Channels

Een belangrijke stap voor het bereiken van continue verbetering is om met een integrale bril end-to-end naar je processen te kijken en daarbij je eindklant in het vizier te houden. Deze manier van kijken alleen is echter niet genoeg. Ook al regel je de end-to-end processen goed in binnen een organisatie dan leert mijn ervaring dat dat niet voldoende is om echt te gaan verbeteren. Hoe realiseer je een verbeter-cultuur?

Gedrag en mentaliteit van het management

Om continue verbetering meer handen en voeten te geven is een verandering in de mentaliteit en het gedrag van het gehele management vereist.

Deze culturele en gedragsmatige wijziging van handelen van iedere manager van top tot de werkvloer wordt vaak onderschat, want er is een sterke neiging van managers om zich te concentreren op hulpmiddelen en technieken.

Lees ook:

Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools

Bijvoorbeeld: “als we de end-to-end processen hebben beschreven en op gezette tijden een gezamenlijk overleg hebben dan gaan we echt verbeteren”. Dit is een stap in de goede richting maar zonder daadwerkelijk ander gedrag van het management bereiken we hiermee niet de gewenste verbeteringen. Zonder ander gedrag zal je merken dat men al blij is als men per afdeling/team een aantal stappen heeft gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen, en dit op gezette tijden met elkaar bespreekt.

Actief betrokken

Topmanagement moet niet alleen commitment afgeven maar ook actief bij de implementatie en het communiceren van de verandering binnen de gehele organisatie betrokken zijn.

Deze betrokkenheid betekent niet alleen maar ‘cheerleading’ of het rondsturen van een e-mailbericht. Integendeel, er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd dat we dingen nu echt anders gaan doen om de organisatie te verbeteren.

Verbeterprogramma’s die zijn gestart met als doel ‘duurzame verbetering’ en vergelijkbare termen, eindigen vaak als een snelle oplossing van problemen zonder de inspanning te doen en de keuzes te maken voor het daadwerkelijk bereiken van deze duurzaamheid.

Voor een succesvolle implementatie moeten organisaties continu verbeteren beschouwen als een lange termijn reis met het creëren van continue verbetergezichtspunten en een cultuurverandering. Het borgen en aanscherpen van de verbetercultuur moet worden onderstreept door management -commitment. Het moet niet worden gezien als een quick fix..

Valkuilen

Wel is het belangrijk om in dit kader ook een tweetal valkuilen voor het management te onderkennen.

  • Eén valkuil is dat het management niet volledig begrijpt hoe de organisatie er na de transformatie uit gaat zien en wat hun verwacht wordt. Dit is een van de redenen waarom de implementatie en borging mislukken. Vaak zie je dat management de consequenties onderschat van het echt doorvoeren van continue verbetering. Hierdoor ontslaat het reeds eerder door mij aangegeven gedrag van focus op de korte termijn en losse tools in plaats van echte diepgaande veranderingen bewerkstelligen.
  • Een andere valkuil is dat top management de organisatie te “lean” maakt door het elimineren van teveel menselijk potentieel op zowel midden management niveau als ook op de werkvloer. Hiermee ontstaat het risico van het creëren van een organisatie brede afkeur ten aanzien van het doorvoeren van verbeteringen. Dit kan resulteren dat mensen bang zijn hun baan te verliezen en de verbeteringen vooral zien als het zoveelste cost-cutting programma. Door deze angst zie je het volgende: geen borging en overdracht van kennis en focus op de korte termijn. Dit staat een lerende organisatie in de weg. En vanuit mijn ervaring weet ik dat organisaties eerst moeten leren om de verandering te kunnen borgen en beter te worden.

Succesfactor no 1

Samenwerking tussen topmanagement en middenmanagement is essentieel. Topmanagement moet de kaders creëren zodat middenmanagement – vanuit hun schakelfunctie tussen top en werkvloer- kan zorgen dat de verbeteringen daadwerkelijk worden doorgevoerd en kunnen worden geborgd binnen de organisatie. In de praktijk zie ik dat het middenmanagement zich door steun van topmanagement kan richten op de benodigde change-rol en een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de realisering en borging van continue verbeteringen binnen de organisatie. En daarmee kan zorgen dat de organisatie blijft aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst deze nog weet te overtreffen.

Het gehele management moet scherp blijven want anders ontstaat het gevaar van een cultuur dat hetgeen we nu realiseren belangrijker is dan wat we morgen realiseren….

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x