Het rendement staat bij veel bedrijven onder druk. Toch heeft efficiencyverbetering onvoldoende aandacht, terwijl de praktijk laat zien dat voldoende verbeteringsmogelijkheden voorhanden zijn. De basis voor efficiencyverbetering ligt bij het bewust worden van de huidige prestatie en het zien van de kansen. Prestatie-indicatoren kunnen daarbij een belangrijke rol vervullen.

Deze artikelreeks (2 delen) gaat in op de rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering. Dit eerste deel beschrijft het belang van continue efficiencyverbetering en gaat in op de diagnosefase. Hierbij komen vragen aan de orde als: Hoe komen bedrijven tot (de juiste) prestatie-indicatoren? Wat zijn de succesfactoren en valkuilen bij het opzetten van deze indicatoren? En tenslotte, waar leggen we de norm bij het beoordelen van de prestatie?

Het tweede deel van deze reeks gaat in op de implementatie. Hierbij komen vragen aan de orde als: Hoe komen bedrijven van prestatie-indicatoren tot verbeteringsmogelijkheden? Wat is de rol van prestatie-indicatoren bij de implementatie? En tenslotte, wat is de mogelijke rol van de adviseur in dit traject?

De voorbeelden in dit artikel zijn veelal afkomstig uit de transportsector. Veel van de concepten en ideeën zijn echter direct te vertalen naar andere omgevingen. De uitgangspunten en aanleiding kunnen per omgeving verschillen, maar het uiteindelijke doel is gelijk: een continue efficiencyverbetering.

De transportsector wordt gedwongen tot continue efficiencyverbetering

Case: noodzaak tot efficiencyverbetering

Een middelgrote vervoerder in versproducten verzorgt al decennia lang het transport tussen producenten en verwerkingslocaties voor een beperkt aantal opdrachtgevers. Al die jaren is de vervoerder met de opdrachtgevers meegegroeid en konden veranderingen in de kostenstructuur worden doorberekend in het tarief.

De toenemende omvang van de opdrachtgevers leidt niet alleen tot meer transportbehoefte, maar ook tot een verzakelijking van de relatie met de vervoerder. Bovendien bevinden de opdrachtgevers zich in een concurrerende markt, waarin prijzen onder druk staan. Kostenstijgingen in het transport worden dan ook niet meer zonder meer geaccepteerd. De vervoerder wordt zelfs gedwongen om de tarieven naar beneden bij te stellen, ondanks stijgende kosten van het personeel en het wagenpark.

De vervoerder ziet de rendementen dan ook snel dalen en sluit al enkele jaren af met een negatief resultaat. Investeringen in wagenpark, automatisering en medewerkers worden uitgesteld door de matige financiële positie. De twee directieleden besteden steeds meer tijd aan operationele zaken, om daarmee de personeelskosten terug te dringen. De rendementen blijven echter dalen.

In een gesprek met een adviseur komen de inefficiënties in de operatie snel boven tafel en wordt een aantal vergaande verbeteringsprojecten gedefinieerd. Tegelijkertijd volgt echter weer een financiële tegenvaller en zegt de bank het vertrouwen in de vervoerder op. Een faillissement maakt een einde aan de lange historie van de onderneming.

Helaas vormt bovenstaande illustratie geen uitzondering in de transportsector. Faillissementen en overnames van matig presterende bedrijven zijn aan de orde van de dag. Het goederenvervoer behaalt al jaren een gemiddeld resultaat van minder dan 1%.

Evenals in de case worden veel transportondernemingen geconfronteerd met onder druk staande tarieven. De verladers die als opdrachtgever voor de transporteur fungeren, maken een snelle professionalisering door van de inkoop van logistieke activiteiten. Zowel de eigen logistieke kosten als de tarieven in de markt zijn steeds transparanter geworden. De toenemende kosten van de vervoerder kunnen dan ook niet meer zonder meer worden doorberekend in de transporttarieven. Sterker nog, veel opdrachtgevers dwingen hun vervoerder de tarieven te reduceren door een vergaande efficiencyverbetering door te voeren. De huidige marktstructuur in de transportsector versterkt de druk op tarieven.

Transportondernemingen worden dan ook meer en meer gedwongen tot continue efficiencyverbetering. De case illustreert echter dat men te vaak berust in afglijdende resultaten. Helaas is dit eerder regel dan uitzondering.

Efficiencyverbetering heeft onvoldoende aandacht

De (te) geringe aandacht voor een continue efficiencyverbetering in de transportsector heeft een aantal oorzaken:

  • gebrek aan inzicht in de knelpunten en mogelijke verbeteringen
  • tijdgebrek
  • gebrek aan financiële middelen voor structurele investeringen
  • sterke korte termijn focus

Alhoewel veel van deze kenmerken zijn niet specifiek zijn voor de transportsector, zien we de kenmerken binnen deze sector wel in sterkere mate.

Toch ligt er nog veel potentie voor efficiencyverbetering bij vrijwel alle transportondernemingen. In de afgelopen jaren heeft de overheid de transportsector via subsidieregelingen gestimuleerd om de efficiency van het goederenvervoer te verbeteren. De honderden projecten die in dit kader vaak met ondersteuning van externe adviseurs zijn opgepakt, hebben de mogelijkheden tot efficiencyverbetering duidelijk aangetoond. Met een gemiddelde efficiencyverbetering van 10 tot 15% zagen veel transportondernemingen hun marges verbeteren en werd tevens een basis gelegd voor continue prestatieverbetering.

De basis voor efficiencyverbetering ligt in bewustwording van de kansen

Waarom grijpen transportondernemingen zelf deze kans niet aan als de mogelijkheden tot verbetering zo evident aanwezig zijn? En waarom komt de prestatieverbetering ineens wel van de grond met ondersteuning van de overheid en externe adviseurs.

Het antwoord op de eerste vraag is eigenlijk in het voorgaande al beantwoord. Het gebrek aan inzicht in de mogelijkheden en toeschrijven van matige resultaten aan externe oorzaken in combinatie met een korte termijn focus en de beperkte financiële middelen en capaciteit, leidt ertoe dat men berust in de bestaande situatie. En als het water eenmaal aan de lippen staat is het vaak te laat. De inleidende case illustreert dit helaas maar al te goed.

De tweede vraag, waarom prestatieverbetering wel van de grond komt met externe ondersteuning, is eigenlijk veel interessanter. Wat gebeurt er met bedrijven die zo’n verbeteringsproject ingaan? Waarom weet men nu ineens wel tot efficiencyverbetering te komen? De basis voor het succes ligt steeds weer in het verkrijgen van inzicht in de eigen operatie, bewustwording van inefficiënties en daarmee de mogelijkheden tot verbetering. Vrijwel zonder uitzondering levert het zichtbaar maken van de prestatie met prestatie-indicatoren het omslagpunt bij bedrijven om een verbeteringsprogramma in te zetten.

Case: inzichtelijk maken van inefficiency

Een grote groupagevervoerder met een pan-Europese dekking zag de resultaten jaar na jaar verminderen. Een interne werkgroep werd ingesteld om een drastische reorganisatie door te voeren en alle vestigingen van de onderneming te laten overstappen op hetzelfde IT-systeem. De nieuwe organisatiestructuur leverde de nodige onrust onder zowel medewerkers als klanten en de invoering van een bedrijfsbreed IT-systeem bleek al snel een meerjarenproject te worden. Al met al brachten deze veranderingen geen verbeteringen met zich mee en zag men het toch al matige resultaat steeds verder afzwakken.

In een gesprek met een adviseur kwam naar voren dat men eigenlijk nauwelijks kon aangeven waar de winst- en verliesgevende trajecten in de transportoperatie zaten. De focus had altijd gelegen op het totaalresultaat. Het inzichtelijk maken van de aantrekkelijkheid van ritten tussen verschillende landen, door het weergeven van onder andere het aandeel leegrijden en de beladingsgraad in een aantal prestatie-indicatoren, leverde in eerste instantie een sterke schrikreactie. Een groot aantal ritten had een zodanig lage beladingsgraad dat de kosten de opbrengsten ruimschoots overtroffen. Binnen enkele maanden wist men door het uitbesteden van minder aantrekkelijke trajecten de gemiddelde beladingsgraad aanzienlijk te verhogen, terwijl het aandeel leegrijden werd gereduceerd. Deze succesvolle ingreep betekende een omslag in het financiële resultaat en belangrijker nog, het legde de basis voor een continue verbetering van de prestatie.

De schrikreactie die zich in deze case voordeed, zien we vaak als de prestatie van de onderneming in een aantal indicatoren wordt vastgelegd. Soms bieden deze indicatoren geen echt nieuwe informatie, maar is het een bevestiging van wat men binnen de onderneming eigenlijk al aanvoelde. Maar ook dan draagt het expliciet zichtbaar maken van de prestatie in de vorm van een aantal indicatoren bij aan de bewustwording en het inzicht in de eigen operatie.

De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering

Het gebruik van prestatie-indicatoren lijkt dan ook een belangrijke katalysator om bedrijven aan te zetten tot het verbeteren van de prestatie. Daarmee doet zich meteen een aantal nieuwe vragen voor. Hoe komen bedrijven tot (de juist) prestatie-indicatoren? Wat zijn de succesfactoren en valkuilen bij het opzetten van deze indicatoren? Waar leggen we de norm bij het beoordelen van de prestatie? Hoe komen bedrijven vanuit de prestatie-indicatoren tot verbeteringsmogelijkheden? Hoe komt men vervolgens tot een daadwerkelijke prestatieverbetering en welke rol spelen prestatie-indicatoren bij de implementatie? En tenslotte, wat is de mogelijke rol van de adviseur in dit traject? De antwoorden op deze vragen laten we achtereenvolgens de revue passeren.

Het eerste deel van deze artikelreeks gaat in op de vragen tot aan het beoordelen van de huidige prestatie van bedrijven. Deel twee gaat in op de identificatie van verbeteringsmaatregelen, de rol van prestatie-indicatoren in de implementatie en de rol van de adviseur in dit traject.

Hoe komen bedrijven tot de juiste prestatie-indicatoren?

De variëteit aan mogelijke prestatie-indicatoren is groot. We kunnen denken aan indicatoren op het gebied van omzetontwikkeling, winstgevendheid, marktpositie, vervoersprestatie, productiviteit materieel, productiviteit personeel, transportplanning- en uitvoering, klanttevredenheid, innovatie, etc. Op elk van deze gebieden kunnen zonder problemen een tiental indicatoren worden ontwikkeld. Het is echter van belang om die indicatoren te kiezen die passen bij de omgeving en doelstelling van de onderneming.

De keuze van de juiste prestatie-indicatoren wordt vooral bepaald door de strategie van de onderneming.

Treacy en Wiersema [1] onderscheiden drie manieren waarop een organisatie toegevoegde waarde voor zijn klanten kan bieden: procesfocus, productfocus en klantfocus. Deze drie strategieën hebben te maken met het onderscheidend vermogen van de onderneming ten opzichte van zijn concurrenten.

Figuur 1: Strategische focus van een onderneming

De keuze van prestatie-indicatoren is gerelateerd aan de strategie die een onderneming kiest. Het verbeteren van de prestatie op het gebied van kosten vraagt om andere indicatoren dan verbeteringen in de innovatie of in de klantrelatie. Een verbeteringstraject start dan ook altijd met het vaststellen, en zonodig kiezen of bijstellen, van een strategie.

Het merendeel van de transportondernemingen biedt standaard producten aan voor een groot aantal klanten en concurreert daarmee vooral op prijs. Continue efficiencyverbetering heeft voor deze ondernemingen dan ook de hoogste prioriteit om de concurrentie bij te houden of waar mogelijk te overtreffen. Dit artikel richt zich dan ook sterk op efficiencyverbetering en in mindere mate op het verbeteren van de productinnovatie en de klantrelatie.

Wat zijn de succesfactoren en valkuilen bij het opzetten van deze indicatoren?

Er is veel geschreven over criteria voor het succesvol opzetten van prestatie-indicatoren. (onder andere in Mastenbroek [2, 3] en Kampfraath en Mast [4]). Deze criteria hebben veelal te maken met de keuze en de totstandkoming van indicatoren.

Succesfactoren bij de keuze van indicatoren

In het voorgaande is betoogd dat prestatie-indicatoren moeten aansluiten bij de strategie van de onderneming. Aanvullende succesfactoren bij de keuze van prestatie-indicatoren zijn:

  • Dekking: zijn alle relevante aspecten opgenomen in de prestatie-indicator(en)
  • Vergelijkbaarheid: kunnen we de indicator meten en ergens aan relateren
  • Compleetheid: worden alle bronnen die een output genereren gevolgd
  • Beïnvloedbaarheid: is de indicator beïnvloedbaar door de betrokkenen
  • Compatibiliteit: is de indicator af te leiden uit bestaande gegevens
  • Kosteneffectiviteit: zijn de potentiële besparingen hoger dan de kosten van het gebruik van indicatoren
  • Inzichtelijkheid: is het aantal indicatoren beperkt
  • Eenduidigheid: zijn de indicatoren voor alle betrokkenen duidelijk gedefinieerd

De aspecten die hier zijn genoemd, zijn deels tegenstrijdig. Aan de ene kant streven we een volledige dekking na, zodat alle relevante aspecten in een prestatie-indicator worden meegenomen, terwijl vanuit het oogpunt van inzichtelijkheid gestreefd wordt naar een beperkt aantal indicatoren. Dit vraagt om een compromis. Hierbij is het van belang te realiseren dat de keuze voor bepaalde prestatie-indicatoren niet statisch is. In de tijd kunnen de relevante indicatoren veranderen. Het gaat erom de keuze van de indicatoren te laten aansluiten bij de doelstelling die we voor ogen hebben. Met andere woorden, de prestatie die we wensen te verbeteren.

Case: focus van prestatie-indicatoren

Een middelgrote tankvervoerder definieert een groot aantal prestatie-indicatoren om daarmee alle aspecten van de transportefficiency te meten. Zo worden onder andere het omzetaandeel van de belangrijkste opdrachtgevers, het aandeel leegrijden, de beladingsgraad, het brandstofverbruik, de verdeling van de transporten over de week, de laad- en lostijden en de inzet van de voertuigen vastgelegd. Hieruit volgt dat met name het brandstofverbruik en het aandeel leegrijden kunnen worden verbeterd. De vervoerder richt de informatievoorziening zodanig in dat deze beide indicatoren continu worden gemeten.

In de praktijk blijkt de informatievoorziening van transportbedrijven onvoldoende aan te sluiten bij het meten van relevante prestatie-indicatoren. De informatievoorziening richt zich primair op de financiële resultaten en geeft zelden inzicht in de achterliggende oorzaken van matige financiële prestaties. Vaak vraagt het succesvol opzetten van prestatie-indicatoren om aanpassingen in de informatievoorziening. Dit hoeft niet noodzakelijkerwijs te leiden tot de invoering van nieuwe informatiesystemen. Veelal kan worden volstaan met een aanpassing van de inrichting of het gebruik van het systeem.

Succesfactoren bij de totstandkoming van indicatoren

Naast de keuze van prestatie-indicatoren is ook de totstandkoming bepalend voor het succes. Mastenbroek [2, 3] noemt in dat opzicht de communicatie rond de doelstelling van indicatoren als een belangrijke voorwaarde. De communicatie is sterk bepalend voor de acceptatie door de betrokkenen. Prestatie-indicatoren worden snel geassocieerd met een controle-instrument, waarmee het management de prestatie van individuen of afdelingen meet. De uiteindelijke doelstelling is echter niet het controleren, maar het verbeteren van de prestatie. De prestatie-indicatoren zijn primair bedoeld om de betrokkenen bij een verbeteringsproject te ondersteunen.

Bij het totstandkomen van prestatie-indicatoren is een belangrijke rol weggelegd voor de betrokkenen bij een verbeteringsproces. Door de betrokkenen zelf de relevante indicatoren te laten ontwikkelen wordt optimaal gebruik gemaakt van de beschikbare kennis binnen de organisatie. Bovendien worden de indicatoren op deze manier niet gezien als controle-instrument voor het management, maar als eigen indicatoren voor de ondersteuning van het verbeteringsproces. Het gezamenlijk ontwikkelen van prestatie-indicatoren met alle betrokkenen leidt daarmee tot draagvlak binnen de organisatie. Niet alleen voor het gebruik van prestatie-indicatoren, maar ook voor de uiteindelijke verbeteringen.

Waar leggen we de norm bij prestatie-indicatoren?

Een van de aspecten die al eerder is genoemd is de vergelijkbaarheid van prestatie-indicatoren. Een indicator is alleen zinvol als we deze kunnen vergelijken met iets, om daarmee een beeld te hebben van de (ontwikkeling van de) eigen prestatie. Met andere woorden, we moeten een referentie of een norm hebben. Vergelijking is mogelijk in de tijd, binnen een organisatie, met andere organisaties of met een theoretische norm.

Case: anonieme benchmarking

Een groep van 7 grotere logistieke dienstverleners is ervan overtuigd dat het onderling vergelijken van bepaalde kengetallen voor elk van de betrokkenen meer inzicht levert in verbeteringsmogelijkheden. Alhoewel ze niet direct met elkaar concurreren ligt het openlijk uitwisselen van kengetallen toch gevoelig. Ze besluiten gezamenlijk een adviseur in te huren die met de bedrijven een aantal onderling vergelijkbare prestatie-indicatoren selecteert. De adviseur verzamelt de benodigde informatie bij de individuele bedrijven en presenteert voor de bedrijven gezamenlijk de gemiddelden en de bandbreedtes van de resultaten. Dit geeft voor elk van de bedrijven een beeld van de eigen positie ten opzichte van die van anderen, zonder dat men elkaar direct inzage geeft in de eigen informatie. De resultaten zetten de bedrijven aan tot een discussie over de verbeteringen die ze individueel of gezamenlijk kunnen realiseren.

Tot slot

Efficiencyverbetering in de transportsector vraagt om continue aandacht. Het is geen traject dat men eenmalig inzet om vervolgens te berusten in de bereikte resultaten. Externe ontwikkelingen maken het mogelijk of bedrijfseconomisch haalbaar om de operatie steeds efficiënter in te richten. En opdrachtgevers eisen dit ook van de transportonderneming.

Prestatie-indicatoren spelen een belangrijke rol om een continu verbeteringsproces in gang te zetten en vooral in gang te houden. In het voorgaande is de toegevoegde waarde van indicatoren aangegeven in het identificeren van de inefficiënties en de bewustwording binnen de onderneming. Prestatie-indicatoren zijn daarbij geen doel op zich, maar slechts een katalysator.

In deel 2 van deze reeks wordt ingegaan op de rol van prestatie-indicatoren in de identificatie van verbeteringsmogelijkheden en de implementatie. Verder komt de rol van de adviseur bij efficiencyverbetering aan bod.

Literatuur

[1]  M. Treacy en F. Wiersema (1996). Discipline of market leaders: choose your customers, narrow your focus, dominate your market.
[2]   Prof.dr. W.F.G. Mastenbroek. Managementinformatie op microniveau door indicatoren: betere sturing door meer zelforganisatie. Management & Informatie, december 1994.
[3]  Prof.dr. W.F.G. Mastenbroek (1998). Performance-management, tot mislukken gedoemd? M@n@gement, Performance management.
[4]  A.J. Kampfraath en E.J. Mast, Indicatoren en resultaatverbetering, in: L.Th.R. Wijchers, L.A.F.M. Kerklaan, W.F.G. Mastenbroek. Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening, 1992.

De rubriek PERFORMANCE MANAGEMENT houdt u op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen op dit boeiende terrein. Lees bijv. ook:

  • De Balanced Scorecard in de praktijk
    Theo van Iperen
    Veel BSC-trajecten eindigen in een geweldige deceptie, waarbij een controller of andere informatiedeskundige maandenlang heeft gesleurd aan wat achteraf een dood paard bleek te zijn.
  • Hoe prestatiegedreven zijn Nederlandse organisaties?
    Arend Ardon en André de Waal

    Mooie systemen voor prestatie-management blijken geen garantie voor succes. Integendeel: In het mooie systeem zit juist het probleem! Systemen en structuren worden steeds ingenieuzer ontworpen maar gedrag en houding om ermee te werken komen niet van de grond. De auteurs geven aan hoe we aan deze valkuil kunnen ontsnappen.
  • De Value Based Scorecard
    Een waarde-geöriënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument
    John Koster, Gert-Jan van der Vossen en Marcel de Jongh
    De Value Based Scorecard: integratie van de Balanced Scorecard en Value Based Management