Wim van der Leegte, no-nonsense ondernemer

 Afgelopen weekend overleed, op 76-jarige leeftijd, Wim van der Leegte, de Brabantse ondernemer die één van de grootste industriebedrijven van Nederland leidde. Van 1972 tot 2016 was van der Leegte directeur van VDL, een internationaal industrieel familiebedrijf, dat hij door tientallen overnames uitbouwde tot een concern van minstens 80 bedrijven, met circa 16.000 werknemers en een omzet van 5,5 miljard. Het bedrijf bezit busfabrieken, maar levert ook onderdelen aan ASML en bouwt zonnebanken.

Terwijl een groot deel van de Nederlandse maakindustrie in Nederland (zoals Fokker, Van Leer, Atag, veel onderdelen van Philips) in de afgelopen decennia werd opgeheven of overgenomen, bleef VDL groeien. Wat was zijn succesformule? 

Kenmerken van zijn succesformule

Ras-ondernemer

Allereerst was van der Leegte een ras-ondernemer. Al op jonge leeftijd, tijdens zijn stage voor de hts-opleiding werktuigbouwkunde, nam hij het kwakkelende metaalbedrijf van zijn vader over. Die was een goede technicus, maar raakte in paniek van de cijfers die niet rooskleurig waren. Zijn zoon had die angst niet en maakte het bedrijf in korte tijd weer winstgevend.
Daarna keek hij goed rond en nam kwijnende onderdelen van andere bedrijven Stork en Philips over. In 2012 nam Van der Leegte de autofabriek Nedcar over voor 1 euro. Daarmee groeide VDL in één klap fors.
Bij een voorgenomen overname, zoals bij busbouwer Bova, gaat de directie intensieve gesprekken aan met mensen in het bedrijf. De directeuren willen precies weten hoe het er aan toe gaat, wat de feitelijke situatie is en hoe de cijfers er in werkelijkheid uit zien. Dat maakt het mogelijk om te zien op welke zaken flink geïnvesteerd moet worden in het overgenomen bedrijf, om het winstgevend te maken.

Kracht door samenwerking

Ten tweede is er de structuur van ‘klein binnen groot’. Omdat VDL uiteenlopende producten maakt, met verschillende technieken en markten, is een brede deskundigheid opgebouwd. Kennis en ervaring wordt steeds in nieuwe combinaties elders ter beschikking gesteld. Er is een groot aantal onderlinge leveringen.
Dat vraagt een goede onderlinge samenwerking tussen de bedrijven die met elkaar VDL vormen. Doordat VDL niet beursgenoteerd is kunnen VDL-bedrijven die even minder goed draaien tijdelijk worden ondersteund tot ze er weer bovenop zijn. Dat geeft de medewerkers vertrouwen en daardoor zijn zij bereid om soms tijdelijk in een van de andere bedrijven te werken.

Bedrijfsfilosofie

Ook de bedrijfsfilosofie is onderscheidend. VDL bestaat uit een aantal werkmaatschappijen, die een eigen resultaatverantwoordelijkheid hebben en bijvoorbeeld zelf verantwoordelijk zijn voor hun personeelszaken. Het is een platte organisatie met korte lijnen en weinig overhead. Daarom is het hoofdkantoor relatief klein. Het primaire proces is alles. Iedere directeur moet de verantwoordelijkheid voelen voor het bedrijfsresultaat. Daartoe hebben zij wel inzage nodig in de bedrijfsgegevens.

Kortom, sturen op verantwoordelijkheid en resultaat.

Van der Leegte ontwierp een simpel systeem dat aan de hand van slechts enkele getallen laat zien hoe het bedrijfsonderdeel draait. Zo weet elke werkmaatschappij hoe ze ervoor staat. Al noemde hij het geen zelforganisatie: de cijfers zijn bij alle medewerkers bekend, (kosten, indirecte uren, orderportefeuille). De mensen op de werkvloer zijn deskundig. Als je duidelijk bent over hoe het bedrijf ervoor staat en je betrekt hen bij vraagstukken, dan zetten zij graag hun kennis in. Zie dit interview met Wim van der Leegte: De maakindustrie afgeschreven? Kletskoek! Ook van fancy ICT-programma’s of de inzet van consultants moest van der Leegte niets weten. Hij was nuchter en hield het graag simpel en overzichtelijk. In een bedrijf moet geld verdiend worden en dat lukt alleen als je goede producten maakt.

"Goed ondernemen is de zaken simpel houden!"

Ook innovatie zag Wim van der Leegte als iets dat je met gezond verstand bereikt: de optelsom van kleine verbeteringen die het vliegwiel van de organisatie in beweging brengen en houden. Omdat hij uitging van de deskundigheid op de werkvloer, stimuleerde hij alle werknemers om met slimme ideeën en verbetervoorstellen te komen. Zo realiseerde hij kostenverlaging én waren zijn mensen gemotiveerd.

Opvolging

In 2016 trad Van der Leegte af als topman, waarna zijn zoon Willem van der Leegte de dagelijkse leiding overnam. Vader Wim bleef wel sterk betrokken en kwam dikwijls opdagen op kantoor, vooral toen er in de coronatijd tegenwind kwam. In 2020 werd duidelijk dat BMW, de grootste klant van NedCar, het contract niet zou verlengen. De redenen voor dit besluit waren de dalende autoverkopen als gevolg van de coronapandemie, geopolitieke ontwikkelingen en disruptieve technologieën in de automarkt.

Ondanks de noodzakelijke krimp van de organisatie spant VDL Nedcar zich in om de werkgelegenheid van zoveel mogelijk medewerkers zeker te stellen. Sowieso houdt VDL de productie in de buurt, overwegend in Nederland en Vlaams België en heeft van der Leegte nooit willen meewerken aan verplaatsing van het bedrijf naar Oost-Europa. Het bedrijf bleef een betrouwbare autoproducent die ook sindsdien mondiale kwaliteitsprijzen in de wacht heeft gesleept.
Deze prestaties hebben bijgedragen tot een beperkte verlenging van het bouwen van de huidige modellen tot 1 maart 2024. Verder is, mede door de flexibiliteit, betrouwbaarheid en innovatiekracht van het bedrijf, de productie gestart van ’s werelds eerste volledig elektrisch aangedreven cabrio, de MINI Cabrio Electric. Zo wil het bedrijf zich omvormen van onafhankelijk autoproducent naar een brede partner in duurzame mobiliteit. 

Zo blijft de erfenis van een bevlogen ondernemer ook in de volgende generatie behouden.