Channels

Organisaties hebben graag proactieve werknemers, iets dat ik ook dagelijks terugzie in de zoektermen waarmee mensen op mijn weblog terecht komen. De vraag is telkens hoe meer proactiviteit te stimuleren. Kijken we naar de wetenschap, dan is dit echter de verkeerde vraag.

In een klassiek experiment werden twee honden in verschillende kooien geplaatst. Wetenschappers zette op willekeurige momenten stroom op de vloer van beide hokken. Een van de honden had een hendel in zijn kooi waarmee de stroom in beide hokken uitgezet kon worden. Beide honden kregen dus evenveel stroomschokken, maar alleen de hond met de hendel had controle over de situatie. Een dag later werd het experiment herhaald. De hendel was weggehaald, maar beide kooien stonden open. Op het moment dat de stroom werd aangezet sprong de hond die eerder de hendel had er direct uit. De andere hond bleef echter zitten en onderging zijn lot. Wetenschappers hadden een fenomeen ontdekt dat aangeleerde hulpeloosheid wordt genoemd: neem een dier de controle over zijn situatie af en het wordt passief. Experimenten met andere dieren en zelfs mensen leverde exact dezelfde resultaten op. Aangeleerde hulpeloosheid is bijna even basaal als honger en dorst.

Voor honden is het geen normaal gedrag om in een kooi te blijven zitten terwijl de vloer onder stroom staat. Een gezonde hond springt er uit, het neemt initiatief. Willen we een proactieve hond, dan moeten we hem dus niet in een kooi zonder hendel zetten. Of beter, helemaal niet in een kooi zetten. Hetzelfde geld voor mensen in organisaties. Een gezonde werknemer wil presteren en zal initiatief nemen. De vraag is dan ook niet hoe werknemers meer proactief te maken, maar hoe te zorgen dat ze niet hulpeloos worden. Daarvoor moeten we beter naar de kooi kijken.

Lees ook:

Ondernemerschap op de werkvloer

De kooi
Bedrijven worden steeds beter in wat ze doen. Door processen te optimaliseren kunnen producten en diensten steeds sneller en goedkoper worden geleverd. We betalen echter een prijs voor deze efficiëntie. Ons handelen wordt steeds meer beperkt door systemen en procedures. Efficiëntie betekent daarom vaak dat werknemers minder controle over hun werk hebben. Het gevolg hiervan zien we in het experiment met de honden. De prijs is passiviteit.

Bedrijven geven die controle en efficiëntie niet graag op, maar zitten vervolgens wel in hun maag met de houding van medewerkers. Controle en efficiëntie lijken ook een veiliger investering dan iets ongrijpbaars als houding. Het is echter een kortzichtige investering. Het succes van moderne organisaties is in steeds hogere mate afhankelijk van ongrijpbare zaken als houding, creativiteit en betrokkenheid. Slimme organisaties hebben iets meer oog voor de psychologie van mensen, en iets minder voor de rekenmachine.

Ruimte voor presteren
De oplossing is niet simpelweg mensen meer ruimte te geven. We moeten mensen actief ondersteunen zodat ze die ruimte ook daadwerkelijk kunnen benutten. Minder aandacht voor urenverantwoording, meer voor de vraag of ze wel echt over alle middelen en mogelijkheden beschikken om het werk goed te doen. We moeten een goede kooi bouwen, of mensen helemaal uit de kooi halen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Laat de mensen in hoge mate hun eigen kooi bouwen, hun eigen kamertje maken als onderdeel van het gebouw van de organisatie.
Hoe: doe een beroep op hun creativiteit en mogelijkheden, hun kennis.
Waarom: pas dan is er draagvlak, pas dan is de efficientie hun efficiente.
Waartoe: dan wordt pro-activiteit gelijk aan efficientie.

Pro-activiteit is op zich een goed iets, mits in dienst van iets wat er toe doet en juist getimed.
Efficientie idem. Nuttig als het wat oplevert. Zo niet, dan hebben we het over buroratie, nuttloze procedures en bijt de efficientie-hond zich in de egen staart.

En als we toch een kooitje bouwen, dan liever een met handel, zodat de pro-activiteit wordt gefaciliteerd en de stroom er als niet nuttig (au-voetjes) van af kan; dat is kostenbesparend en wel zo efficient.

Een goede onderbouwing voor al lang bestaande concepten als Lean en ToC. Maar tot frustratie van velen, blijven organisaties toch maar focussen op locale deficiënties: optimalisatie van een stukje van de keten. Terwijl toch keer op keer weer blijkt dat dit ernstig ten koste gaat van effectiviteit.

En dit verschijnsel wordt alleen maar erger door de toenemende macht van overhead: de CFO’s, CIO’s, etc. van deze wereld. Juist het denken van deze functionarissen is cultureel volledig gericht op locale efficiëntie.

Dit soort denken wordt alsmaar sterker. Schaalvergroting, het moet goedkoper, efficiënter. Kijk naar de gezondheidzorg, het onderwijs. Kijk naar voormalig CFO’s die aan de macht komen van ING en ABNAMRO en daar sturen op “efficiëntie”. Ten koste van effectiviteit.

Geef de mensen het innitiatief over hun eigen lean proces en ze zullen het tot hun eigen proces maken met eigen inzichten op pro actieve wijze. En dat is niet de kool en de geit sparen. Dat heet de mensen betrekken in het vormgeven van hun eigen lot. Het vaststellen van randvoorwaarden en verantwoording afleggen voor hetgeen daarbinnen gebeurt werkt twee kanten op ontlastend en efficientie verhogend, maar dan als gevolg daarvan en niet als doel op zich. Hiervoor is wel competente begeleiding nodig, maar dat is heel wat anders dan het controleren van urenstaten en procedureformulieren.

Controle en efficiëntie zijn nodig om aan de klant producten van goede kwaliteit tegen lage kosten te kunnen leveren. Dat verwachten we zelf ook als we iets in de supermarkt kopen. In de productie betekent dat standaardisatie, automatisering en routinewerk. Dit gaat in tegen de natuur van de mens die daarbij zijn creativiteit en flexibiliteit niet kan benutten.

Om hieraan voor de mens tegemoet te komen kun je een functie opdelen in een deel routine werk en een deel creatief werk. Het creatieve werk is dan bijvoorbeeld het verbeteren van het routineproces zelf of het aanpassen van het proces of het product aan veranderende klanteisen. Het creatieve werk wordt dan typisch projectmatig uitgevoerd, bijvoorbeeld een Kaizen-project. Zie ook het voorbeeld van Toyota. De scheiding is essentieel, creativiteit in standaardprocessen gaat ten koste van de kwaliteit en efficiëntie.

Organisatorisch zou het betekenen dat er een deel werk van staffuncties wordt overgeheveld naar productiefuncties en dat men in productiefuncties structureel time-out krijgt om aan projecten te werken.

Toon alle 4 reacties
x
x