Manage je bedrijf naar koploperschap op het gebied van productiviteit

Ondernemen gaat voor veel ondernemers van start met een grote dosis passie en ambitie. Maar naarmate een bedrijf groeit, ervaren veel ondernemers dat hun eens zo overzichtelijke bedrijf uitgroeit tot een complex geheel waar ze zelf steeds minder grip op hebben. 

Zo ook voor Jan, een gedreven en bewezen succesvolle ondernemer. Hij had zijn bedrijf eigenhandig opgebouwd, maar voelde zich nu gevangen in een situatie die steeds minder beheersbaar werd. 

Klanten klaagden steeds vaker en het personeelsverloop steeg. De werkvloer werd een bron van onduidelijkheid en sluimerende conflicten, waarin tegenslagen vooral werden beantwoord met vingerwijzen. Jan’s gezondheid stond op het spel, en hij voelde zich uitgeput.

In dit artikel nemen we je mee in Jan’s verhaal. Laat je inspireren door Jan en zijn team en hoe zij de kunst van de bedrijfsvoering eenvoudig en beheersbaar houden en in een groeiend bedrijf toegepassen. En hoe zij daarmee veel meer toegevoegde waarde creëren.

Het verhaal van Jan staat niet op zichzelf. Onlangs Is het boek ‘Beter is Meer’ uitgegeven. Hierin de aanpak zoals in dit artikel beschreven.

Eind 2022 troffen wij een gefrustreerde Jan aan. Hij had ooit met passie zijn bedrijf opgebouwd, maar nu voelde het alsof hij vastzat. De laatste maanden liepen de zaken stroef. Hij had het gevoel dat hij zelf overal achteraan moest, omdat hij van zijn team niet het besef voelde.

Linda, zijn HR-manager, belde tijdens onze afspraak opnieuw over personeelsproblemen. Nieuwe medewerkers pasten niet in het team, goede mensen die net een paar weken begonnen waren vertrokken weer en de werkdruk nam alleen maar toe. Jan voelde zich machteloos. Het was alsof hij de controle over zijn bedrijf kwijt was. Elke beslissing leek verkeerd te vallen, en zijn team leek meer op hem te leunen dan zelfstandig te willen werken.

In de werkplaats voelden de medewerkers de chaos ook. Processen waren onduidelijk, iedereen deed maar wat. Thomas, een trouwe werknemer, was gefrustreerd door de inefficiëntie. Alles duurde langer door eindeloze discussies over de juiste aanpak.

Jan wist dat het anders moest, maar had een enorme afkeer van alles dat maar iets te maken had met ‘managen’ en ‘structuur’. Hij wilde niet verzanden in bureaucratie, dure managementlagen en niet meer toe komen aan ondernemen. De groei van zijn bedrijf had hem echter wel ingehaald. Het werd tijd om toch iets te veranderen.

Zoals Jan zijn er talloze ondernemers. Want professionaliseren hoort nu eenmaal bij de reis die je als ondernemer maakt. Twee jaar verder zit Jan er heel anders bij. Hoe heeft hij dat voor elkaar gekregen?

Na de eerste afspraak volgde er nog twee met Jan want hij was echt wat huiverig voor de stap die hij moest maken. Uiteindelijk, hakte hij de knoop door. Het moet anders en wel nu!

Onze eerste stap was om te kijken hoe het bedrijf er nu voorstond en wat de behoefte was van mensen m.b.t. het bedrijf in de volgende groeifase. We stuurde vragenlijsten naar medewerkers, vroegen informatie op en gingen het bedrijf in om mensen te interviewen. Daarmee kregen we een mooi beeld van het bedrijf en we leerden Jan’s medewerkers goed kennen.

Uiteindelijk konden we gezamenlijk vaststellen dat er een duidelijke behoefte was bij alle betrokken om het bedrijf naar een volgende fase te brengen. 

Het werd onder andere duidelijk dat strategische doelstellingen niet duidelijk waren, mensen niet goed wisten wat er van hen werd verwacht en er geen duidelijk beeld was van het proces waarin mensen met elkaar moesten samenwerken.
Ook kwamen er te veel mensen weg met gedrag dat eigenlijk niet past binnen het bedrijf. Er was te weinig eigen initiatief, want mag dat wel en wat vindt de ander, en vooral Jan, daarvan?

Het beeld gaf ook aan hoe Jan en zijn medewerkers een professioneel bedrijf zelf zagen. De informatie die we ophaalde in het bedrijf gaf kaders voor de bedrijfsvoering van een toekomstig bedrijf dat wel professioneel maar niet bureaucratisch aanvoelde. Niet strikt zelfsturend, maar zeker ook niet strak hiërarchisch. Maar wel met veel verantwoordelijkheid voor mensen zelf, binnen duidelijke kaders. En dat was nieuw voor Jan’s organisatie, die eigenlijk altijd te veel om hem zelf draaide.

Jan en zijn team herkende en accepteerde deze analyse en denkrichting. Daarmee was de eerste stap gezet!

De volgende stap was een team te bouwen met mensen uit het bedrijf die zich op een positieve manier wilde inzetten voor de transitie naar een professioneel bedrijf. Naast Thomas en Linda kwamen ook Richard en Esther in dat team.

In de periode oktober en november 2022 hebben we drie dagen belegd om te bouwen aan dit kernteam. We begonnen met een aantal vragen rondom de strategische richting van het bedrijf. Vanuit ons eerdere onderzoek en de ontvangen documenten hadden we mogelijke doelstellingen geformuleerd als basis voor dialoog en discussie.

Een keerpunt op de eerste dag was het loslaten van de harde groeidoelstelling. Jan vond dat het bedrijf elk jaar 20 procent moest groeien, in omzet en mensen. De rest van het kernteam stond daar niet achter. ‘Groei zorgt nu voor klachten van klanten, medewerkers die te veel druk voelen en minder waarde toevoegen voor het bedrijf door te veel gedoe, dat kan toch nooit de bedoeling zijn van groei?!’

Uiteindelijk is er samen besloten om de jaren 2023 en 2024 te focussen op het professionaliseren van het bedrijf. Zonder omzet te verliezen samen werken aan meer doen met minder mensen. Het doel was om de productiviteit in die 2 jaren te verhogen met 25%.

Op een andere dag werd gesproken over de verdeling van verantwoordelijkheden. Jan kreeg als eerste de ruimte om aan te geven wat hij graag wilde doen. Daarop werd hij aangesproken door mensen in zijn kernteam. ‘Is dit allemaal goed willen uitvoeren wel haalbaar?’

De taakverdeling  binnen het kernteam werd aangepast. Ook werd er afgesproken dat er elke 2 weken een kort overleg zou zijn waarin men kort en bondig verantwoordelijkheid naar elkaar zou afleggen over het eigen verantwoordelijheidsgebied

Uiteindelijk eindigden we de laatste dag met het bepalen van actiepunten voor de komende 3 maanden. Van de 37 actiepunten werden er 3 uitgekozen. Minder is meer! Focus en daadkracht!

De focus ging op het in kaart brengen van het gewenste proces waarmee we meer waarde zouden gaan toevoegen, het communiceren van wat het kernteam had besproken en het ontwikkelen van het kernteam als team. Naast alle serieuze zaken die we moesten bespreken was er ook tijd voor ontspanning en elkaar als persoon beter te leren kennen.

In het eerste kwartaal van 2023 hebben we afgetrapt met een nieuwjaarslunch waarin het kernteam de medewerkers heeft geïnformeerd over wat er was besproken.
Meer doen met minder mensen kan een boodschap zijn die verkeerd wordt begrepen maar het resoneerde toch goed. Iedereen realiseerde zich dat dit nieuwe kansen gaf aan mensen die echt verantwoordelijkheid wilde pakken.

Met de mensen in de organisatie zijn er interactieve sessies gedaan om zicht te krijgen op verbetering van werkprocessen. Dat leidde onmiddellijk betere resultaten.

Ook hebben er tussentijdse kernteamoverleggen plaatsgevonden. Dat was hard nodig. Jan had de neiging om zijn macht als eigenaar te gebruiken om zich te bemoeien met de verantwoordelijkheidsgebieden van andere kernteamleden. We hebben daar goed over kunnen praten en dat heeft positief gewerkt. Thomas was te enthousiast geweest met het aantal verantwoordelijkheden die hij op zich had genomen. We hebben vervolgens de taakverdeling aangepast

Gedurende het jaar 2023 hielden we 4 kwartaalsessiedagen met het kernteam. Daarin werden verantwoordelijkheden, acties, waarden en de richting telkens geëvalueerd. Het team werd steeds sterker. 

Toen Linda na de zomer besloot om weg te gaan heeft het kernteam daar snel op gehandeld. Lieke en Johan is toen gevraagd of zij rollen wilde of zij de taken van Linda konden overnemen. Zij wilde dat beide en Lieke wilde ook in het kernteam.

Initieel werd het kernteam minder sterk omdat ieder weer z’n plek moest vinden en de band met Lieke opgebouwd moest worden. Uiteindelijk werd ook dit geëvalueerd en besloten om in 2024 te focussen op de aanpak met betrekking tot verantwoordelijkheden voor alle 45 medewerkers in het bedrijf. 

Medewerkers werden ook steeds positiever over de grotere duidelijkheid . van het beleid. Er ontstond positieve flow en bepaalde mensen leken wel begonnen aan een tweede jeugd.  Voor Jan was dat zeker het geval. Doordat kernteamleden hun verantwoordelijkheden steeds beter oppakten, kreeg Jan meer ruimte. Hij ontwikkelde nieuwe producten en hij zat meer bij vaste klanten zodat hij meer werk aantrok. De acties om  werkprocessen te stroomlijnen brachten meer duidelijkheid. En tot een lijst met eisen en wensen voor een nieuw IT-systeem waarbij elke proceseigenaar input heeft geleverd. Het nieuwe systeem stond op de planning voor 2024.

In 2024 is het hele bedrijf gaan werken zoals het kernteam samenwerkt. Mensen managen zoveel mogelijk zelf hun eigen werkdomein. Er zijn meewerkend teamleiders die zich richten op ‘on the job’ talentontwikkeling en proces overschrijdend continu verbeteren. 

Ook is er een IT-partner geselecteerd en is na de zomer het implementatietraject voor het nieuwe systeem gestart. Dat loopt momenteel 3 maanden, zonder een enkel verzoek tot ‘change’ aan de IT-partij.

Sinds 2022 is de productiviteit van dit bedrijf met 35% gestegen. De omzet is 20% gestegen en het aantal medewerkers is met 10% afgenomen. Mensen pakken hun verantwoordelijkheid, hebben zich verbonden aan een manier van werken die zij  zinvol vinden en weten exact wat ze daar dagelijks aan bijdragen. 

Conclusie

Dit voorbeeld geeft aan waarmee koplopers op het gebied van productiviteit het verschil maken. Bij koplopers kan, mag en wil iedereen managen en leiden op het niveau dat hij/zij aankan. En des te meer mensen dit samen doen, des te beter het gaat.

Managen heeft daarbij betrekking op de organisatie van het werk. Werkmethodieken en innovaties, zelf en met collega’s, bedenken en integreren om zo effectief mogelijk te werken en zoveel mogelijk waarde toe te voegen.

Leiden heeft betrekking op de kwaliteit van de relaties die je wil aangaan met jezelf en anderen. Als je investeert in die relaties dan kan je meer hebben, van jezelf en anderen, en dan kom je (samen) dus ook verder.

Bij koplopers lopen ondernemers voorop. Jan heeft hier harde noten moeten kraken, maar leeft nu wel weer op in zijn ondernemerschap. Hij heeft wel de knop omgezet en is samen met zijn kernteam gaan leiden.

Twee tot vijf keer zoveel gedaan krijgen met hetzelfde aantal mensen.  Het kan! In veel bedrijven is ongemerkt veel bureaucratie en onveiligheid ingebouwd in processen en werkwijzen. Dat kost bakken geld, energie en geluk. Versterk de verantwoordelijkheid van de mensen en werk aan continue verbetering van de werkprocessen naar de klant en doelgroep.