatieven in hun netwerk en vroegen om feedback. Niet alleen in hun eigen team, maar ook in andere teams en connecties buiten de organisatie. Twee weken later vertelden ze aan de ondernemerstafel uit hun logboek. Geen presentaties, maar wat ze leerden, wat inspirerende momenten waren en welke concrete vooruitgang ze boekten. We vroegen de ‘nieuwelingen’ of zij wilden aansluiten bij een initiatief of zelf een ander initiatief wilden oppakken. De meesten kwamen in actie, enkelen wisten het (nog) niet. Geeft niets. Overtuigen helpt niet, verleiden wel. Ik vertelde over sociale netwerken en de belangrijke bijdrage van een kleine groep mensen aan de verdere versnelling. Wie kent verspreiders? En zou je hen willen uitnodigen voor de ondernemerstafel? En zullen we ook enkele buitenstaanders uitnodigen? We dachten aan een start-up ondernemer, een of twee klanten en een marketing-deskundige. Iemand wilde zelfs een innovatieve kunstenaar uitnodigen. Cool! De gasten konden onze initiatieven helpen verrijken of ons misschien uit oude groeven trekken. De eerstvolgende keer pasten we niet aan de ondernemerstafel. Op verschillende plekken in het restaurant zaten groepjes mensen, verspreid over de externe gasten. Zij waren in gesprek over de eerste successen, kregen op hun lazer voor hun oude denken, startten nieuwe ondernemende initiatieven en daagden elkaar uit het concreet te maken. Het ging immers om ‘alle zichtbare activiteiten die bijdragen tot extra business binnen een half jaar’. Het ontging de andere collega’s in het personeelsrestaurant niet. Wat gebeurt daar, waarom zitten die personen (vooral die verspreiders) erbij, hoezo ben ik niet uitgenodigd? Sommigen staan nog te dralen, anderen sluiten aan bij groepjes. Een van de koplopers kijkt me aan. Hij glundert van oor tot oor: ‘We hebben een tipping point …’

Het voorbeeld illustreert enkele hefbomen die helpen je initiatieven viraal te laten gaan. Hier noem ik er drie.

  1. Een besmettelijke boodschap
    Een besmettelijke boodschap spreekt niet alleen tot de verbeelding, maar is vooral ook heel eenvoudig. Een mooi voorbeeld vind ik die onderneming waar de directie een beleidsplan heeft gemaakt, met teksten als de volgende: ‘Wij zijn de beste dienstverlener in onze sector. Wij maken het verschil door naadloos aan te sluiten bij de actuele vraagstukken van onze klanten. Wij verdiepen ons niet alleen in onze klanten, maar ook in hun klanten. Daarbij hanteren we een maatwerk benadering … enzovoort.’ Zo’n verhaal gaat nooit viraal. Het is saai, afstandelijk en ingewikkeld. Dat wordt anders als ze het hele plan samenvatten in een zinnetje: ‘Een onuitwisbare indruk maken in ieder klantencontact.’ Om het toe te lichten ontstaan al snel verhalen. ‘Stel je voor, onze klanten hebben dagelijks al gauw tien gesprekken. Hoe mooi zou het zijn als aan het einde van de dag in hun herinnering het gesprek met ons altijd komt bovendrijven. Omdat we een positief onuitwisbare indruk hebben gemaakt.’ Iedereen begrijpt dit, kan het onthouden en vertalen naar de eigen praktijk. Iedereen kan zijn eigen talenten inzetten om die indruk krachtig te maken. De experimenteer- en leervraag is voor iedereen: hoe maak jij een onuitwisbare indruk?
  2. Contact tussen besmettelijke en ontvankelijke mensen
    Je activeert het netwerk door mensen uit alle hoeken van de organisatie bijeen te brengen. Lees: door mensen met ‘zwakke’ connecties in het netwerk met elkaar in contact te brengen. Het zijn juist die mensen die elkaar ongemakkelijke vragen stellen, nieuwe ideeën inbrengen, heel verschillend denken en elkaars vanzelfsprekendheden ter discussie stellen. En waarom niet een stap verder gaan. Mensen van buiten de organisatie spelen die rol mogelijk nog sterker. Dat pleit ervoor om ook buitenstaanders te betrekken: specialisten, mensen die interessante kennis of ervaring kunnen inbrengen, maar ook klanten (denk aan wat we leerden van succesvolle start-ups). Vernieuwing gedijt goed bij een grote variatie aan zienswijzen.
  3. Verspreiding via verschillende kanalen
    ‘Stories are the currency of change’, aldus Herrero. Verspreiding van initiatieven gaat dus ook om het verspreiden van verhalen hierover. Daar kun je veel verschillende kanalen voor inzetten. Enkele voorbeelden. In een onderneming laat steeds een ander tweetal in een filmpje zien hoe zij aan de specifieke vernieuwing doen, om vervolgens de beurt door te geven. De tweetallen worden samengesteld vanuit verschillende afdelingen en de filmpjes worden steeds creatiever. Andere voorbeelden zijn vlog-verslagen, change cafés, commercials en maandelijkse lunch shows in het personeelsrestaurant (bullit-free presentaties over successen en leerpunten). Maar draagt dat bij aan het werk van vandaag, zul je misschien denken. Het antwoord is: nee, maar wel aan het toekomstige werk.

Vernieuwing ontketenen is zo het verspreiden van initiatieven door het informeel sociaal netwerk. Gaat het vanzelf? Nee. In mijn boek Ontketen vernieuwing! laat ik zien hoe je met virale verandering te maken krijgt met het immuunsysteem van de organisatie, dat erop gericht is lichaamsvreemde initiatieven uit te schakelen. De kunst is de uitingen van het immuunsysteem te herkennen en daar effectief mee om te gaan. Er valt nog een hoop te experimenteren en leren. We leven in een fantastische tijd!

 

Arend Ardon is vennoot bij Holland Consulting Group. Dit artikel is gebaseerd op zijn onlangs verschenen boek Ontketen vernieuwing! Beleef een unieke dag met Arend Ardon over hoe je in je organisatie beweging creëert, energie aanwakkert, innovatiekracht en creativiteit losmaakt. Schrijf u in voor de Masterclass Ontketen vernieuwing!

Noten
[1] Leandro Herrero (2008), Viral Change, United Kingdom: Meeting Minds.
[2] Malcolm Gladwell (2014), The Tipping Point, London: Abacus.
[3] vrij naar Herrero.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hmmm…

Is dit reclame of een advertentie?

ManagementSite lijkt steeds meer op een etalage of podium om boeken en workshops van adviseurs en consultants te promoten. Is dit waar we met ManagementSite naar toe willen?

Zo ja, stel ik voor om hier dan ook een aparte rubriek voor in te richten.

Ik ben benieuwd naar een reactie van de redactie.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Een lang en uitgebreid artikel die in feite de kracht van zwermen en tipping points uitlegt. Zou fijn zijn als we binnen management site kernachtiger zijn en echt vernieuwend. Nb: de tipping point van gladwell is een super gaaf boek uit 2002! (Ipv 2014?)

Eens met de aparte rubriek voor reclame-makers van boeken, workshops, e.d.

Groeten,
Andrea

Beste Andrea,
Je hebt helemaal gelijk, het oorspronkelijke boek is van 2002. Dank voor jouw opmerkzaamheid. Aan de redactie: willen jullie dit corrigeren? Hij heeft toen al de basis gelegd waar later door oa Herrero op is voortgebouwd. Mooi dat je ook door Gladwell bent/wordt geïnspireerd. Inderdaad een ‘super gaaf boek’.
Groeten,
Arend

Beste Leon

Dat auteurs over hun ervaringen schrijven en melden waar er meer informatie over te vinden is, hoort erbij. Ook dat ze vermelden waar ze werken. Kijk voor de grap eens in een paar wetenschappelijke tijdschriften. Daar gebeurt niets anders. Informatie hierover vindt menige lezer belangrijk.

Dat auteurs op deze manier hun bekendheid proberen te vergroten vind ik hun goed recht. Het is slechts een kleine compensatie, niet alleen voor een boel werk maar ook voor hun openheid en hun durf om hun ervaringen en kennis te delen. Ervaringen en inzichten waarmee andere professionals wellicht geholpen zijn. Ik zie dit als een krachtige manier om onze kennis over beter managen en organiseren te ontwikkelen. Ik citeer uit Het idee achter ManagementSite: “De toets of kennis herkend wordt door ‘communities of practitioners’ en of het werkt in de praktijk zien we als de toets waar het om gaat. Daarbij komt dat zelfs de beste inzichten verpieteren in sociaal isolement. Waar men niet over leest of praat, wordt ook niet toegepast! Kennis over beter managen en organiseren komt pas tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces van al doende, met vallen en opstaan, experimenteren en leren.”

Dus mijn suggestie is: beoordeel dit artikel op inhoud en toegevoegde waarde. Als je de rest geen aandacht wil geven is dat uiteraard jouw zaak.

mvg/Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite

[…] de gewenste verandering echt impact maakt? We vonden een klein voorbeeld van een organisatie in een artikel van Arend […]

Toon alle 5 reacties
x
x