Inleiding

“We werken al twee jaar serieus aan prestatiemanagement. We hebben de balanced scorecard in onze organisatie geïmplementeerd. Iedereen weet precies waar hij aan toe is. Want iedereen heeft meters die van toepassing zijn op zijn functie.”
“En, levert het al zichtbare verbeteringen op?”
“Dat kan ik nog niet met zekerheid zeggen. De controller is alle gegevens aan het verwerken. En dat is een forse klus.”
“Is er dan al een verandering zichtbaar in gedrag van managers en medewerkers?”
“Hoe bedoelt u?”
“Werkt men met focus op de gewenste resultaten? En spreken leidinggevenden hun medewerkers aan op hun bijdrage aan de prestaties? En staat de voortgang structureel op de agenda tijdens overlegsituaties?”
“Daar heb ik geen zicht op. Maar ik neem aan van wel ….”

Lees ook:

Hoe kun je als professional regie nemen over innovatie?

In veel ondernemingen is men de afgelopen jaren voortvarend aan de slag gegaan met prestatiemanagement door het introduceren van concepten als de balanced scorecard, activity based management en value based management. Verstandige initiatieven, omdat de huidige economische omstandigheden prestatiegedreven organisaties vereisen die voortdurend gericht zijn op het behalen van de strategische doelstellingen van de organisatie en op het behalen van goede financiële en niet-financiële resultaten. De praktijk leert echter dat maar al te vaak de prestaties die men vooraf voor ogen had toch niet worden gerealiseerd. Sterker nog, er wordt veel energie gestoken in het bouwen van ingenieuze systemen, maar men gaat daar niet daadwerkelijk meer prestatiegedreven van werken. Niet zelden zit het probleem in een te eenzijdige benadering: óf men gaat vooral in op de ‘zachte’ gedragsverandering maar onderschat het belang van een goed ‘hard’ systeem, óf (en veel vaker) men zet alle aandacht op het ontwerpen van een uitgebreid prestatiemanagementsysteem maar gaat voorbij aan de noodzakelijke gedragskant. In dit artikel wordt een analysemiddel besproken waarmee u kunt bepalen in welke mate uw organisatie prestatiegedreven is. Met behulp van de zogenoemde Prestatie Management Analyse wordt bekeken in hoeverre organisatiestructuur, prestatiemanagementsysteem en gedrag van managers en medewerkers zijn afgestemd op het behalen van de gewenste prestaties. Tevens wordt, op basis van onderzoek met het analysemiddel, besproken in hoeverre Nederlandse organisaties momenteel prestatiegedreven zijn.

 

Prestatiegedrevenheid: ‘the key to success’

Werken aan prestatiemanagement kan van grote waarde zijn wanneer dit leidt tot prestatiegedreven organisaties die flexibel, adaptief en snel reagerend zijn, en waarin iedereen zich verantwoordelijk voelt om aan het succes van de hele organisatie te werken. Binnen deze organisaties kijkt men niet alleen naar de korte termijn – het grote gevaar bij economische achteruitgang – maar juist ook naar de lange termijn. Zo onderkent de leiding van prestatiegedreven organisaties dat ook in deze tijd goede, gedreven medewerkers schaars blijven. In deze organisaties zorgt men er daarom voor dat deze mensen niet alleen binnengehaald maar ook binnen gehouden worden, door hen zelf (verder) op te leiden en passende verantwoordelijkheden te geven.

Prestatiegedreven organisaties beschikken over een goed prestatiemanagementsysteem dat management ondersteunt bij het ontwikkelen van goede strategische plannen, bij het vaststellen van ambitieuze doelen en normen, en bij het meten, volgen en beheersen van de prestaties van de organisatie. Het systeem bereikt dit doordat het voortdurend actuele, relevante prestatie-informatie beschikbaar stelt. In prestatiegedreven organisaties voelen managers en medewerkers zich bovenal verantwoordelijk voor de prestaties binnen hun verantwoordelijkheidsgebied en neemt men actie om deze positief te beïnvloeden. Uit een toenemend aantal onderzoeken blijkt dat organisaties waar men bewust werkt aan prestatiemanagement zowel financieel als niet-financieel beter presteren dan organisaties waar dit niet gebeurt. Het mag dan ook geen verwondering wekken dat steeds meer organisaties overgaan tot het versterken van hun prestatiemanagementproces.

 

Prestatiegedrevenheid: structuur en gedrag gaan hand in hand

Heeft u dit ook wel eens horen zeggen in uw organisatie:

Een middelmanager: “Ze hebben bij ons value based management ingevoerd. Maar ze bereiken eerder slechtere dan betere resultaten. De prestatie-indicatoren meten namelijk niet onze nieuwe initiatieven, terwijl we het daar nu juist van moeten hebben.”
Een manager: “Ik begrijp niet dat we begonnen zijn met dat prestatiemanagement. Het is nog steeds een chaos op onze afdeling, niemand neemt ook maar ergens verantwoordelijkheid voor, dus hier zal ook wel weer weinig van terecht komen.”
Een medewerker: “Onze markt loopt terug, dus aan de verslechterende prestaties kunnen we weinig doen. Gelukkig heeft onze manager er begrip voor dat we onze normen niet halen, want hij is er nog niet één keer over begonnen.”
Een manager: “We moeten een brij van informatie bijhouden. Het kost me steeds meer moeite mijn mensen daarvoor te motiveren. Waar is dat beloofde nieuwe informatiesysteem”

Niet nemen van verantwoordelijkheid, onvoldoende open communicatie over de voortgang, vrijblijvendheid, onvoldoende focus in de prestatie-informatie: het zijn de bekende valkuilen die beter presteren in de weg staan. Bovenstaande voorbeelden laten zien dat om echt prestatiegedreven te worden, het nodig is te beschikken over zowel een goed prestatiemanagementsysteem (de structuurkant) als over managers en medewerkers die prestatiegericht zijn (de gedragskant). Beide kanten van de ‘prestatiemedaille’ verdienen evenveel aandacht (zie figuur 1).

 

Figuur 1: Structuur én gedrag, twee kanten van dezelfde ‘prestatiemedaille’

Veel praktijkervaringen wijzen erop dat met een prestatiemanagementsysteem alleen de organisatie nog niet zeker is van betere prestaties. Immers, er kan veel gemeten en gerapporteerd worden maar als men zich niet inzet daadwerkelijk iets te doen met die gegevens is de waarde daarvan uiteindelijk nihil. Evenzo zal de goede wil van managers en medewerkers tot weinig leiden als ze prestatie-informatie ontvangen die niet aansluit bij de strategie van de onderneming of die onbetrouwbaar of veel te laat is. Effectief prestatiemanagement vraagt dus om gelijktijdige aandacht voor structuur én gedrag.

 

De Prestatie Management Analyse: klare wijn voor de organisatie

Om prestatiegedrevenheid mogelijk te maken is het dus belangrijk dat een organisatie zowel de structuur van haar prestatiemanagementproces als het gedrag van haar managers en medewerkers op orde heeft. Om inzichtelijk te maken of dit inderdaad het geval is of dat er eventueel verbeteringen nodig zijn kan een prestatiemanagementanalyse (PMA) worden uitgevoerd. Een korte versie hiervan wordt in ManagementSite gepubliceerd. Met behulp van de PMA kan helder gemaakt worden waar de organisatie goed scoort en waar mogelijkheden liggen tot verbetering in relatie tot prestatiemanagement, en wordt duidelijk waar de focus van verbetertrajecten zou moeten liggen. De analyse kijkt naar vier aspecten met betrekking tot structuur en systeem, vier aspecten met betrekking tot gedrag en een aspect dat specifiek de afstemming meet.

Structuur

  • Besturingsmodel – Is er gekozen voor een duidelijke aansturingstijl en zijn taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie helder gedefinieerd? Worden deze vervolgens consistent toegepast door alle managementniveaus?
  • Inhoud – Krijgen managers een set van gebalanceerde prestatie-informatie (financieel en niet-financieel) met een strategische focus, mogelijk door toepassing van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren?
  • Relevantie – Is de prestatie-informatie die wordt geleverd door het prestatiemanagementsysteem betrouwbaar, tijdig en consistent?
  • Hanteerbaarheid – Worden gebruikersvriendelijke rapporten en systemen gebruikt? Is de prestatie-informatie makkelijk te benaderen via informatietechnologische systemen?

Gedrag

  • Verantwoordelijkheid – Voelen managers zich daadwerkelijk verantwoordelijk voor de resultaten van de hele organisatie en van hun eigen prestatie-indicatoren?
  • Managementstijl – Is topmanagement zichtbaar betrokken bij de prestaties van medewerkers en bevordert zij een verbetercultuur en pro-actief gedrag? Vertoont management consequent gedrag in het aanspreken van medewerkers op hun prestaties
  • Actiegerichtheid – Is prestatie-informatie geïntegreerd in de dagelijkse activiteiten, en worden problemen onmiddellijk (correctief of preventief) aangepakt?
  • Communicatie – Vindt regelmatige communicatie, top-down en bottom-up, plaats binnen de organisatie? Is er sprake van regelmatige uitwisseling van prestatie-informatie over organisatie-onderdelen heen?

Afstemming

  • Afstemming – Is het prestatiemanagementsysteem relevant voor dit type organisatie? Is het humanresource-instrumentarium afgestemd op dit systeem? Vertonen managers en medewerkers werkelijk prestatiegericht gedrag?

Elk aspect is opgebouwd uit een aantal criteria. Per criterium wordt de prestatie van een organisatie vergeleken met de methoden en acties die zijn toegepast door best-presterende organisaties in de wereld. De negen aspecten van prestatiegedrevenheid en prestatiemanagement worden gewaardeerd op een schaal van A tot en met E in een zogenoemd prestatiemanagement-radardiagram (figuur 2). De rechterkant van het radardiagram bevat de aspecten die de structuurkant betreffen, de aspecten aan de linkerkant betreffen de gedragskant. Beide kanten moeten in balans met elkaar zijn (‘afstemming’) om van een prestatiegerichte organisatie te kunnen spreken. Heeft een organisatie voor alle criteria van een aspect alle onderliggende methoden en acties toegepast (of nieuwe, relevante methodes gebruikt) dan wordt een A gescoord voor het betreffende aspect. Naarmate minder best practice methodes worden toegepast, daalt de score in het radardiagram. Het radardiagram maakt duidelijk waar de organisatie als eerste aan moet gaan werken: de ‘deuken’ in het diagram. Daarna dient de organisatie te bepalen in hoeverre zij wil en kan ‘opschuiven’ op de maatlat richting de A.

 

Een eerste beeld: resultaten PMA voor Nederlandse organisaties

Om een eerste inzicht te krijgen in hoeverre Nederlandse organisaties momenteel prestatiegedreven zijn en in hoeverre zij daarin eventueel verbetering zouden willen aanbrengen, werd door deelnemers aan de cursus Balanced scorecard: lessons learned van het Controllers Instituut (november 2001) een verkorte PMA-vragenlijst ingevuld. In totaal werden door 30 deelnemers 21 vragenlijsten, behorende bij 17 organisaties, ingevuld en ingeleverd. Van deze organisaties kwamen er 11 uit de profit sector, 4 uit de non-profit sector en van 2 was de sector onbekend. De deelnemers werd gevraagd hun organisatie te beoordelen (door het toekennen van punten) op de verschillende aspecten voor de huidige situatie en voor de gewenste situatie. Figuur 2 geeft het radardiagram met de gemiddelde resultaten weer.

 


A = uitstekend
B = goed
C = gemiddeld
D = punt van aandacht
E = ruim onder gemiddelde

Figuur 2: Het ‘gemiddelde’ prestatiemanagement-radardiagram voor 17 Nederlandse organisaties

In het radardiagram is te zien dat in de huidige situatie de structuuraspecten iets hoger scoren dan de gedragsaspecten. Dit betekent dat Nederlandse organisaties tot nu toe meer aandacht hebben besteed aan de structuurkant van prestatiemanagement. Die aandacht is echter nog relatief beperkt, nergens komt de score boven het gemiddelde (C) uit. De deelnemers onderkennen dat verbetering mogelijk en ook nodig is, zowel aan de structuur- als aan de gedragskant van prestatiegedrevenheid; zo is in het diagram te zien dat men in de gewenste situatie een gemiddelde verbetering van 36% (de pijl in figuur 2) wil bereiken!

Tijdens de cursus hebben de deelnemers, na het individueel invullen van de PMA, eerst in kleine groepjes en daarna plenair de resultaten bediscussieerd. Uit deze discussie kwamen de volgende opmerkingen naar voren:

  • Actiegerichtheid werd gezien als een groot probleem binnen de organisatie: Hoe krijg ik het proces van actie ondernemen op gang? De deelnemers waren het erover eens dat het prestatiemanagementsysteem moet worden verbeterd (structuur), bijvoorbeeld door invoering van de balanced scorecard, maar dat de organisatie gelijktijdig kan gaan werken aan het bevorderen van de actiegerichtheid van managers en medewerkers (gedrag).
  • De deelnemers waren niet tevreden met de hanteerbaarheid van de prestatie-informatie in hun organisaties: er wordt te veel gemeten, er zijn te veel rapportages, er is meer structuur nodig om de prestatie-informatie inzichtelijk te maken, en de informatie is moeilijk te ontsluiten uit de onderliggende systemen. In de praktijk hebben sommige deelnemers gemerkt dat de hanteerbaarheid sterk verbeterd kan worden door de toepassing van informatietechnologische ondersteuning.
  • Men was ook niet altijd tevreden met de inhoud van het prestatiemanagementsysteem: die is te sterk terugkijkend, te weinig voorspellend, (nog steeds) te veel financieel en te weinig relevant.
  • De deelnemers vonden belangrijke randvoorwaarden voor een succesvolle bevordering van prestatiegedrevenheid dat het besturingsmodel en de managementstijl op orde en duidelijk zijn. Men vond dat vooral de aard van de managementstijl wordt onderschat. Soms blijkt die veel te vrijblijvend, andere keren te directief. Een stijl die gericht is op het aanboren van eigen inzicht en eigen verantwoordelijkheid, ook wel ‘resultaatgericht coachen’, wordt relatief weinig waargenomen.

Het korte onderzoek onder 17 Nederlandse organisaties geeft een eerste beeld van de prestatiegedrevenheid van Nederlandse organisaties. Alhoewel dit beeld beperkt is, door het kleine aantal deelnemers en doordat de deelnemers zelf hun organisaties wellicht positiever hebben beoordeeld dan dat (objectieve) onderzoekers dat zouden hebben gedaan, zijn toch al interessante resultaten verkregen. Deze resultaten wijzen erop dat Nederlandse organisaties nog in onvoldoende mate beschikken over prestatiemanagementsystemen die prestatiegedrevenheid in de organisatie ondersteunen, men komt immers nog (ruim) niet uit boven het gemiddelde (C). De organisaties hebben blijkbaar onvoldoende rendement kunnen halen uit hun tot dusverre uitgevoerde verbeteringsprojecten (zoals het invoeren van een balanced scorecard) en zullen naar nog verdergaande verbetering moeten streven, zowel aan de structuurkant als de gedragskant. Hierbij is speciaal aandacht nodig voor de aspecten besturingsmodel, managementstijl, actiegerichtheid en hanteerbaarheid. Een positief resultaat is dat de organisaties in hun verbeteringen al streven naar gelijkmatige aandacht voor structuuraspecten en gedragsaspecten.

 

Conclusie: van een prestatiemanagementsysteem naar prestatiemanagementgedrag

Veel ondernemingen investeren de laatste jaren in prestatiemanagement, daarin gestimuleerd door de verschillende voorhanden zijnde systemen op dit gebied. De praktijk leert dat het invoeren van een prestatiemanagementsysteem geen garantie is voor betere prestaties, maar dat het daaraan wel degelijk kan bijdragen. Een echt prestatiegedreven organisatie beschikt over zowel een goed prestatiemanagementsysteem (structuur) als over managers en medewerkers die prestatiegericht zijn (gedrag). Beide kanten verdienen alle aandacht om het succes van de organisatie te bevorderen. Nu is het helaas nog zo dat te vaak de versterking van prestatiemanagement te eenzijdig wordt benaderd en dat vooral aan de structuuraspecten aandacht wordt besteed. De Prestatie Management Analyse biedt organisaties zicht op in hoeverre ze voldoen aan de voorwaarden voor succesvol prestatiemanagement. Bovendien biedt de analyse een vergelijking met andere ondernemingen op deze punten en geeft het concrete handvatten om prestatiemanagement te versterken. Met voortdurende aandacht voor de balans, want voor echt prestatiemanagement gaan structuur en gedrag hand in hand.

 

– In een volgende bijdrage stellen we een verkorte PMA ter beschikking, die de lezer voor de eigen organisatie kan invullen-

 

Stellingen

  • Prestatiegedrevenheid is cruciaal om in de huidige economische situatie te overleven en te gedijen. Het is daarom even cruciaal om de momenteel in gebruik zijnde prestatiemanagementsystemen en het gedrag van managers en medewerkers daar (op) te focussen.
  • Zonder nadrukkelijke aandacht voor gedragsaspecten als managementstijl en communicatie is zelfs het best ingerichte prestatiemanagementsysteem gedoemd te falen.

 

Dr. André de Waal MBA is zelfstandig adviseur en associate professor Strategic Management aan de Maastricht School of Management.

Arend Ardon is vennoot bij Holland Consulting Group en is te bereiken via hcg.net.

 

Meer informatie

Meer informatie over de bronnen van de radardiagramaspecten is te vinden in de volgende boeken:

  • Meten Moet! (De Waal e.a., Kluwer, 1998): hierin staan de resultaten van ruim vijftig analyses van de managementinformatie en -rapportagesystemen beschreven;
  • Power of Performance Management! (De Waal, John Wiley & Sons, 2001): hierin staan de uitkomsten van een benchmark naar world-class prestatiemanagement beschreven;
  • Klantgestuurde Teams (Ardon, Uitgeverij Contact, 2001): hierin staan de resultaten van een onderzoek naar de klantgerichte besturing van organisaties beschreven;
  • Quest for Balance (De Waal, John Wiley & Sons, wordt gepubliceerd in juli 2002): hierin staan de resultaten van een promotieonderzoek naar de gedragsaspecten in relatie tot het gebruik van prestatiemanagementsystemen beschreven.

In de rubriek ‘Performance Management’ zijn diverse bijdragen over de aanwending van performance indicatoren beschikbaar. Verder kunnen de ManagementSite-instrumenten helpen bij de diagnose van de hierboven beschreven gedragskant. Zie bijvoorbeeld: ‘Hoe prestatiegericht is uw organisatie’ en ‘Leidinggeven aan verbetering’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik zou nog iets willen toevoegen, op het eerste gezicht, aan uw performance meter. Hoe gaat de organisatie om met de gemeten performances? Wat is de persoonlijke consequentie van de gemeten performance voor de werknemer? (complimenten, aandacht, salaris, carrière, exit) En in hoeverre is dat zichtbaar, voorspelbaar en begrijpbaar voor de collega’s. Dus de dimensie van koppeling HRM en performancemeting. Gedrag laat zich mijns inziens ook in dit geval het duidelijkst managen als er strategische integratie is van communicatie; structuur en faciliteiten; economisch voor/nadeel en positieve/negatieve feedback.

Beste Rens Koole, bedankt voor het meedenken. Inderdaad is de uiteindelijke consequentie voor de gemeten prestatie van groot belang. We meten deze aspecten onder managementstijl (gedrag van de manager n.a.v. de prestaties) en afstemming (
o.a. hoe is het HRM-instrumentarium afgestemd op performance management). Wij zien dit ook als essentiele elementen.

L.S.
Ik ben zeer enthousiast over het artikel van Dhr. Mastenbroek over Verandermanagement. Commitment van de top en zelfsturing voor decentrale organisatieonderdelen (divisies) zijn denk ik belangrijke succesfactoren voor verandering. Maar ik denk dat er vanuit het management/top bepaalde tools ontwikkeld zouden moeten worden, waarmee de divisies de nieuwe strategie (bijv. prestatiemanagement of actueel maatschappelijk verantwoord ondernemen) kunnen concretiseren en vertalen naar de eigen werksituatie, zoals bijvoorbeeld de genoemde werkconferenties. Zou u meerdere instrumenten kunnen noemen waarmee de divisies het “grote plan van boven” kunnen gaan gebruiken in de praktijk, praktische handvaten. Ik ben zeer benieuwd!
Met vriendelijke groet,
Karlijn van Lierop

Beste Karlijn,

Het Prestatie Afstemmings Model (PAM), beschreven in mijn nieuwste boek
Presteren is mensenwerk, is een instrument dat er nadrukkelijk op gericht is
de strategie van hoog (de top) naar laag (divisie -> BU -> afdeling ->
team -> individu) te concretiseren en te vertalen naar de eigen
werksitiuatie. Naast het boek zijn op website http://home01.wxs.nl/~anwaal
een aantal artikelen over het PAM te vinden.

De balans tussen gedrag veranderen met behulp van metingen en het gebruiken van metingen om een stok te hebben om te slaan is naar mijn idee het essentiële verschil. Met andere woorden in de eerste methode worden de metingen gebruikt om een “conversatie” te starten/ te hebben over de meting en continu verbetering te ondersteunen. In het andere geval gaan de targets steeds verder onderuit omdat ze niet haalbaar blijken. De stok slaat crativiteit uit de organisatie

De stok slaat de creativiteit uit de organisatie, de meetlat brengt die er juist in! Immers, aan de hand van de metingen weten we wanneer we ons gedrag moeten veranderen of wanneer we onze innovativiteit moeten aanspreken om betere resultaten te kunnen behalen.

Gartner zegt in een recente studie [COM-17-8576] over Business Activity Monitoring [BAM]: “How users react to the alerts is the critical element determining BAM’s benefits”.

Infopractica introduceert in dit kader: “Radar Vision | Mindfreeing Technology”; Kijk op http://www.bam.nu/radarpink voor een demo.

Het gaat om de wijze waarop de boodschap over potentiële afwijkingen op prestatienormen wordt gebracht, zodat deze leidt tot de juiste focus, prioriteit en actie

Ivo, De schema’s op de site zien er indrukwekkend uit. Ik kan er nog niet helemaal mee uit de voeten. Wellicht kun je ons helpen de beschreven modellen toe te passen op de case. Dat biedt inzicht.

Een herkenbaar artikel. Een systeem invoeren is niet zo moeilijk (relatief gezien wel te verstaan), het gedrag door de gehele organisatie heen veranderen is een heel ander verhaal. Voorbeeld gedrag van de leiding van het bedrijf in combinatie met soepelheid bij de eerste ervaringen/stappen helpen enorm.

Uit mijn ervaring blijken met name die twee aspecten, naast de standaard recepten als communicatie, heldere doelen, etc veel bij te dragen aan het daadwerkelijk tussen de oren krijgen van het gewenste gedrag.

L.s,

Na het doorlezen van uw artikel viel mij één ding heel erg op : de organisatie wordt van boven af geregeld en gemeten, weliswaar op een verfijnde manier, maar toch….

Ik ben van mening, dat het beter is om medewerkers een opdracht of missie te geven. Laat ze dan zelf verder uitzoeken, hoe de taken worden ingevuld. Loopt er iets mis, stuur dan een bericht of rapport naar de leiding. Deze moet dan wel meteen actie ondernemen, zodat de mensen op de werkvloer inderdaad het gevoel hebben, dat de leiding betrokken is bij het wel en wee van de uitvoerenden.

In dat opzicht wil ik U heel dringend het boek van J. J. Brouwer aanraden”getiteld : “schaduwen over de woestijn ”

Dit boek beschrijft op een zeer gedegen wijze het wel en wee van het Duitse Afrika korps. Wat blijkt : het Duitse leger was één van de eerste ZELFLERENDE organisaties, dus allesbehalve star, statisch en autoritair.

De principes, die toen door de Duitsers werden gehanteerd, zijn nog steeds actueel en beproefd !! Voor de rest hebben zij helaas afschuwelijke dingen in de 2e WO bedreven, maar hun tactieken waren vaak superieur !

Het ontbreekt helaas aan ruimte om alle principes hier uit te leggen, dus snel het boek uit de bibliotheek halen.

Met vr. gr.

Maurice van Mourik

Maurice van Mourik wijst terecht op het zelflerend en – organiserend vermogen van medewerkers. Eigen verantwoordelijkheid en de coachende managementstijl zijn belangrijke elementen in het aritkel. De ‘harde’ kant zetten we ernaast. We geloven in de combinatie. Dank voor je reactie!

Toon alle 11 reacties
x
x