Channels

Als je kijkt naar de aflevering van Tegenlicht van 15 februari 2015: “Het einde van de manager”, dan zou er totaal geen ‘hoop’ of nut meer zijn voor de (midden) manager. Ik zou dus ook moeten stoppen met mijn onderzoek naar de rol van middenmanagement bij continue verbetering.

Deze discussie is niet nieuw. Al jaren zijn er voor- en tegenstanders in debat rondom het nut en de noodzaak van de middenmanager. Vraagstukken als: “Zijn middenmanagers de benodigde katalysator voor de verandering of de leemlaag die veranderingen tegenhoudt?” en ”Moeten we niet veel meer naar zelfsturende teams zonder een manager?” duiken van tijd tot tijd op. Al jaren zie je grote verdeeldheid over de rol van de middenmanager. Ook door de nodige downsizing binnen organisaties wordt het beeld gevoed dat de middenmanager minder belangrijk is. Is dit beeld terecht?

Ik onderscheid 3 opvattingen:

  1.  Middenmanagers zijn niet nodig
    Door de veranderende manier van werken, de komst van automatisering en de zelfstandigheid van medewerkers hebben we de middenmanagers niet meer nodig. We zoeken steeds meer een coach en mentor en geen manager. De verplatting van organisatie heeft ervoor gezorgd dat deze rol is uitgestorven. Het zijn dinosaurussen geworden die geen waarde toevoegen. De middenmanager is vooral bang voor de eigen positie en ervaart een parallelle hiërarchie door het meer empoweren van medewerkers. Het is voor middenmanagers alsof hun rol wordt uitgekleed door meer verantwoordelijkheden bij de werkvloer neer te leggen.
  2. Middenmanagers hebben onvoldoende potentieel
    Midden managers zijn gedemotiveerd doordat ze zich niet gehoord voelen en door de vele reorganisaties die op hen af komen. Deze managers kunnen niet omgaan met de veranderende rol die van ze gevraagd wordt. Ze zijn niet wendbaar genoeg. Ze houden vast aan hun bestaande patronen en hierdoor blokkeren ze veranderingen en innovaties. Terwijl ze juist in de veranderende organisatie een wezenlijke rol zouden moeten vervullen.
  3. Middenmanagers hebben een groot potentieel
    Middenmanagers bezetten een unieke positie in een organisatie. Zij moeten zorgen voor de verbinding tussen de werkvloer en het topmanagement en zorgen voor een vertaling van de ideeën van de top naar de uitvoering op de werkvloer . Middenmanagers zijn de benodigde change agents die zorgen voor de benodigde borging en implementatie van de veranderingen. De middenmanager is de drijvende kracht achter veranderingen.

Lees ook:

Midden Management en de rol bij continue verbetering

Veranderingen binnen organisaties zijn meer regelmaat dan uitzondering. Dit vraagt om adaptieve organisaties die kunnen en willen veranderen. Organisaties moeten wendbaarder (agile) worden. Dit vraagt om agile middenmanagers die kunnen acteren binnen een snel veranderende omgeving, die medewerkers in hun kracht zetten en die zowel kunnen sturen en meedenken op de werkvloer als kunnen meedenken en werken op een meer strategisch niveau. Juist het goed kunnen schakelen tussen deze verschillende niveaus is van groot belang om de organisatie wendbaar te maken. Zelfsturende teams hebben bijvoorbeeld als groot nadeel dat iedereen aan het stuur wil zitten en dat uiteindelijk niemand stuurt. Daarom geloof ik niet in een organisatie zonder middenmanagement. Mijn beeld is dat het middenmanagement zeker belangrijk zal blijven. We moeten wel zicht krijgen op het wat en hoe van een agile middenmanager

Het debat rond de midden manager is echter nog lang niet voorbij en zal ook de komende jaren nog vaak gevoerd worden. Als we daarbij kijken naar de 3 visies rondom de middenmanager dan is bewustwording van de verschillende zienswijzen belangrijk. Ik zie een groot verschil tussen de eerder beschreven middenmanagers; ik zie ook een heel belangrijke gemeenschappelijke vraag: “Hoe helpen we deze groep om te gaan met alle veranderingen die op hun af komen?”.

Om het potentieel van de middenmanager goed te benutten en om het middenkader te helpen bij het zorgen voor de benodigde wendbaarheid, is het goed om inzicht te hebben in wat de huidige tijd vraagt van een agile middenmanager.

De agile middenmanager moet

  • Zowel aan balkon als aan dans doen, dat wil zeggen vanaf de kant observeren waar het beter en anders kan, maar zeker ook zelf meedoen aan de uitvoering
  • Open staan voor innovaties en nieuwsgierig zijn
  • Ondernemerschap en visie tonen en outside-in denken omarmen
  • Eigenaarschap nemen voor de dingen die door zijn team worden opgepakt
  • Een professional zijn die ook met zijn hart stuurt en leiding geeft
  • Een verbindende schakel zijn tussen de werkvloer en het topmanagement
  • “Command and control” manier van managen loslaten
  • Coachend en faciliterend zijn zodat het team snel en zelfstandig aan de slag kan

Verder zorgt een agile middenmanager er voor dat hij een team van de juiste mensen verzamelt en hij weet goed hoe hij balans moet aanbrengen tussen verschillende kwaliteiten van deze mensen..

De positie en rol van het middenmanagement worden vaak onderschat en staan veel ter discussie. Terwijl juist de middenmanager kan zorgen voor het overzicht in de dynamische en snel veranderende omgeving waarin organisaties acteren.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x