Het rendement staat bij veel bedrijven onder druk. Toch heeft efficiencyverbetering onvoldoende aandacht, terwijl de praktijk laat zien dat voldoende verbeteringsmogelijkheden voorhanden zijn. De basis voor efficiencyverbetering ligt bij het bewust worden van de huidige prestatie en het zien van de kansen. Prestatie-indicatoren kunnen daarbij een belangrijke rol vervullen.
Deze artikelreeks (2 delen) gaat in op de rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering. Het eerste deel beschreef het belang van continue efficiencyverbetering en gaat in op de diagnosefase. Hierbij kwamen vragen aan de orde als: Hoe komen bedrijven tot (de juiste) prestatie-indicatoren? Wat zijn de succesfactoren en valkuilen bij het opzetten van deze indicatoren? En tenslotte, waar leggen we de norm bij het beoordelen van de prestatie?
In dit tweede deel komt de implementatie aan bod. Hierbij komen vragen aan de orde als: Hoe komen bedrijven van prestatie-indicatoren tot verbeteringsmogelijkheden? Wat is de rol van prestatie-indicatoren bij de implementatie? En tenslotte, wat is de mogelijke rol van de adviseur in dit traject
De voorbeelden in dit artikel zijn veelal afkomstig uit de transportsector. Veel van de concepten en ideeën zijn echter direct te vertalen naar andere omgevingen. De uitgangspunten en aanleiding kunnen per omgeving verschillen, maar het uiteindelijke doel is gelijk: een continue efficiencyverbetering.
- Hoe komen bedrijven vanuit prestatie-indicatoren tot verbeteringsmogelijkheden?
- Case: van indicatoren naar actie
- Hoe komen we tot een keuze van verbeteringsmaatregelen?
- Welke rol spelen prestatie-indicatoren bij de daadwerkelijke implementatie?
- Case: motivatie met prestatie-indicatoren
- Welke rol speelt de adviseur in het gehele traject?
- Case: meegroeiende rol van de adviseur in verbeteringstrajecten
- Tot slot
- Literatuur
Hoe komen bedrijven vanuit prestatie-indicatoren tot verbeteringsmogelijkheden?
Het identificeren en meten van prestatie-indicatoren is geen doel op zich, maar dient uiteindelijk bij te dragen aan een verbetering van de prestatie. De basis voor prestatieverbetering ligt in het bewust worden van de mogelijkheid tot verbetering. Onbewust weten bedrijven vaak heel goed waar de knelpunten zitten, maar in de drukte van alledag komt men er niet toe afstand te nemen van de operatie en de interne mogelijkheden tot verbetering te overdenken.
Juist in deze gevallen vormen prestatie-indicatoren een interventiemechanisme om bedrijven bewust te maken van de huidige inefficiënties en de oorzaken van de afnemende resultaten. De indicatoren bevestigen wat men vaak onbewust wel weet, maar eenmaal kwantitatief uitgedrukt wordt het ineens heel concreet. Het weergeven van de ontwikkeling van de indicatoren in de tijd of het vergelijken met derden versterkt dit resultaat.
Vrijwel zonder uitzondering leidt het inzichtelijk maken van prestatie-indicatoren eerst tot verbazing, omdat de situatie veelal ernstiger is dan men had verwacht. Nadat men zich heeft overtuigd van de juistheid van de meting komen bedrijven met tal van externe oorzaken die de huidige prestatie kunnen verklaren.
Langzamerhand wordt men zich bewust van een aantal interne oorzaken. Zeker in een gezamenlijke discussie met verschillende lagen uit de organisatie en uiteenlopende disciplines komen geleidelijk aan ook intern beïnvloedbare oorzaken naar voren. Juist in deze fase is het belangrijk om niet elkaar te beschuldigen van matige prestaties, maar te blijven focussen op een gezamenlijke doelstelling, namelijk het verbeteren van de prestatie.
Het bedenken van verbeteringsmaatregelen is meestal veel eenvoudiger dan de bewustwording van de knelpunten. Als men eenmaal over de drempel van de bewustwording is en de matige resultaten bespreekbaar zijn, blijken binnen de organisatie tal van ideeën voor verbetering te leven.
Hoe komen we tot een keuze van verbeteringsmaatregelen?
Als men eenmaal een aantal verbeteringsmaatregelen heeft geïdentificeerd, volgt een stap om deze verder uit te werken, op complexiteit te toetsen en te onderbouwen in termen van kosten en baten. Door de complexiteit en de kosten en baten goed in kaart te brengen, kan een weloverwogen keuze worden gemaakt voor het al dan niet implementeren van maatregelen en de prioriteit van de verbeteringsacties.
De complexiteit van een verbeteringsmaatregel laat zich in het algemeen goed inschatten. Hier gaat het met name om de technische en organisatorische complexiteit, maar ook de benodigde capaciteit voor de invoering kan een rol spelen.
Ook de kosten zijn vaak relatief eenvoudig in te schatten. De baten zijn vaak moeilijker te kwantificeren. Hier kunnen prestatie-indicatoren weer een belangrijke rol vervullen. Met name de relatie tussen financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren biedt een goede ondersteuning. De uiteindelijke baten komen naar voren in de financiële indicatoren. In de transportsector kunnen we bijvoorbeeld denken aan de brandstofkosten per kilometer, de opbrengst per kilometer of uiteindelijk de nettowinst. Het resultaat van een verbeteringsmaatregel laat zich echter beter uitdrukken in niet-financiële indicatoren, zoals het brandstofverbruik, de beladingsgraad, het aandeel leegrijden, de bezettingsgraad van voertuigen, etc. Een verandering in de niet-financiële prestatie-indicatoren kan dan worden vertaald naar de financiële indicatoren.
Door de relatie aan te geven tussen niet-financiële indicatoren en financiële indicatoren kunnen verbeteringen in de prestatie worden vertaald naar het uiteindelijke bedrijfsresultaat. De Jongh, Koster en Van der Vossen [1] introduceren rond deze relatie de waardeboom ('value tree'), waarbij de financiële prestatie wordt bepaald door financiële waardestuwers. Deze financiële waardestuwers kunnen worden uitgedrukt in financiële indicatoren en zijn op hun beurt weer het gevolg van allerlei operationele waardestuwers, uitgedrukt in niet-financiële indicatoren.
Het onderstaande voorbeeld laat een vereenvoudigde relatie (waardeboom) zien tussen het reduceren van het brandstofverbruik en het bedrijfsresultaat.
Voorbeeld relatie tussen niet-financiële en financiële prestatie-indicator
Door deze koppeling tussen niet-financiële prestatie-indicatoren aan financiële indicatoren kunnen we de baten van een verbeteringsmaatregel bepalen.
Welke rol spelen prestatie-indicatoren bij de daadwerkelijke implementatie?
Als de keuze uit de verbeteringsmaatregelen en de prioriteitstelling eenmaal gemaakt is, kan de implementatie van start gaan. In deze fase is het van belang om de resultaten van het verbeteringstraject te kunnen volgen. Bovendien is het belangrijk om de betrokken medewerkers gemotiveerd te houden. Beide aspecten worden ondersteund door het gebruik van prestatie-indicatoren.
In de implementatie ligt de nadruk minder op de vergelijking met derden, maar meer op de ontwikkeling van de prestatie in de tijd en de afwijking ten opzichte van de doelstelling. Prestatie-indicatoren dienen daarbij zodanig te worden gekozen dat de effecten van de verbeteringsmaatregel zo goed mogelijk in de desbetreffende indicator tot uiting komen. Alhoewel de uiteindelijke doelstelling financieel van aard is, geven niet-financiële indicatoren (bijvoorbeeld brandstofverbruik, aandeel leegrijden, beladingsgraad) een beter beeld van de voortgang.
In de implementatie verschuift de aandacht gedurende het traject tussen verschillende verbeteringsmaatregelen. Daarbij horen ook andere prestatie-indicatoren. De keuze voor indicatoren is dus niet statisch, maar moet zoveel mogelijk aansluiten bij de lopende verbeteringsacties.
Prestatie-indicatoren vervullen tevens een rol in de motivatie van de betrokkenen. Mastenbroek [2, 3] noemt dit een van de belangrijkste doelen van het gebruik van indicatoren. Het inzichtelijk maken van het succes van verbeteringsprojecten werkt stimulerend voor de voorvechters om de verbetering voort te zetten en trekt achterblijvers over de streep. Deze stimulerende rol van prestatie-indicatoren heeft ook een hefboomwerking. Het succes van kleine verbeteringen motiveert en enthousiasmeert tot het nadenken over en het geloof in verdere verbeteringen.
Het heeft daarom de voorkeur om te starten met een aantal relatief eenvoudige verbeteringsmaatregelen die op korte termijn effect hebben. Veel auteurs (onder andere Schaffer en Thomson [4] en Mastenbroek [2, 3]) zien het realiseren en communiceren van deze korte termijn successen als basis voor verdere en continue verbetering.
Welke rol speelt de adviseur in het gehele traject?
De rol van de adviseur in dergelijke trajecten kan variëren en wordt in belangrijke mate bepaald door het ontwikkelingsniveau van het bedrijf (de cliënt). Naarmate het ontwikkelingniveau toeneemt verschuift de rol van de adviseur van inhoudelijke en expertmatig naar meer procesmatig. Uiteindelijk moet de adviseur kunnen terugtreden en de verdere stappen kunnen overdragen aan de interne organisatie.
Onderstaande figuur geeft de relatie tussen het ontwikkelingsniveau van het cliëntsysteem en de adviesstijl weer.
Het adviesproces als leerproces (bron: Kloosterboer en Sterk [5])
Het ontwikkelingsniveau van transportbedrijven is veelal te typeren als onervaren. Efficiencyverbeterende projecten in deze sector vragen dan ook vaak om een inhoudelijk-expertmatige aanpak.
Een verbeteringsproject heeft niet alleen tot doel een efficiencyverbetering te bewerkstelligen, maar ook bedrijven te leren zelfstandig verbeteringsprogramma's te initiëren en te realiseren. De snelheid van leren varieert echter per bedrijf. Toch kan de rol van de adviseur gedurende het verbeteringstraject veranderen. Onderstaand voorbeeld geeft dit weer.
Case: meegroeiende rol van de adviseur in verbeteringstrajectenEen middelgroot familiebedrijf dat vloeibare levensmiddelen in tankwagens vervoert, is van mening dat de transportoperatie efficiënt wordt uitgevoerd. De marges zijn relatief goed en men is tevreden met de huidige situatie. Onlangs is een nieuwe commercieel directeur aangetrokken. In een oriënterend gesprek tussen deze directeur en een adviseur, geeft de directeur aan open te staan voor een doorlichting van de operatie. Hij verwacht dat dit een bevestiging oplevert van de efficiënte operatie. (Inhoudelijk, Expertmatig) De adviseur start met een aantal gesprekken met de commercieel directeur, de technisch directeur, enkele planners en het hoofd administratie. Deze personen vormen het projectteam. Tevens laat hij informatie verzamelen over de klanten, het wagenpark, de ritten en de kostenstructuren. Hij analyseert deze gegevens en komt tot de nodige inefficiënties. In een presentatie rapporteert hij met enkele prestatie-indicatoren de inefficiënties aan het projectteam. Het projectteam bespreekt de mogelijke verbeteringsrichtingen die grotendeels ook door de adviseur moeten worden aangedragen. Na de teamsessie werkt de adviseur de maatregelen verder uit en geeft een inschatting van het verbeteringspotentieel. Samen met het projectteam schat de adviseur de haalbaarheid van de maatregelen in. (Procedureel, programmatisch) Vanaf dit moment laat de adviseur zijn expertrol steeds meer los en begint op te treden als regisseur van het verbeteringstraject. Hij laat het projectteam een projectplan uitwerken voor de kansrijke maatregelen. Voor elke verbeteringsmaatregel wordt binnen de organisatie een verantwoordelijke aangewezen met enkele ondersteunende medewerkers. Deze teams gaan voortvarend aan de slag met het verder uitwerken en invoeren van de maatregelen. Periodiek bespreken de teams de resultaten met de adviseur. Dit leidt soms tot enige bijsturing. Ook stuurt de adviseur aan op een periodieke monitoring van de resultaten. Dit wordt al snel door het projectteam opgepakt en werkt motiverend als men steeds verdere verbeteringen ziet. (Procesmatig, begeleidend) In een periode van twee jaar heeft de onderneming alle maatregelen uit de doorlichting gerealiseerd. De betrokkenen binnen de organisatie zijn nog sterk gemotiveerd en zoeken steeds naar nieuwe verbeteringsmogelijkheden. De onderneming vraagt de adviseur om dit proces te begeleiden. Hierbij kiest de adviseur voor een procesmatig-begeleidende rol. In een aantal workshops komen de betrokkenen tot een keuze van relevante prestatie-indicatoren en verbeteringsmogelijkheden. De adviseur faciliteert de workshops en maakt afspraken met de betrokkenen over de verdere uitwerking. Tussen de workshops kunnen de betrokkenen op eigen initiatief contact opnemen met de adviseur voor eventuele ondersteuning. Periodiek stemt de adviseur af met de interne projectleider over de voortgang. (Overdragend, terugtredend) Intussen heeft de organisatie veel ervaring opgedaan met het identificeren, uitwerken en invoeren van verbeteringsmaatregelen. Enkele medewerkers fungeren continu als aanjager en de prestatie wordt continu gemeten. De adviseur trekt zich geleidelijk terug en beperkt zich alleen nog tot periodieke gesprekken met de algemeen directeur (voorheen commercieel directeur) en het hoofd financiële administratie over nieuwe ontwikkelingen en de voortgang het continue verbeteringsproces. |
Tot slot
Efficiencyverbetering in de transportsector vraagt om continue aandacht. Het is geen traject dat men eenmalig inzet om vervolgens te berusten in de bereikte resultaten. Externe ontwikkelingen maken het mogelijk of bedrijfseconomisch haalbaar om de operatie steeds efficiënter in te richten. En opdrachtgevers eisen dit ook van de transportonderneming.
Prestatie-indicatoren spelen een belangrijke rol om een continu verbeteringsproces in gang te zetten en vooral in gang te houden. In het voorgaande is de toegevoegde waarde van indicatoren in elke stap van het verbeteringsproces toegelicht. In het identificeren van de inefficiënties, de bewustwording binnen de onderneming, het komen tot (een keuze van) verbeteringsmaatregelen en de implementatie van de maatregelen. Prestatie-indicatoren zijn daarbij geen doel op zich, maar slechts een katalysator.
In dit artikel is de rol van prestatie-indicatoren beschreven rond efficiencyverbetering in de transportsector. Veel van de concepten en ideeën zijn echter direct te vertalen naar andere omgevingen. De uitgangspunten en aanleiding kunnen in andere omgevingen verschillen, maar het uiteindelijke doel is gelijk: een continue efficiencyverbetering, of breder gesteld een continue prestatieverbetering.
Literatuur
| [1] | drs. M.J.H.L. de Jongh, dr. J.M.D. Koster en mr. G.J. van der Vossen, 'De Value Based Scorecard: een waarde-georiënteerde prestatiemeet- en stuurinstrument', ManagementSite, 1999. |
| [2] | Prof.dr. W.F.G. Mastenbroek, 'Managementinformatie op microniveau door indicatoren: betere sturing door meer zelforganisatie', Management & Informatie, december 1994. |
| [3] | Prof.dr. W.F.G. Mastenbroek, 'Performance-management, tot mislukken gedoemd?', ManagementSite, 1998. |
| [4] | R.H. Schaffer en H.A. Thomas, 'Succesful Change Programs Begin with Results', Harvard Business Review, Jan./feb. 1992. |
| [5] | P.P. Kloosterboer en R.M. Sterk, 'Situationeel adviseren', M&O, 1994, nr. 1. |
Onze kennisbank-pagima PERFORMANCE MANAGEMENT informeert u over de belangrijkste ontwikkelingen.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Quote:
Cortes Jr. learned that there are two kinds of power: organized money and organized people.
"We organize people not just around issues, but around their values," he says. "The issues fade, and people lose interest in them. But what they really care about remains (…)"
{Ernesto Cortes Jr. is Southwest regional director of the Industrial Areas Foundation (IAF), the largest and oldest institution for community organizing in the United States. He talks about his methods for community organizing, a vocation that has earned him a MacArthur Foundation "genius" grant as well as a Heinz Award. }
Values Incorporated
Deze quote geeft de essentie aan van Values Based Managment in plaats van value based management.
Kernwaarden als stuurvariabelen
De wereld verandert snel en intens. Als eindverantwoordelijke zorgen managers ervoor dat hun organisatie steeds weer op alle relevante veranderingen kan inspelen. Medewerkers en management probeert men in dit soort processen voldoende houvast te bieden, zodat zij onderweg niet richting - en daarmee motivatie - kwijtraken. Aansturen op gebruikelijke prestatie-indicatoren zoals budget realisatie, value realisatie of zelfs kritieke succesfactoren of de geijkte prestatie indicatoren biedt hier vaak echter onvoldoende perspectief.
Het zou hierbij prettig zijn als managers de cultuur van hun bedrijf meer zouden kunnen beïnvloeden. Cultuur is alleen een vaag begrip. Het best is een cultuur uit te leggen als een combinatie van bepaalde waarden en normen. Sturen op de essentiële waarden en normen van een organisatie, blijkt in roerige tijden beter houvast te bieden. Men intervenieert hiermee op het meest fundamentele niveau dat bij mensen - en dus binnen een organisatie - mogelijk is. Belangrijk is dat u de belangrijkste waarden (kernwaarden) in het reguliere aansturingmodel van de organisatie integreert: values incorporated.
Kernwaarden worden te vaak gebruik als eenmalige ‘windowdressing’ binnen een organisatie, terwijl het succes van veranderingsprocessen juist ligt in het feit dat kernwaarden als meetbare variabele op uw management dashboard worden ingezet. Dan pas ontstaat een versnelde meetbare cultuurverandering, hogere productiviteit en hogere efficiency.
Er zijn diverse methodieken ontwikkeld voor vaststellen en implementeren van business values. Values incorporated heeft in meerderen ondernemingen haar waarde bewezen, zowel in de procesfase als in resultaten.
Doe er je voordeel mee !
Met vriendelijke Groet
Guido Keutgen
Leerzaam om te lezen.
Maar geldt hier niet per definitie dat het behalen van de ISO norm of certificering vanzelf inzage geeft in de indicatoren en de processen.
Het meetbaar maken van de indicatoren vergroot bij een juiste invoering van de ISO norm en natuurlijk het handelen hiernaar betrokkenheid en verbetering.
Dit geldt overigens niet alleen voor de transportsector.
Gegroet,
Arjan