Channels

Veel organisaties zijn niet tevreden over de servicediensten die worden aangeboden door ICT-leveranciers. De kosten zijn te hoog en de resultaten van support zijn onbevredigend. Aan de hand van mijn praktijkervaring wil ik laten zien hoe deze situatie ontstaat en hoe je dit kunt veranderen. Ik beperk me tot de servicedesk van een ICT-afdeling in een willekeurige organisatie. Ik heb overigens gemerkt dat andere typen supportafdelingen vaak dezelfde manco’s vertonen.

Casus: Fusie van 4 regio-servicedesks

(In de voorbeelden is de klant degene die de diensten afneemt, afspraken maakt met ICT en de betaling regelt; de eindgebruiker en/of werknemer is de gebruiker van deze diensten en afspraken)

Bij een grote ICT reorganisatie  werden vier regio’s  aan elkaar gekoppeld. Deze regio’s hadden allemaal tot dan toe een eigen ICT afdeling  opgebouwd. Zij werkten allen met verschillende ICT technieken. De regio’s hadden een eigen visie ontwikkeld over hoe het nieuwe ICT rekencentrum haar werk moest gaan doen. Er kwam één ICT servicedesk voor  vier regio’s, die alle eindgebruikers zou gaan helpen. Deze nieuwe  ICT organisatie had ongeveer 11.000 accounts in beheer.

Er werd gebouwd met voortschrijdend inzicht. Wij hoefden ons geen zorgen te maken, alles op de servicedesk zou goed komen. Om toch inzichtelijk te maken wat als eerste aangepakt moest worden, maakten wij een soort roadmap; een tijdpad waarin staat aangegeven wanneer bepaalde zaken ingericht moeten zijn. Het was vrijwel onmogelijk om de regio’s op één lijn te krijgen. De grootste regio van de vier wilde graag alles houden zoals zij gewend was. Dit gaf wrijving De bestaande cultuurverschillen tussen de vier regio’s vormden een blokkade. Wij wilden het beste van deze vier regio’s overnemen en dit implementeren in de nieuwe servicedesk.

Ondertussen ging het werk gewoon. De servicedesk-medewerkers van  de voormalige regio’s hadden de vroegere ICT- cultuur meegenomen. Dit is lastig voor de klant want de manier van aanpak verschilt dan per medewerker. We konden het nergens goed doen, dit gold niet alleen voor de servicedesk, maar ook voor het beheer, projecten en changes. Op dat moment heerste er een cultuur van: ‘als het je niet bevalt ga je er uit’. In drie jaar tijd werden veertig collegae weggegaan of weggestuurd.  ‘Als het even tegen zat werd je preventief geruimd’  (vrij naar; Jaap Peters, Judith Pouw in de  Intensieve Menshouderij. red) .

De manager gaf aan dat alle mensen die meekwamen vanuit de ‘oude regio’s’  binnen twee jaar weg zouden moeten. Zij zouden teveel hangen aan de oude ICT- cultuur van de  regio waar zij vandaan kwamen. De organisatiekennis werd hierdoor grondig  weggesaneerd. De mensen aan de telefoon werden cijfers en die cijfers werden stelselmatig opgeleukt. Het allerbelangrijkste was het snel opnemen van de telefoon. Bonussen werden ingesteld voor wie de meeste telefoontjes kon opnemen, niet voor wie de klant het best had geholpen. Het oplossend vermogen van de servicedesk ging steeds verder achteruit mede de door vele wisselingen in de bezetting.

Een kwestie van management

Mijn ervaring is dat de meeste managementteams een servicedesk belangrijk vinden. Een  servicedesk is  ‘het single point of contact’. Hier komen alle ICT-verstoringen binnen. Daar worden eindgebruikers geautoriseerd en applicaties toegekend. De servicedesk is het gezicht van de ICT- organisatie. ‘Dit zijn de jongens en meisjes die kleur geven aan het  bestaansrecht van de ICT organisatie’.

Lees ook:

De wederopstanding van de IT afdeling

Zij zorgen ervoor dat gemaakte afspraken met de klanten nagekomen worden. Zij doen de eerste quickscan  voor het classificeren en prioriteren van verstoringen. Zij worden gefaciliteerd door middel van  telefooncentrales, (IT service) managementtools (logsystemen), monitoringssystemen, een goed ingerichte werkplek (nog niet overal) en trainingen MCDST (Microsoft Certified Desktop Support Technician). Enfin, er wordt meestal flink geïnvesteerd in de ICT- servicedesk. Het belang is dan ook  groot.

De cijfers laten vaak een goeddraaiende servicedesk zien. Dit wordt met trots geventileerd naar de klant. De klant ziet dat er druk gewerkt wordt aan verbetering van de services. Maar de cijfers zijn vaak geflatteerd De indicatoren worden vastgesteld door de teamleider van de servicedesk. De klant samen met het managementteam zijn daar doorgaans te weinig bij betrokken.

Mooie cijfers doen het goed. Maar waar berusten ze op? De indicatoren worden soms per maand veranderd. De cijfers kunnen gemakkelijk gemanipuleerd worden. Het oplossend vermogen wordt kunstmatig opgevoerd doordat relatief gemakkelijke oplossingen  worden meegeteld in de rapportages. Andere zaken worden uitgesloten. “We supporten geen MS- office producten”. Hier  zijn juist veel vragen over die niet kunnen worden opgelost omdat ze pakket gerelateerd zijn.  Deze cijfers worden  niet meegeteld.

Een password-reset bijvoorbeeld wordt in het incident-proces meegeteld als zijnde  een oplossing terwijl dit een ‘change’ (wijziging) is. Service level agreements (afspraken met de klant), worden door deze truc makkelijk gehaald.

Bij alle organisaties waar ik heb gewerkt is er geen objectieve controle van de maandelijkse rapportages. Ik heb nooit echte vragen gehad van klanten hoe de service-cijfers tot stand waren gekomen, ook van het management zijn die vragen niet gekomen.

De cijfers komen vaak uit de ITIL management informatiesystemen en de telefoon-centrales. ITIL  (information technology infrastructure library) is het toverwoord. ITIL kun je gebruiken om processen beter aan te sturen. Maar als je de diverse processen door elkaar heen gaat inzetten gaat de kracht van ITIL direct verloren. Het verbaast mij hoe deze ITIL standaard telkens collectief verkeerd wordt uitgelegd. Kortom: Goede objectieve controle van maandelijkse rapportages en gebruikte indicatoren is in veel organisaties meer dan gewenst.

Wat zijn de problemen om professioneler te servicen

Van veel ICT collegae en klanten  heb ik te horen gekregen dat de snelle roulatie van servicedesk-medewerkers  inherent is aan het werken bij een servicedesk. Managers weten niet beter dan dat de bezetting van de servicedesks binnen drie jaar weer helemaal bestaat uit nieuwe, vaak jonge mensen. Het ICT- beleid is hier helemaal op afgestemd.

Bij een organisatie  vroeg ik aan een manager hoe het kwam dat er steeds bij de servicedesk mensen weggingen. De servicedesk is het “putje van de ICT” of “ de servicedesk is net een duiventil, met dit verschil, wie eruit vliegt komt niet meer terug” was het antwoord van de manager.

Ik heb aan veel ICT mensen gevraagd wat de oplossing zou kunnen zijn om services te kunnen garanderen. Velen geloven in de techniek. De eindgebruikers kunnen bijvoorbeeld via Frequently Asked Questions (FAQ’s) op het intranet hun probleem opzoeken en daar een antwoord  krijgen. Ook kunnen, via slimme telefoonsystemen, klanten naar de juiste persoon worden doorverbonden. Tevens wordt er gebruik gemaakt van mail. Via het internet kun je dan je probleem of klacht indienen. Dit gebeurt doorgaans door middel van een invulscript. Regelmatig staat de klacht van de eindgebruiker erbij, maar  zelden krijgt de eindgebruiker de juiste antwoorden terug. Dit komt omdat  bijvoorbeeld FAQ’s geselecteerd worden uit de meest voorkomende vragen. Dit klinkt logisch. Helaas worden FAQ’s niet goed bijgehouden door de ICT medewerkers. De antwoorden zijn dan niet accuraat. Dit komt door  de vele verschillende versies van  applicaties die er  in omloop zijn. Om een idee te geven: bij een groot ziekenhuis hebben wij  maar liefst 17.000 verschillende soorten apllicaties en diverse versies besturingssystemen ( bv Windows, linux, unix etc) aangetroffen. Dit betekent dat  het FAQ- antwoord niet op elk systeem toepasbaar is. Het is niet oplosbaar door een uitvraagscript. Dit leidt tot ergenis bij menigeen. Eindgebruikers weten soms niet wat hun systeem echt mankeert en vragen dan verkeerde dingen aan de ICT. Daardoor krijgen ze andere de hulp dan ze verwachten.

Klanten begrijpen hierdoor niet wat de meerwaarde van een servicedesk is. De klant wil snel geholpen worden, dit betekent niet alleen dat de telefoon snel wordt opgenomen maar ook dat daarna  direct een oplossing wordt aangeboden. Tevens willen alle eindgebruikers serieus worden genomen, al is het probleem voor de ICT nog zo klein. De vraag is echter of dit gaat lukken als we de weg volgen van techniek verder uitbouwen en goede servicemensen weg saneren.

Managers willen graag voldoen aan de afspraken met de klant maar eindgebruikers merken daar veel te weinig van. Vaak wordt het  afgewenteld op de onervarenheid van de servicedesk. Wie weleens een servicedesk heeft gebeld herkent dit vast. Maar er is meer. Afspraken die gemaakt worden met grote klanten, zonder dat de  ICT organistatie er klaar voor is, is een ander probleem. Een voorbeeld is de befaamde 80/20  regel. 80% van de   telefoonaanvragen dient te worden opgelost aan de telefoon en 20% kan worden doorgezet en worden afgehandeld binnen een afgesproken tijd. Hoe de ICT dit gaat organiseren weet men nog niet maar het wordt wel al aangeven bij de klant. Bij de beste servicedesk waar ik mee gewerkt heb kwam men niet verder dan 63% oplossingen die via de telefoon gegeven werden.

Casus: De Servicedesk  als  professioneel  ICT  onderdeel

Een organisatie  vroeg mij  een servicedesk  opnieuw op te bouwen. Voordien waren er verschillende ideeën geweest hoe je een support- afdeling zou moeten leiden. Dit had niet geleid tot het juiste resultaat.

De servicedesk medewerkers liepen af en aan naar eindgebruikers om daar ter plekke  de problemen op te lossen. De telefoon stond roodgloeiend en de wachttijden waren lang (soms 20 minuten). De directeur kwam regelmatig  horen of het goed ging.

Het was een grote chaos. Mensen werkten bijvoorbeeld niet met headsets, stoelen en bureaus waren van slechte kwaliteit. Kortom; geen prettige omgeving om goede service te verlenen. De directeur had gelukkig al een andere, veel betere, ict-ruimte gehuurd en daar zouden we snel intrekken.

De mensen die de servicedesk draaiden waren  veelal werkstudenten, prima mensen, maar geen blijvers. Studenten gaan doorgaans na het behalen van hun bul niet op een servicedesk werken. Dit zelfde geldt voor de stagiaires van vele ICT opleiders (ROC’s MBO niveau 3 en 4) die onze afdeling bevolkten. Zij waren veelal op de servicedesk gestationeerd omdat de opleider vond dat ICT medewerkers moeten beginnen op een servicedesk.

Ook veel ICT- collegae denken  dat je MBO ICT-werk  leert op een servicedesk.

Dit is onterecht. Je  kunt het beste stage lopen bij de ICT- werksoort waar je later in wilt gaan werken. Kortom; alleen mensen die willen werken op een servicedesk beginnen daar. Het servicedesk-werk is een professie geworden. Daar moeten opleiders meer aandacht aan besteden. In een bakkerswinkel leer je je klanten goed kennen, maar je leert geen brood bakken, dit leer je in de bakkerij.

Nadat we  geïnstalleerd  waren op de nieuwe riante werkplek op de zuid-as in Amsterdam hebben we een telefooncentrale ingericht en daarnaast een managementtool (logsysteem). Direct gingen we op zoek naar goede servicedesk ICT-ers. In mijn nabije omgeving kende ik een aantal servicedesk-professionals die de status van senior hadden. Zij zaten al vele jaren  als servicedesk-professional aan de telefoon. Zij hadden de ervaring en professionaliteit om de nieuwe servicedesk gestalte te geven. Deze zes mensen werden het hart van de nieuwe servicedesk. Zij zijn goed opgeleid, soms hoger dan de gemiddelde systeembeheerder. De betaling was dan ook gelijk.

Wij wilden een servicedesk met professionals die loyaal zijn aan hun klanten. Deze servicedesk- professional is communicatief vaardig, kan snel schakelen en vraagt zich af: waar zit het probleem, wat kan ik nu doen en wat later? Een servicedesk- professional luistert naar zijn eindgebruikers, klanten en ICT collegae. De professional lost veel op aan de telefoon en kent de klant persoonlijk.  Verbeteringen kunnen direct aangeven worden bij  de manager. Dit kan echter alleen als de servicedesk medewerker voldoende bevoegdheden heeft om de eindgebruiker naar behoefte te bedienen.

Deze geselecteerde servicedesk- professionals kwamen uiteraard niet zo maar. We gaven ze een goed salaris met een leuke uitdaging. We hadden een missie ‘We maken de beste servicedesk die er momenteel bestaat’. Samen met de werkstudenten, detacheerders en stagiaires bleek dit een goede mix om snel een effectieve servicedesk te bouwen. Omdat er normaal geen “ vergadertijd ” op een servicedesk is, voerde ik de “ daily review” in: naast de normale planning, gaan we  elkaar dagelijks  bijpraten, wat gaat er gebeuren, wie gaat wat doen en wanneer.

Er werd incidentbeheer opgezet voor het managen van aanvragen en het oplossen van  ICT- problemen. Ook startten we ‘problemmanagement’ voor de langdurige kwesties, waarbij wij de klant informeerden over de status van zijn probleem en oplossing. Onze directeur keurde het goed dat ik de mensen stage liet lopen bij onze klanten. Wij maakten tevens reële afspraken met de klant, met  procesmanagement, het  ICT beheer, en ICT- projectmanagement. Ik noem dit ‘verwachtingsmanagement’; wat kun je redelijkerwijs verwachten en op welke termijn en wat kost dit. Na een half jaar stond er een redelijk goede servicedesk. De servicedesk kreeg een compliment van de Raad van Bestuur. De mensen van de servicedesk waren enthousiast, de klant kreeg een sprankje hoop.

Uiteraard ging het nog niet allemaal goed. Vooral afspraken nakomen binnen de  eigen ICT- organisatie bleek erg lastig. ICT- Projectmanagers bleven ondanks afspraken, projecten uitrollen zonder de servicedesk en beheer erbij te betrekken. Hierdoor kon de servicedesk vragen van eindgebruikers krijgen die ze niet konden oplossen Ze wisten immers niets over het project. Ook werden changes uitgevoerd  zonder informatie door te geven aan de servicedesk. Er waren nog teveel eilanden binnen onze eigen ICT en er werd op die eilanden verschillend gedacht en aangestuurd over hoe, wat,  waarom en wanneer er informatie naar de servicedesk moest. Dit ondanks onze inspanningen een communicatieplan te introduceren.

Er bestond binnen onze  eigen ICT- organisatie kennelijk nog geen consensus over de gewenste werkwijze van de servicedesk. Mijn keuze is doorgaans dat iedereen van het ICT- beheer  participeert op een servicedesk. Geen 1ste , 2de of 3de lijns oplossers maar een grote servicedesk waar de diverse beheerdisciplines samen met de eindgebruiker de incidenten  en problemen oplossen. De backoffice is geïntegreerd in de servicedesk en backoffice- medewerker is een rol die je een dag hebt.

Het mag ook een andere oplossing zijn als de relatie met de backoffice maar eenduidig is geregeld

Na deze tijd van bouwen, kwam de periode van consolideren en bezuinigen. Terwijl er voor de mensen die op de servicedesk werkten nog heel veel te doen was, werd er besloten dat er met een kleinere bemensing gewerkt kon worden. De reden werd niet bekend gemaakt. We werkten ruim binnen het servicedesk-budget. Alle externe mensen verdwenen zonder dat daar nieuwe mensen voor in de plaats kwamen. Van de zes mensen die het hart vormden gingen er een paar bij andere ICT- onderdelen aan de slag of ze gingen elders hun diensten aanbieden. De teamleiding wisselde wederom. De klant werd helaas weer geconfronteerd met langere wachttijden en langere doorlooptijden van aanvragen. Het werd weer een ‘gewone’ servicedesk. Men was terug bij af.

We weten hoe het beter kan maar doen we het ook.

Servicedesks functioneren vaak beroerd. Er wordt zogenaamd voldaan aan de Service Level Agreements maar de gebruikers balen en terecht!

We weten hoe we servicedesks prima kunnen laten functioneren maar het dan ook DOEN is een ander verhaal.

  • Servicedesk-werk is een professie geworden en geen baan voor invalkrachten.
  • Opleiders moeten het vak ‘servicedesk professional’ introduceren.
  • Goede services leveren kost geld, goed servicedesk personeel ook.
  • Maak de servicedesk het middelpunt van het ICT beheer en projecten; zorg hoe dan ook dat de relaties met de backoffice mensen goed zijn geregeld en goed functioneren.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Erwin beschrijft een (te) veel voorkomende situatie. Ondanks 20 jaren ITIL en 10 jaren ASL worstelen de meeste organisaties nog met hun elementaire IT-beheertaken. Daarvoor is echter nu een gestandaardiseerde oplossing beschikbaar die door steeds meer organisaties in Nederland wordt geadopteerd. Er is dus goede hoop dat de beschreven ellende binnenkort tot het verleden behoort.

ITIL is geen standaard. Dat staat ook nergens in een ITIL-boek. Het zijn de suffe consultants die dat er van maken. ITIL is gewoon een nuttige serie praktijkadviezen voor de manier waarop een grote hoeveelheid taken in de ICT kan worden aangepakt. Maar ITIL is geen besturingsmodel, en ITIL kan niet worden geimplementeerd. Bovenstaande casus onderstreept dat maar weer eens overduidelijk.
Een password-reset behandelen als een change? Dat is wel een van de meest onwaarschijnlijke aanpakken die ik kan bedenken. Zo’n organisatie moet blijkbaar nog leren inzien wat echt belangrijk is.
De First Call Resolution Rate die hierboven beschreven wordt (hoeveel van de telefoontjes wordt in 1 keer aan de telefoon opgelost), van 63%, is al een redelijke score, maar de meeste organisaties met een skilled servicedesk halen wel betere cijfers.
Wel een goeie: laat de servicedeskmedewerkers stage lopen bij hun klanten – een uitstekende manier om begrip te laten ontstaan voor wat een klant ervaart als er iets mis.

Erwin beschrijft in dit artikel een ‘skilled servicedesk’, maar er zijn natuurlijk ook andere vormen die net zo goed kunnen werken. De kunst is om de bestpassende structuur te vinden voor de bijbehorende organisatie. Daarna komt alles steeds weer op hetzelfde neer: als je voldoende vereenvoudigd afspraken kunt maken over de bulk van de taken, dan houdt je een hoop tijd over voor de zaken waar je echt aan moet werken, en die uniek zijn voor je eigen organisatie. Zo heeft elke organisatie z’n eigen mensen, met alle bijhorende zaken als cultuur, competentie, historie. Ook heeft elke organisatie z’n eigen middelen waarmee het werk wordt ondersteund. Dat vergt altijd specifieke aandacht, omdat het hierbij namelijk om unieke organisatiespecifieke zaken gaat. Maar in alle gevallen zijn de processen van een serviceorganisatie te standaardiseren. Met die standaardprocessen kunnen dan de lokale procedures en werkinstructies worden gemaakt waarmee je de eigen organisatie invult. Dat is precies wat organisaties met de nieuwe standaard, de ISM-Methode, doen. ISM staat daarbij voor Integrated Service Management, een geintegreerde besturing van de ICT-serviceorganisatie waarbij zowel mensen als processen en middelen in een geintegreerd besturingsmodel worden ondergebracht. Draamee wordt alles een stuk simpeler.

Zoals zo vaak bij een fusie van deelorganisaties die elk in een ‘eigen’ omgeving hebben geinvesteerd werkt het het best als je naar een oplossing overgaat die geen van vieren heeft. En dan liefst ook nog een standaard, zodat deze voor alle vier aanvaardbaar is. Dat is precies wat we nu al verschillende keren hebben gezien in vergelijkbare gevallen: verschillende deelorganisaties hebben ITIL of ASL gebruikt, in verschillende intensiteit, en hebben verschillende oplossingen gevonden voor de gebruikelijke problemen (ITIL en ASL kun je immers niet implementeren). In die gevallen zijn de betrokken organisaties steeds overgestapt naar de ISM-Methode, de standaard voor de inrichting van een servicemanagementorganisatie, waarbij gebruik wordt van de praktische kennis uit referentiemodellen zoals ITIL en ASL, maar dan wel in een implementeerbare methode. De resultaten zijn steeds verbluffend en trekken veel aandacht. Organisaties zijn plotseling in heel korte tijd in staat die dingen te doen die ze al 10-15 jaar proberen voor elkaar te krijgen met vooral ITIL. Door een sterk vereenvoudigde en gestandaardiseerde aanpak van de besturing komt er met ISM eindelijk tijd vrij voor een gedegen aanpak van de mens- en cultuur-problemen die steeds de werkelijke vooruitgang frustreerden.

Met die ISM-Methode (google daar maar eens op) kan een organisatie alle ITIL-zaken netjes invoeren, in een structuur die wel werkt. Steeds meer organisaties adopteren de methode. Niet alleen kleine organisaties met 10-25 fte in IT (zoals GGD’s, ziekenhuizen, softwarebedrijven, bouwondernemingen), maar ook steeds grotere organisaties met 75-600 fte IT (zoals Numico, Flora Holland, transavia.com, UMC Sint Radboud, ENECO) nemen de stap naar standaardisatie. Deze maand beginnen DUO (v/h IB-groep) en De Friesland Zorgverzekeringen (DFZ) met de invoering van de ISM-Methode. ISM wordt breed en actief ondersteund door toolleveranciers (TOPdesk, ExpertDesk, Clientele, Mexon ITSM, MAVIM, Protos, Infoland, etc.), door implementatiepartners (zowel kleinere zoals Happy Customers en iCensus, als grotere zoals Ordina en InterAccess), en door diverse andere organisaties (NOVI met een HBO-leergang ISM en een ISM Foundation training, Simagine met de simulatietool Control-IT voor ISM, en GamingWorks met een Apollo 13 game voor ISM).

Nogmaals: er is dus goede hoop dat de beschreven ellende binnen enkele jaren tot het verleden behoort.

Uiteraard is een vriendelijke en bekwame servicedesk van belang, maar niet bepalend voor service kosten en resultaat. Het is immers niet de servicedesk die de SLA overeenkomt, maar de vertegenwoordigers van de vraag- en aanbodzijde. Mijn ervaring is dat de vraagzijde zich in projektfase hoofdzakelijk druk maakt over de vereiste functionaliteit en minder over exploitatie kosten en service level requirements. Het kan dus heel goed dat de servicedesk de norm haalt maar dat men achteraf ontevreden is over het resultaat en de kosten. Misschien moet de vertegenwoordiging van de afnemer van de dienst zich hier in projektfase wat drukker om maken om een hogere SLA overeen te komen.

Daarnaast zeggen cijfers natuurlijk niet alles. Een servicedesk heeft vaak een norm over 1 proces (incident management) welke over de gehele service portfolio wordt gemeten. Het zou dus heel goed kunnen dat 1 service ontzettend veel storingen geeft die allemaal keurig binnen de norm worden opgelost. De gebruiker van die ene service zal niet tevreden zijn dat er zoveel storingen zijn en dat hier iedere keer over gebeld moet worden. Bovendien telt een printerstorinkje vaak even zwaar mee als een storing waardoor een gehele afdeling plat ligt. Dit kun je de servicedesk niet kwalijk nemen; men levert conform hetgeen is afgesproken en ingericht en kan niet zorgdragen voor een stabieler & goedkoper systeem.

Kortom, de ontevredenheid richt zich vaak tot de servicedesk, het afvalputje van IT, maar de oorzaak en oplossing ligt vaak elders, namelijk in de cultuur en organisatie inrichting van een IT dienstverlener.

Reactie op Jan van Bon;

Bedankt voor de geweldige feedback, heel veel wat er door jou beschreven wordt, is wat ik vaak op de werkvloer ook hoor, toch ik wil toch een aantal zaken nog even aanstippen.
De termen full skilled of skilled worden heel erg divers gebruikt bij verschillende ICT organisaties en gebruik ik liever niet.

Het artikel gaat niet alleen over cijfers. Het gaat ook over de eindgebruikers en de mensen die op de servicedesk werken en hoe hier tegen aan wordt gekeken. De status en kwaliteit van het servicedesk personeel moet omhoog. Verdere inperking door een ” methode” zal mogelijk averechts gaan werken.
Een methode zelf kan nooit de verbetering zijn van het servicedesk-personeel en de backoffice, ook al train je al het ICT personeel in deze methode. Veel servicedesk en ICT mensen zijn nu ITIL foundation gecertificeerd.
Heeft dit feit geresulteerd in grote verbeteringen, voor de klant of eindgebruiker? Eveneens is door een groot aantal bedrijven in ITIL geïnvesteerd en met veelal het zelfde resultaat. Ontevreden klanten.
ISM klinkt als een wondermiddel, evenals ITIL in de vorige eeuw dit deed. ITIL heeft zeker richting gegeven aan vele ICT organisaties. Helaas heeft de klant hier nog niet overal evengoed van kunnen profiteren.

Waar ik benieuwd naar ben is, hoe organisaties al deze eenvoudige “ nieuwe” ISM standaardisaties eenvoudig implementeert in een multi complexe ICT organisatie, waarbij niet alleen het geld, macht (politiek), cultuur, prestige, en klanten verdeeld zijn onder diverse geledingen, maar waar ook alle soorten ICT middelen door elkaar heen flexibel ingezet dienen te worden. In deze organisaties is het standaardiseren van de techniek, processen en werkmethodes erg lastig gebleken. Grote kans, dat in deze ICT hectiek van alle dag, ISM als methode niet overeind blijft en dat zij maar een gedeelte van de oplossing voor haar rekening kan nemen. Maar of deze oplossing voldoende is, om de ICT tijdelijk genoeg dekking te geven, om als uiteindelijk resultaat, de eindgebruiker een een blijer mens te maken, help ik hopen.

Groet Erwin

Is het geen utopie dat iedereen tevreden kan en moet zijn. Om maar eens de knuppel in het hoenderhok te gooien. Uiteraard is het prachtig ales iedere wens van de klant vertaald wordt naar een 100 % waarde ervaring door die zelfde klant. Echter zijn er nog zoveel andere zaken die meespelen als kennis en kunde van de individuele klanten en het beleid m.b.t. de ICT visie en middelen die ervoor beschikbaar zijn, evenals de positieve of negatieve perceptie.

bv, natuurlijk is Ziggo een rare firma als mijn internet het weer eens niet doet. Dat deed het vorig jaar ook al eens niet. En zo kijken we allemaal naar wat er fout gaat i.p.v. Ziggo 364 dagen bedanken dat het internet wel werkt.

ICT is natuurlijk het simpelste vak in de wereld. Men zit maar op een stoel en klikt wat op zo’n muis. Men werkt niet en dat is het probleem. Als men nu maar eens wat deed……….
Helaas zit de wereld wat complexer in elkaar.

Wat heb je aan een SLA als die gehaald wordt maar de klant ongelukkig is.
Wat heb je aan ITIL als je afdeling het prima uitvoert maar de klant er niets meer van snapt.
Wat heb je aan standaardisatie als de klant flexibiliteit wil.
Wat heb je aan flexibiliteit als de klant standaardisatie wil.
etc. etc.

En zo heeft iedereen een eigen mening en zal de waarheid ergens in het midden liggen. Met andere woorden we zullen het nooit met elkaar eens zijn.

Groet Rob

Volgens mij gaat het niet over een utopie, maar om het verbeteren van een servicedesk.
Daarbij heb je aan de ene kant over dat het niet mogelijk is tevreden klanten te hebben en aan de ander kant over SLA’s die klanten ongelukkig maken. Volgens mij worden SLA’s samen met de klant gemaakt.

Ik merk dat nu ook bekende Nedelanders als Youp van T Hek zich met de callcentre problemathiek gaan bemoeien. Hoogtijd dat managers de koppen bijelkaar gaan steken om deze voelbare kritiek op te pakken en op te lossen.

We zijn nu inmiddels bijna vijf jaar verder is er wat terecht gekomen van de voornemens die we toen te aanzien van serviceverlening bij en van de ICT? Ik kan stellen dat veel grote bedrijven als Ziggo het veel beter doen dan voorheen. Bij een aantal ziekenhuizen is er veel verbeterd maar de servicedesk is vaak het onderschoven kindje. Al oude merites van als zijnde de servicedesk een school is voor jonge ICT ers lijkt wat af te nemen.

Ik moet huilen :(

Toon alle 8 reacties
x
x