Channels

Effectory is marktleider op het gebied van medewerkersonderzoek, waarbij met name HR-thema’s als betrokkenheid, bevlogenheid, leiderschap, efficiëntie en klantgerichtheid de aandacht hebben. Effectory gelooft dat organisaties die goed in contact staan met hun medewerkers en klanten, beter presteren. In lijn met deze bedrijfsfilosofie luistert Effectory ook goed naar de feedback van de eigen medewerkers. Om de organisatie toekomstbestendig te maken, ging het bureau over op zelfsturende brancheteams. Hoe deden ze dat? Wat kwamen ze tegen? Welke  specifieke oplossingen hebben ze gekozen?

Aanleiding om te veranderen

De prikkel om te veranderen ontstond bij Effectory grappig genoeg  in een jaar (2010) dat het bedrijf uitstekend  presteerde, met het hoogste rendement en de hoogste tevredenheidscijfers tot dan toe. De organisatie groeide, de span of control  werd te groot.

Lees ook:

Vaarwel zelfsturende teams?

Het toenmalige managementteam vroeg zich af hoe ze het succes kon vasthouden. Hoe konden ze hun mensen nog meer kansen bieden om zich te ontwikkelen? De twee oprichters, Guido Heezen en Arne Barends, wilden een uitdagende werkomgeving creëren, ondernemerschap stimuleren en -ondanks de groei- een platte organisatie blijven met korte lijnen. Bovendien wilden zij flexibel blijven inspelen op klantwensen en producten moesten nog beter aansluiten bij de branche. Het managementteam besloot niet zelf antwoord te geven op die vragen, maar gebruik te maken van de kracht en ideeën van eigen medewerkers (sociale innovatie) en de vragen aan hen voor te leggen. Zo ontstonden er projectgroepen die een nieuwe inrichting van de organisatie bedachten.

Iedereen ondernemer

Vanaf de oprichting van het bureau in 1996 was de organisatie ingericht rondom functioneel samengestelde teams van bijvoorbeeld consultants, projectmanagers, rapportagespecialisten en projectmedewerkers. Naast de twee oprichters/aandeelhouders was er een MT van negen  personen. In de nieuwe organisatie vormen de medewerkers een multidisciplinair team rondom een specifieke groep klanten. De medewerkers kozen voor één van de vijf brancheteams ( Medewerkersonderzoek Zorg, Medewerkersonderzoek Zakelijke dienstverlening, Internationaal en Klantenonderzoek) of voor een van de ondersteunende teams, Technische Ontwikkeling en Staf. Het toenmalige MT zorgde ervoor dat elk team over voldoende complementaire kwaliteiten beschikte. Met de kanteling van de organisatie kregen de managers een rol als specialist in de teams en hief het MT zichzelf op. Iedere medewerker kreeg een business card met daarop ‘ondernemer’. Inmiddels zijn er elf zelfsturende teams, waarvan negen brancheteams.

Volgens Femke Urlings, HR-adviseur was de grootste uitdaging voor de teams om ondernemerschap te ontwikkelen. “Iedereen in de organisatie ging immers ‘bedrijfje spelen”. De 130 medewerkers werden gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten en tegelijkertijd konden ze zelf initiatieven gaan nemen om die te beïnvloeden. De medewerkers kregen volledig inzicht in de eigen – en elkaars cijfers: verkoopresultaten, personeelskosten, opleidingskosten. Ze moesten leren om daarop te sturen. Zo ontdekten ze samen antwoorden op vragen als: ‘hoe rendabel zijn we?’ En: ‘kunnen we ons die investering permitteren?’ “

De switch maken

Dat ging niet altijd vanzelf. De teams bestaan gemiddeld uit tien tot vijftien medewerkers. Met zoveel professionals, die allemaal een mening hebben tot een gezamenlijke besluit komen, kan veel tijd kosten. Al doende werden er pragmatische oplossingen gekozen. Zo werken veel teams nu met focusgroepen: een groepje van drie personen die commerciële besluiten nemen en een groepje dat de knopen doorhakt op personeel gebied. Andere teams beslissen met meerderheid van stemmen, of met duimen omhoog of juist omlaag. Een team heeft zelfs iemand aangewezen die de knopen doorhakt.

Ook bleek het niet zo eenvoudig voor de professionals om ineens te denken als ondernemer. Het bleek noodzakelijk om de bedrijfsmatige kennis van de teams bij te spijkeren. De voormalig financiële manager ondersteunt de teams, geeft advies en leidt hen verder op in financiële en bedrijfskundige  aspecten.

Samen de cijfers bespreken

Als er geen managers en directeuren meer zijn, aan wie leggen de teams dan verantwoording af? In de nieuwe organisatie schuift elk team eenmaal per zes weken aan bij de twee oprichters/aandeelhouders. Zij zijn ‘meewerkend voorman’ in de nieuwe organisatie, ze faciliteren de teams en houden een vinger aan de pols. Samen met de teams bekijken ze de cijfers en bevragen hen op de keuzes die ze maken. Zij beschouwen hun rol vooral als coach in het ondernemerschap en geven dan ook adviezen als de omzet van een team achterblijft en helpen bij lastige afwegingen, bijvoorbeeld bij investeringen. Het doel van deze aandeelhoudersvergadering is om met elkaar te sparren, de beslissingen blijven bij  het team. De aandeelhouders hebben een rode knop: als het echt niet goed gaat met een team, kunnen zij ingrijpen en sturend optreden. Dit is tot nu toe niet voorgekomen.

De aandeelhouders formuleren jaarlijks een organisatiebrede visie en strategie met een aantal KPI’s zoals de X-factor in 2013: zoveel mogelijk impact leveren binnen een voor de klant zo kort mogelijk tijdsbestek. De teams werken deze visie uit naar een koers voor de eigen branche. Elke twee maanden is er een informatiebijeenkomst met alle medewerkers

Eigen feedbacksysteem

Met het verdwijnen van de teammanagers werden de teams zelf verantwoordelijk voor het beoordelen van ieders functioneren. Hoe zou dat eruit moeten zien in de nieuwe organisatie?  Tegelijkertijd was er behoefte aan een andere manier van denken over functies. Het denken in een ‘functiehuis’ met afgebakende verantwoordelijkheden en competenties paste niet meer goed. Sommige medewerkers hadden, vanuit een gezamenlijke teamverantwoordelijkheid, een combinatie van rollen en taken opgepakt.  Het bestaande functiehuis beperkte de medewerkers in het ontwikkelen van hun potentieel. Opnieuw werd een projectgroep gevormd om die vraag te onderzoeken en voorstellen te presenteren.

Voor de beoordeling heeft Effectory samen met haar medewerkers  een geheel eigen feedbacksysteem ontworpen. Drie keer per jaar geeft iedereen feedback aan elkaar. Elke medewerker vraagt minimaal zeven collega’s die samen een representatief beeld kunnen geven, om feedback te geven op drie punten: samenwerking, toegevoegde waarde voor de organisatie en vakmanschap. Deze beoordeling wordt aan het einde van het jaar vertaald in salariëring.

De rol van HR is  ingrijpend veranderd. Toen de zelfsturende brancheteams nog in de kinderschoenen stonden, kwamen de HR adviseurs vaak in de rol van leidinggevende als de teams de verantwoordelijkheid voor een beslissing bij hen trachten te leggen, bijvoorbeeld over het aannemen van een nieuwe medewerker. De HR adviseurs  zijn nu veel meer faciliterend. Zo worden ze op verzoek van de teams betrokken bij werving & selectie, ARBO en bij opleidingsvraagstukken. Ook bepalen de HR adviseurs de salaris-inschaling van nieuwe medewerkers. Er wordt een groter beroep gedaan op hun adviesvaardigheden.

Kinderschoenen

Net als in veel organisaties waar zelfsturing wordt geïntroduceerd hebben ook de brancheteams van Effectory coaching op teamvraagstukken. Soms gaat dat over de samenwerking, over het omgaan met verschillen, soms over vertrouwelijke issues als teamdynamiek. De teamsamenstelling bleek het eerste jaar een belangrijke factor voor succesvol functioneren. In de teams met relatief veel junior medewerkers valt de werkdruk en de grote verantwoordelijkheid van zelfsturing soms zwaar. Begeleiding door een meer ervaren collega biedt dan uitkomst. Daarom worden de teams nu wat evenwichtiger samengesteld en krijgen nieuwe medewerkers eventueel een buddy toegewezen uit een ander team.

Ook ontdekte men dat het handig kan zijn als er binnen het team een ‘procesversneller’ is: iemand die initiatief neemt, knopen doorhakt en procesmatig kan sturen. Indien nodig vragen teams nu iemand uit een ander team die daar goed in is, om hen door een lastige fase te loodsen.

De resultaten na bijna twee jaar

Het is duidelijk dat het ‘samen ‘bedrijfje spelen’ de betrokkenheid van medewerkers enorm vergroot. De medewerker-tevredenheid is gestegen van 8,4 naar 8,7. Medewerkers vinden dat ze veel meer ontwikkelingsmogelijkheden hebben ( van 6,5 naar 7,8).

De nieuwe werkwijze levert ook meer tevreden klanten op. De klanttevredenheid is sinds begin 2012 toegenomen van 8,5 tot 8,9.

In oktober 2013 heeft Effectory de prijs gekregen voor het slimste bedrijf van Nederland. Deze verkiezing is een initiatief van Syntens Innovatiecentrum en het Ministerie van Economische Zaken. Uit het juryrapport: “We zijn onder de indruk van de enorme omslag die Effectory heeft gemaakt van een functioneel georganiseerd en gestuurd bedrijf naar een bedrijf met zelfsturende teams. En dat met zo’n omvang in zo’n korte tijd. Dit getuigt van lef en geloof in eigen kracht van de mensen.”

Oprichter Arne Barends is trots op de verkiezing en op de mensen van Effectory die dit hebben gerealiseerd. “Het is echt een zoektocht die niet altijd eenvoudig is geweest en het heeft veel van onze mensen gevraagd. Een ding is echter duidelijk: Het heeft ons zonder twijfel op een nog veel mooiere plek gebracht. Dat is de grootste winst en deze prijs is een mooie bevestiging hiervan.”

Uitdagingen

De overstap van een al redelijk platte organisatie naar zelfsturende brancheteams betekende géén grote cultuurverandering. Toch vinden de oprichters dat veel medewerkers maar een klein deel benutten van de ruimte die ze hebben gekregen. Het feit dat managers werden ‘afgeschaft’ leidde ertoe dat niemand de kop boven het maaiveld durft uit te steken. Gaan staan voor je mening, buiten de kaders denken, innovatief zijn en oude gewoonten overboord gooien, die kwaliteiten zijn wat onderbelicht gebleven. Dat wordt mogelijk nog versterkt door het nieuwe feedbacksysteem, waardoor er een vorm van sociale controle ontstaat. Uit angst voor een scherpe beoordeling door anderen houden medewerkers zich vaak in.

Daarom gaat Effectory investeren in het ontwikkelen van Persoonlijk Leiderschap. Het kennen van eigen kracht en toegevoegde waarde en het kunnen trekken van grenzen zijn belangrijke ontwikkelwensen.

Daarnaast blijft het nodig om de teamsamenstelling goed in de gaten te houden. Zijn er voldoende aanvullende vaardigheden? Is de mix van juniors en seniors redelijk verdeeld?

Lessen

De zelfsturing van medewerkers bij Effectory ligt vooral in het mede-ondernemer zijn en in het feit dat de structuur en inrichting voortgekomen is uit de medewerkers zelf. De lessen zijn dan ook:

  • Vraag medewerkers zelf hoe de nieuwe organisatie eruit moet zien, en hoe nieuwe systemen het beste kunnen worden ontworpen.
  • Investeer in het versterken van bedrijfsmatige kennis bij de medewerkers in de brancheteams.
  • Focus met de teams niet te zeer op de cijfers, maar ontwikkel ondernemerschap in brede zin.
  • Laat stafmedewerkers een nieuwe, meer faciliterende rol ontwikkelen.
  • Let bij de start op evenwichtig samengestelde teams en bied hen passende coaching aan.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x