Lean... en dan? Professionaliseer op verstoringen!

Het bedrijf is Lean gegaan. Nu wil de productiemanager met werkpakketten gaan werken. Werkvoorbereiding moet daarin alle relevantie informatie samen brengen, waardoor de teamleiders precies weten wanneer ze wat waarmee moeten doen. De werkvolgorde is in het ERP-werkpakket opgenomen, het aantal benodigde uren voor de werkzaamheden, de tekeningen die bij het werk horen en de materialen die nodig zijn.

De teamleiders geven echter aan dat zij geen belang hebben bij die werkpakketten. Te vaak komt het voor dat tekeningen en materialen ontbreken. Daarnaast zijn er zoveel afhankelijkheden in het productieproces dat  zij de werkvolgorde  liever zelf in de hand houden. Als zij de benodigde tekeningen zelf uit het computersysteem kunnen halen, zoeken ze de bijbehorende materialen zelf wel op. Kortom, de teamleiders regelen het werk liever zelf.

Een uitdagend bedrijf

We werken voor een succesvol Nederlands staalconstructiebedrijf. Ze bouwen indrukwekkende gevaartes van 1.000 tot 10.000 ton. Prachtige stukken techniek. In de afgelopen jaren is de bouwtijd van deze constructies steeds korter geworden. Was het in het verleden zo dat de bouwtijd twee jaar of langer was, tegenwoordig is dat eerder een jaar of korter. Ook de start van de bouw is eerder. Vroeger werd er gestart op het moment dat 75% van de tekeningen klaar was. Tegenwoordig is het geen uitzondering dat er al gestart wordt wanneer pas 25% van de tekeningen klaar is. Ook beslissingen over apparatuur, inrichting, deelontwerpen en de uitvoering daarvan worden steeds later, gedurende de bouw van de constructie, genomen. Een grote uitdaging, omdat de korte levertijd leidt tot veel onzekerheid en een complexer productieproces.

Korte levertijd is strategische keuze

Tijdens een bijeenkomst met  teamleiders zitten we in een vergaderruimte van het bedrijf. Aan de muur hangen aan elkaar geplakte flipover vellen met weeknummers en “geeltjes” daaronder. Het is de Lean-planning van een complexe staalconstructie. De teamleiders staan er even bij en zeggen tegen me, terwijl ze week 38 aanwijzen: “Kijk we zouden nu zover moeten zijn dat we deze delen kunnen lassen. We zijn nog niet eens in de buurt”. En vervolgens: “Lean? We kunnen helemaal niet Lean werken, want de materialen en de tekeningen zijn nooit op tijd”.

Voor alle afdelingen en disciplines in de organisatie heeft die korte levertijd, met een steeds grotere overlap tussen ontwerp, inkoop en bouw (concurrent engineering in een projectorganisatie), tot gevolg dat hun werkproces regelmatig verstoord wordt. Ontwerptekeningen en werktekeningen komen te laat, materialen zijn soms niet op tijd, beslissingen worden soms uitgesteld, knelpunten zijn niet altijd voorzien. Hoe je tijdens deze verstoorde werkprocessen tegelijkertijd Lean  kunt werken is voor teamleiders een raadsel.

De toenemende onderlinge afhankelijkheden binnen en tussen betrokken organisaties, tot en met de klanten, leidt tot een kritischer bouwproces met meer kans op verstoringen.Paradoxaal genoeg is het bedrijf zo succesvol, juist omdat  het in staat is om onder deze onzekere en veeleisende condities constructies te bouwen. Een unique selling point van onze organisatie. Er zijn wereldwijd steeds meer klanten die hoogwaardig complex maatwerk vragen; zij zoeken leveranciers die enerzijds een gegarandeerde kwaliteit bieden en anderzijds op steeds kortere termijn kunnen leveren.

Met andere woorden: de bovengenoemde verstoringen vloeien voort uit het verdienmodel van dit bedrijf. Ze horen er bij. Hoe kun je vanuit de Lean-filosofie dan toch zo goed mogelijk met deze verstoringen omgaan? Het bedrijf dient een antwoord te vinden op de paradox tussen de procesbeheersing op basis van Lean en de structurele verstoringen  in de werkpraktijk, die samen hangen met de strategische keuze voor een korte levertijd.

De Lean-paradox: beheersing in een structureel verstoord werkproces

De manager heeft een productiecoach gevraagd  de werkvoorbereiders te helpen om de aansluiting te vinden tussen het beheerste productieproces en het werkproces van de teamleiders. De werkvoorbereiders  krijgen van hun manager een ogenschijnlijk eenvoudige opdracht: “Maak de teamleiders blij!” In gesprekken met de teamleiders wordt echter al snel duidelijk dat zij vooral blij worden van het op tijd krijgen van tekeningen en materialen. Verder willen ze liever zo min mogelijk bemoeienis van anderen. De afstemming in het werkproces is door de afhankelijkheden en de verstoringen te complex. Teamleiders zijn voortdurend de werkzaamheden  aan het herschikken en aan het bijstellen. Om dat door derden, aan de hand van plannings- en werkvoorbereidingssystemen, te laten coördineren, neemt de flexibiliteit weg die de teamleiders nodig hebben.

Wat blijkt nu tijdens het coachingsproces? De basis voor procesbeheersing is aanwezig, zowel door de aanwezigheid van een ERP systeem, als door het gebruik van Lean. De organisatie heeft daar knappe koppen voor ingezet.  De Lean en ERP consultants hebben veel verstand van het productieproces en procesbeheersing. Daarmee is het bedrijf in staat geweest goede stappen te zetten. Maar nog niet voldoende voor de teamleiders: zij hebben er eerder last als gemak van; meer administratie en controle en afname van efficiency. Volgens de teamleiders ontbreekt het bij de consultants aan voldoende begrip voor de relevante details in het werkproces.

Met andere woorden: het productieproces (de totstandkoming van het eindproduct) is met behulp van systemen en procedures beheerst, maar het werkproces (het werk dat mensen daarvoor moeten doen) is in de praktijk regelmatig verstoord.  Wij spreken in deze situatie van een structureel verstoord werkproces. Een verwarrende paradox: het bedrijf streeft met Lean naar procesbeheersing (voorkomen van verspilling) maar heeft te maken met een werkproces dat structureel verstoord is.

Wat er óók gebeurt!

Een werkvoorbereider heeft gemerkt dat een teamleider voorbewerking veel tijd kwijt is door een omslachtige manier van het gereedmelden van werkzaamheden in het ERP systeem. In het gesprek met de productiecoach komt dit naar voren. Op de vraag van de productiecoach wat hij zou kunnen doen, zegt de werkvoorbereider dat hij de teamleider kan voorstellen om hem een snellere methode te leren. Dat hulpaanbod wordt door de teamleider dankbaar geaccepteerd en het werk van de teamleider wordt een stukje gemakkelijker.

Procesbeheersing wekt de suggestie dat alle medewerkers slechts die dingen hoeven te doen die in de procedure staan en waarvoor ze opgeleid zijn. Terwijl juist het voortdurend met elkaar kijken wat je beter kunt doen, zonder daarvoor steeds procedures en systemen aan te passen, zoveel tijdwinst op kan leveren.

Een planner zit bij het wekelijkse planningsoverleg met de teamleiders. Hij heeft informatie van ze nodig om de voortgang te kunnen bepalen en daarmee de planning te kunnen actualiseren. Terwijl de teamleiders onderling knelpunten willen bespreken en afspraken willen maken over prioriteiten en werkvolgordes. In de nabespreking met de productiecoach besluit de planner het initiatief meer naar zichzelf toe te gaan trekken en zijn vragen nadrukkelijker in het planningsoverleg naar voren te brengen. In eerste instantie zijn de teamleiders verrast door de andere opstelling van de planner. In tweede instantie werken ze constructief mee omdat de planning steeds beter aan gaat sluiten bij hun werkzaamheden.(of omgekeerd?)

De kwaliteit van de samenwerkingsketen is bepalend voor het eindresultaat. De losse onderdelen van de samenwerkingsketen zijn vaak niet in staat om problemen alleen op te lossen. Dan loop je het risico dat er eilandjes ontstaan van waar mensen naar elkaar gaan wijzen.  Wanneer de losse onderdelen van de keten zich aan elkaar gaan verbinden en met elkaar aan het werk gaan om problemen op te lossen, ontstaat toename van effectiviteit en efficiency.

Een meewerkend voorman komt er achter dat twee grote, vrijwel identieke, units tijdens de installatie verwisseld zijn. Na aanlevering van de units moest er een nabewerking plaatsvinden, waardoor er kleine verschillen tussen de twee units ontstonden. Probleem is dat de twee elementen al ingebouwd zijn op twee verschillende niveaus in de staalconstructie.  Binnen 10 minuten heeft de meewerkend voorman niet alleen bedacht hoe het terugwisselen van de units uitgevoerd moet worden, maar heeft hij ook gepland in welke diensten en  door welke mensen het gedaan moet worden. Het maken van de afspraken met betrokkenen vraagt iets meer tijd. Maar tijdens de aansluitende avonddienst wordt er gestart met het terugwisselen van de units. Het compliment van de productiecoach wordt maar met moeite geaccepteerd.

Tijdens de begeleiding komt de productiecoach in aanraking met betrokken, gemotiveerde en deskundige vakmensen. Mensen die trots zijn op wat ze maken. Vaak hebben ze niet eens in de gaten wat voor een enorm probleemoplossend vermogen ze hebben. De productiecoach helpt medewerkers die kwaliteiten te zien en helpt hen te onderzoeken waar ze die kwaliteiten nog meer in kunnen zetten of nog verder kunnen ontwikkelen.

De gemeenschappeljike deler van deze voorbeelden is dat mensen bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen. Ze wachten niet tot een leidinggevende vertelt wat ze moeten doen. Ze nemen initiatief en gaan de dialoog aan met collega’s.

Werk aan verantwoordelijkheid, initiatief, creativiteit en oplossend vermogen!

Op basis van de ervaringen komen de manager en de productiecoach tot de volgende conclusie : het bedrijf heeft tot nog toe geïnvesteerd in facilitering én professionalisering op procesbeheersing, zowel in het geval van de inrichting van systemen, als in het geval van de scholing van haar medewerkers in het gebruik er van. Medewerkers zijn getraind en opgeleid, zij hadden verwacht dat hun werk daarna voorspelbaar en efficiënt  zou verlopen. Dat bleek niet altijd zo te zijn. Desondanks blijft de kwaliteit van het eindproduct nog steeds geborgd. Maar wat leidinggevenden en medewerkers daarvoor moeten doen, vraagt van hen verantwoordelijkheid, initiatief, creativiteit en oplossend vermogen.

Blijkbaar is het zo dat er in een beheerst productieproces sprake kan zijn van een structureel verstoord werkproces. Vrijblijvendheid en wachten op instructies van bovenaf  zijn dan niet meer voldoende. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn nodig om de onvoorspelbare en onvermijdelijke verstoringen in de kwetsbare afhankelijkheidsketens op te vangen. Door de tijdsdruk zijn die afhankelijkheden in het produktieproces alleen maar groter geworden. Het vemogen om daarmee om te gaan is een kritieke succesfactor van de ondeneming. Dat vraagt om een ontwikkeling van professionaliteit die verder gaat dan het kwalificeren van vaardigheden.

In hun werkpraktijk hebben veel professionals te maken met deels beheerste werkprocessen (B) en deels verstoorde werkprocessen (V).  Daarmee is hun werkpraktijk structureel verstoord. Die verstoorde werkprocessen vallen uiteen in verstoringen die wel te voorkomen zijn (Voorkoombare Verstoringen, VV) en verstoringen die niet te voorkomen zijn (Niet Voorkoombare Verstoringen, NVV). ERP en  Lean investeren vooral in B, in de procesbeheersing, om tot optimalisatie van het bedrijfsproces te komen. Voorkoombare Verstoringen (VV) worden door  Lean en ERP consultants opgelost door het productieproces te verbeteren en verder te formaliseren. Dat biedt geen oplossing wanneer het probleem in het werkproces zit.  Dan zijn verstoringen een intrinsiek element van het werk en kun je alleen op basis van de aanwezige professionaliteit van mensen tot oplossingen komen. Op Niet Voorkoombare Verstoringen hebben ERP en Lean consultants helemaal  geen antwoord, terwijl voor professionals op de werkvloer  juist deze Niet Voorkoombare Verstoringen in hun werkproces een dagelijkse belemmering en frustratie  zijn. Bovendien hebben zij vaak het gevoel dat hun oplossend vermogen van die Niet Voorkoombare Verstoringen miskend wordt; een gemiste kans!

Grijp die kans! Professionaliseer op verstoringen

De productiecoach overlegt met de teamleider werkvoorbereiding en de productiemanager . Zij kijken naar het verloop van de productiecoaching en de kwaliteiten en de knelpunten die naar voren komen. Op basis daarvan besluiten zij drie sporen te volgen.

1. Collega’s die nog onvoldoende vaardigheden hebben in het gebruik van de ERP en productiesystemen zullen daarin on-the-job door key-users getraind worden. Daarmee zal de kwaliteit van de informatie in de systemen toenemen.
2. Werkvoorbereiding zal voor het eerst een relatief eenvoudig project in zijn geheel met behulp van het ERP systeem voorbereiden. Alle inzichten en ervaringen die werkvoorbereiding in dat werkproces opdoet, zullen zij inzetten om enerzijds de procesbeheersing verder te optimaliseren en anderzijds de professionaliteit te ontwikkelen.
3. De teamleider werkvoorbereiding zal met behulp van een magnetisch planbord een informatiesysteem opzetten waarmee  hij de voortdurende wijzigingen in de andere projecten direct kan bijhouden en inzichtelijk kan maken. Op dit punt zal de teamleider voortdurend alert zijn op verstoringen, daarover in de keten moeten communiceren en de gevolgen daarvan voor alle betrokkenen in de keten inzichtelijk moeten maken. Hij zal dus investeren in de intensivering van de ketensamenwerking.

Bij de eerste spoor is er sprake van professionaliseren op het beheerste proces. Daar is inderdaad ook nog steeds winst te halen. Maar uiteindelijk is dat voor teamleiders meer van hetzelfde. Het helpt ze niet bij het aanpakken van de structurele verstoringen. De verbetering waar de organisatie in zal moeten investeren, zit vooral in het professionaliseren op verstoringen (V). Die verbetering zit niet in het ERP-systeem of - de Lean-methode zelf, maar in de kwaliteit van de samenwerkings- en informatieketen. In het perspectief van professionaliseren op verstoringen, komt verbeteren neer op het voortdurend organiseren van samenwerking en dialoog in de keten. Dat organiseren van samenwerking  komt vaak onder druk te staan na de invoering van Lean of een ERP systeem, omdat consultants het verbeterproces vaak leiden en de dialoog over het productieproces alleen onder hun (bege)leiding plaatsvindt. Medewerkers zelf leren daardoor onvoldoendezelf het werkproces  in de keten te verbeteren.

Investeren in meervoudig professionaliseren

Werkendeweg zijn we er achter gekomen dat er 3 vormen van professionalisering zijn, waar een organisatie in moet investeren als er sprake is van structurele verstoringen in het werkproces.

Lean ja .... en dan? Drie inzichten

Dankzij Lean heeft de organisatie stappen gemaakt. Maar in ons coachingsproces hebben we ook gezien waar Lean gaten laat vallen. We zien dat er tot nu toe onvoldoende is geïnvesteerd in professionaliteit. Wij zien de noodzaak om bruggen te slaan tussen op het eerste gezicht onverenigbare grootheden als Lean en een structureel verstoord werkproces, om een duurzame verbeterslag te kunnen maken.  We bieden daarom  drie inzichten die ten grondslag liggen aan dit artikel:

1. Accepteer de verstoring en omarm deze. (100% in strijd met Lean)
2. Probeer deze stapsgewijs te elimineren, voor zover mogelijk. (100% Lean)
3. Anticipeer op verstoring, richt je organisatie hierop in en professionaliseer je mensen (vergroot het oplossend vermogen, faciliteer de dialoog, zet in op flexibiliteit, etc.)  (Lean in het kwadraat).

Nemen wij afscheid  afscheid van Lean? Nee zeker niet. We zien alleen de beperkingen van Lean op de werkvloer van organisaties met een structureel verstoord werkproces. Daar is meer nodig dan alleen Lean.

Toekomstvisie

Wanneer ons bedrijf er onvoldoende in slaagt om te professionaliseren op verstoringen, is dat een afbreukrisico voor haar bestaansrecht. Wanneer het bedrijf daar wel in slaagt, dan creëert zij voor haar klanten een enorme toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen. Daarmee stelt zij haar bestaansrecht zeker.

Zo'n organisatie wordt dan een kennisorganisatie optima forma. Kennis zit niet alleen in het vakmanschap en de systemen, het zit dan vooral in de dynamiek en de gedeelde verantwoordelijkheid van professionals in de samenwerkingsketen.

Het beschreven bedrijf is niet het enige bedrijf in Nederland dat met een spanning te maken heeft tussen het beheerste productieproces en verstoorde werkprocessen. Er zijn er nog veel meer. Door in te zien dat er niet op één vorm van professionaliteit gefocust moet worden, maar dat er meer vormen van professionaliteit bestaan, zullen zij effectiever en efficiënter worden. Die meervoudige professionaliteit kan alleen bestaan met verantwoordelijke, betrokken en soms eigenwijze leidinggevenden en medewerkers.

De egalitaire arbeidscultuur die Nederland kent, biedt een uitstekende voedingsbodem voor die verschillende vormen van professionaliteit. Daarmee kunnen Nederlandse organisaties, die klanten maatwerk bieden, zich onderscheiden van buitenlandse, veel meer hiërarchisch ingerichte, bedrijven. Opdrachtgevers die complexe maatwerkprojecten te vergeven hebben, waar ontwerp gedurende het maakproces één van de condities is, zullen niet om de bijzondere kwaliteit van de Nederlandse klantgedreven maakindustrie heen kunnen.