Waarom (veel) trainingen niet werken

De meeste trainingen en cultuurverandertrajecten werken niet. Dit heeft dit twee redenen: Er wordt verkeerd getraind en het verkeerde wordt getraind. Hoe dan wel? Tips en voorbeelden.

Ik zit met een vriend op een terras in Eindhoven. (Pas) Na een paar biertjes durft hij het te zeggen. “He Michaël, jij geeft toch van die trainingen? Maar die werken toch helemaal niet?! Wij hebben ze ook op de zaak hoor. Mooie uitjes. Leuke hotels, lekker eten en drinken na afloop. Maar echt veranderen doet er nooit wat”.

En hij heeft nog gelijk ook. De meeste trainingen en cultuurverandertrajecten (Smith, 2002) werken niet. Tenminste, niet blijvend. Mijns inziens heeft dit twee hoofd redenen: Er wordt verkeerd getraind en het verkeerde wordt getraind. En bizar vaak wordt het verkeerde verkeerd getraind.  Vind je het gek als er dan niks verandert?

Laten we verkeerd trainen en het verkeerde trainen eens nader onderzoeken.

Allereerst:

Verkeerd trainen

Vaak wordt gebruik gemaakt van pseudo- of schijnwetenschappelijke modellen. Er wordt dan gebruik gemaakt van DISC, Insights Discovery, MBTI, Teamrollen van Belbin, Roos van Leary, Enneagram, het ‘hamburger’ of ‘sandwich’ feedback model of andere zaken die de wetenschap al lang ontkracht heeft of op zijn minst uiterst kritisch op is. Als het uitgangspunt (de onderliggende theorie) al niet klopt, hoe kan je dan verwachten dat er daadwerkelijke verandering optreedt? Laat staan blijvende verandering. Zo bestaat er in de psychologie helemaal geen consensus over het feit dat er zogenaamde ‘voorkeursstijlen’ bestaan. Laat staan dat we in kleurtjes of hokjes te vangen zijn. Onze emoties in combinatie met de situatie zijn namelijk veel bepalender voor ons gedrag. En onze direct leidinggevende heeft daar ook nog schrikbarend veel impact op.

Een ander voorbeeld van verkeerd trainen zijn onbekwame trainers en coaches. Slecht of niet opgeleid of niet in staat een groep in beweging te krijgen. Zeker in coachland zijn er ontzettend veel mensen die denken: ‘dat kan ik ook!’. Zelf hersteld na een burn-out worden ze burn-out coach.  

Een derde voorbeeld van verkeerd trainen is dat er teveel closed skill trainingen plaats vinden: trainingen die vooral gericht zijn op vaardigheden. Dit lijkt paradoxaal, want in de trainingen worden de daadwerkelijk vaardigheden getraind die men nodig heeft. Toch wordt de werking beperkt als er niet ook stil gestaan wordt bij de context waarbinnen deze vaardigheden plaats moeten vinden (open skill). Dan komt het namelijk aan op zaken als verantwoordelijkheid nemen, leergierigheid, zelfreflectie, terugkoppeling en doorzettingsvermogen. Hier moet zowel in de training als na de training ook aandacht voor zijn.

Praktijkvoorbeeld

Een grote hypotheekverstrekker wil de kwaliteit van het advies verbeteren. Men richt zich in eerste instantie op het vergroten van de kwaliteit van de inventarisatie. Immers, je kan pas een goed advies geven als je weet wat de klamt écht wil. Daarom worden alle hypotheekadviseurs op de cursus ‘inventarisatievaardigheden’ gestuurd. In een dag leren ze het verschil tussen open en gesloten vragen en oefenen ze hier flink mee. Aan het einde van de dag kent elke de deelnemer de theorie en kan goede open vragen stellen. Na een maand is er echter niks veranderd. De kwaliteit van de gesprekken is nog steeds niet verbeterd en echt meer open vragen is men niet gaan stellen.
Dit komt met name omdat de hypotheekadviseurs helemaal het nut niet inzagen van de training; zij wilden liever een inhoudelijke cursus. Daarnaast werd er door de manager van de afdeling niet op gecoacht; hij woont nauwelijks gesprekken bij van de adviseurs. Resultaat: een dag getraind tegen een hoog tarief, een dag waarop de adviseurs niet met klanten hebben kunnen werken en een rekening van de training locatie.

Tips om ‘verkeerd trainen’ te voorkomen:

• Stel de vraag: ‘Is dit wetenschappelijk verantwoord?’. Als het antwoord ‘Ja’ is (en dat zal het verrassend vaak zijn, want in tegenstelling tot de werkelijkheid beweren veel trainers dat hun werk wetenschappelijk verantwoord is), vraag naar verifieerbare bronnen. NB Er mag best gekozen worden voor een training die niet het stempel ‘wetenschappelijk verantwoord’ heeft, maar noem en verkoop het dan ook niet zo. De kans op blijvende verandering is echter het grootst als er gewerkt wordt met modellen en theorieën die de kritische toets der wetenschap wél doorstaan hebben.
• Check referenties. Vraag welke groepen / organisaties eerder getraind zijn en hoe de groep deze training ervaren heeft en hoe de training tot op de dag van vandaag doorwerkt.
• Bespreek de training goed door met zowel het management als met de te trainen mensen. Bij het management vindt de borging plaats en de mensen moeten het tenslotte gaan doen. Hier geldt het cliché: “Mensen willen best veranderen, maar niemand wil veranderd worden”.  

Het verkeerde trainen

Zelfs als je gedegen wetenschappelijk verantwoorde modellen en theorieën gebruikt en ze door een ervaren en competentie trainer laat trainen, is dat nog geen garantie. Je kan namelijk ook op de verkeerde knop drukken. Als je met je gebroken scheenbeen naar een gynaecoloog gaat, is de kans op genezing ook niet zo groot.  

Om een organisatie echt richting een Performance Culture te krijgen zijn er (grofweg) vier grote pijlers waar een organisatie op moet inzetten:

1. Betrokken Doelen
2. Inspirerend Leiderschap
3. Persoonlijke Ontwikkeling
4. Open Communicatie

Praktijkvoorbeeld

Een groot software bedrijf is recentelijk begonnen met het werken volgens de Scrum methode. Er wordt gewerkt in zogenaamde sprints: korte perioden van twee weken waarin gewerkt wordt onder leiding van een Product Owner en Scrum Master aan vooraf vastgestelde taken met een dagelijkse dagstart. Uit een medewerkers tevredenheidsonderzoek blijkt dat de werkdruk beleving hoog is. Om hier wat aan te doen wordt besloten om een timemanagement training te geven aan de medewerkers. Men leert om nog beter te prioriteren, en men krijgt verschillende tips om efficiënter te werken. De werkdruk beleving blijft echter hoog. Uit hetzelfde MTO blijkt dat men geen inspirerend leiderschap ervaart. De cultuur binnen de organisatie is namelijk dat de beste programmeur teamlead wordt (de fundamentele promotiefout).

Ad 1: Betrokken Doelen

Er is een duidelijke missie, visie en strategie van het bedrijf en men handelt vanuit gemeenschappelijk vastgestelde waarden. De doelen, taken en verwachtingen per functie zijn expliciet vastgesteld en iedereen committeert zich ook aan deze doelen. Zo is er een visie op leiderschap waar alle leidinggevenden op geselecteerd en beoordeeld worden.

Praktijkvoorbeeld

Het is opmerkelijk hoe weinig leidinggevenden in staat zijn om echt te observeren en niet (uitsluitend) te interpreteren. In mijn dagelijkse praktijk als trainer / coach word ik vaak geconfronteerd met vaagheden als: ‘we ervaren een eilandjescultuur’, ‘de neuzen moeten dezelfde kant op’ en ‘men moet meer eigenaarschap nemen’. Zo wordt er vaak in algemene vaagheden gesproken tegen medewerkers: je moet meer je best doen, geen 9 tot 5 mentaliteit hebben, je verantwoordelijkheid pakken en gemotiveerd zijn. Echte duidelijke taak- en gedragsafspraken met betrekking tot het functioneren worden zelden gemaakt. Gelukkig voor de leidinggevenden overigens ook niet voor hun functie.

Ad 2: Inspirerend Leiderschap

De leidinggevenden in de organisatie hebben als primaire taak het motiveren en inspireren van hun medewerkers. Ze maken daar veel tijd voor vrij, zijn veel en vaak op de werkvloer en maken oprecht en persoonlijk contact met hun medewerkers. De leidinggevenden vertonen voorbeeldgedrag, zijn aanspreekbaar en leergierig. Vanuit een coachende leiderschapsstijl krijgt iedereen in de organisatie aandacht, van high potentials tot onderpresteerders.

Ad 3: Persoonlijke Ontwikkeling

Naast vakgerichte ontwikkeling is er veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Mensen nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen functioneren, nu en in de toekomst. Vanuit een steeds groter wordende zelfreflectie ontwikkelt men een groeimindset en vertoont wilskracht bij tegenslag.

Ad 4: Open Communicatie

Binnen de gehele organisatie geldt: spreek je uit! Ongeacht functie of status, iedereen mag iedereen aanspreken en met elkaar in gesprek. Doordat men radicaal openhartig is, geeft men elkaar zowel complimenten als tips. Er is sprake van een hecht teamverband waarbij men elkaar vertrouwt. Dit zorgt voor een veilig werkklimaat.

Een echte Performance Culture ontstaat (pas) als al deze vier pijlers ontwikkeld worden. Interventies op slechts een pijler zonder dat de andere drie aandacht krijgen, leveren geen of zeer beperkt effect op.

Tips om ‘het verkeerde trainen’ te voorkomen

• Zorg voor een duidelijk perspectief (missie en visie) van je organisatie waar iedereen zich in herkent en aan committeert en vertaal deze door naar expliciete verwachtingen per functie. Vertaal deze naar korte cyclische doelen. Hoe korter, hoe beter. Het is effectiever om afspraken te maken over de komende week dan over het komende jaar.
• Investeer actief in inspirerend leiderschap; dit is de grootste invloedfactor voor het werkgeluk van je medewerkers. Laat medewerkers de leidinggevende van feedback voorzien, bijvoorbeeld door een 360graden feedback sessie.
• Zorg dat naast vakinhoudelijke ontwikkeling men zich ook persoonlijk ontwikkelt. Maak hier concrete afspraken over.
• Investeer in een veilig werkklimaat door het stimuleren van radicale openhartigheid. Haal frequent informatie op over de beleving van de medewerkers. Bijvoorbeeld door elk kwartaal een mini MTO te houden.

Auteur: Michaël van Leijen

Geraadpleegde bronnen
- Patrick Vermeeren: A Sceptic HR Dictionary / De HR ballon doorgeprikt.
- Ben Tiggelaar: De ladder.
- André de Waal: Hoe bouw je een High Performance Organisatie / De 5 principes van High Performance Leiderschap.
- Brian D Blume, et al: Transfer of Training: A Meta-Analytic Review (Journal of Management, June 2010)