Channels

Opleiden wordt sinds jaar en dag beschouwd als een van de belangrijkste gebieden van HR. Het belang van leren en ontwikkelen neemt alleen maar toe, omdat de halfwaardetijd van beroepen en vaardigheden, onder druk van technologische doorbraken en automatisering, razendsnel afneemt. Er moet echter niet zozeer méér geïnvesteerd worden in het opleiden van medewerkers, dit moet vooral op een andere manier gebeuren.

Gezamenlijk leerproces

Wat willen als we naar een training of cursus gaan? En wat verwachten we van medewerkers die een opleiding volgen? Willen we een leemte in kennis dichten? Een probleem oplossen? Bepaalde vaardigheden ontwikkelen? Of willen we de kwaliteit van het werk vergroten? Welke vorm en inhoud past dan vervolgens het best bij het doel dat we voor ogen hebben?

Lees ook:

Trends Opleiding en Training

Deze vragen zouden logischerwijs het startpunt moeten zijn voor het kiezen van de gewenste inhoud en vorm van leren. En niet alleen voor de manager, HR-adviseur of opleidingsfunctionaris, maar zeker ook voor de medewerker zelf, zodat leren en ontwikkelen in de organisatie een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt.
Weten wat je wilt leren, oplossen of ontwikkelen, is van cruciaal belang. Te vaak worden medewerkers naar een cursus gestuurd in de valse hoop dat daarmee een probleem in het team wordt opgelost. Of ondergaan mensen een training, waarvan ze zich de inhoud een half jaar later nauwelijks nog herinneren, laat staan toepassen. Problemen op de werkvloer zijn zelden op te lossen met een cursus; trainingen die niet worden verankerd in het dagelijks werk zijn zonde van het geld.

Werkvloer als groeiwerkplaats

Nu maatschappelijke en technologische ontwikkelingen elkaar zo snel opvolgen wordt het voor organisaties steeds belangrijker om te zoeken naar nieuwe vormen van organiseren en samenwerken. Ontwikkelen wordt de essentie van organiseren en ‘leren leren’ wordt een factor van betekenis.

Swieringa & Wierdsma onderscheiden drie domeinen van leren: regels, inzichten en principes. Regels hebben betrekking op aanwijzingen voor gedrag, een niveau dieper gaat het om het verkrijgen van inzicht en in het derde geval gaat het om gedeelde uitgangspunten over wie we willen zijn. Om wendbaar te zijn als organisatie, is het van belang om niet alleen aandacht te schenken aan leren in het eerste domein (vaardigheidstraining en protocollen) maar vooral ook aan leren in het tweede en derde domein. Daarbij gaat het vooral om reflectie, intervisie en het delen van kennis en ervaring.

Met de 70-20-10 regel liet Charles Jennings in 2002 zien dat mensen slechts 10 procent leren uit cursussen, 20 procent door coaching en 70 procent tijdens het dagelijks werk. Dat wetende, lijkt het logisch om in het opleidingsbeleid vooral aandacht te besteden aan het faciliteren van het leren op de werkvloer en kennisuitwisseling onder collega’s. Dat levert immers maar liefst 70 procent van het effect op. Het beste leerwerk wordt onbewust dagelijks verzet. Door het imiteren van succesvolle anderen, door trial-and-error, door informele reflectie bij het koffieapparaat etc. Er valt een wereld te winnen door dit beter te faciliteren.

Learning by doing

In plaats van het volgen van cursussen en trainingen zou je veel meer moeten kiezen voor ‘learning by doing’. In plaats van een opleider of trainer schakel je een facilitator in, die leerprocessen binnen teams stimuleert door te (helpen) experimenteren, observeren, reflecteren, informatie verwerken, schrijven, vertellen en kennis en ervaring over te dragen, al doende en op een interactieve manier. Het gaat daarbij niet om overdracht van kennis en ervaring, maar om het met elkaar werken aan de gewenste koers, het ontwikkelen van plannen en het maken van concrete afspraken. Ook coaching en begeleiding zouden met hun aandeel van 20 procent een niet onbelangrijke rol moeten spelen in het opleidingsbeleid.

Cursussen en trainingen nemen met een schamele 10 procent de laatste plek in het effectief leren in. Veel organisaties focussen in hun opleidingsbeleid echter juist op deze vorm van leren. Weggegooid geld! En de tijd die bij de HR-professionals vrijkomt omdat ze deze niet meer hoeven te besteden aan het uitzoeken, regelen, organiseren en coördineren van al die cursussen en trainingen, kunnen ze gebruiken om als facilitator met teams aan de slag te gaan.

Jan de Jonge is directeur van het congresbureau TCG en mede-oprichter en partner van Nieuw Organiseren.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vanuit deze filosofie zal iedere medewerker en iedere organisatie, in welke vorm dan ook echt leren en groeien. Goed verhaal!

Dus bedrijfsleven en onderwijswereld: meer aandacht voor het leren in de vorm van goed gefaciliteerde stages.

Het gaat hier natuurlijk ook over de opleidingsparadox; er is een probleem te constateren dus dan maar een cursus. Dit is niet verkeerd, echter hoe ga je na de cursus verder? Is er sprake van borging?
Leren in de praktijk met je collega’s al of niet vooraf gegaan door een cursus is waar we naar toe gaan. Hierbij moet de aandacht gevestigd zijn op het daadwerkelijk leren volgens een eenvoudig cyclisch model; dit om niet te verzanden in het alleen maar geven van feedback.
Gerard Castermans, EDU-line

Niet alleen HR en de deelnemer aan een training moeten vooraf zorgen voor een duidelijke leerdoelstelling en na de training voor de juiste transfer naar de werkvloer. Ook de opleider/trainer heeft daarin een rol. Zeker als men uitgaat van de 70-20-10 regel.
Het start met een training/opleiding (10%), gevolgd door coaching door de leidinggevende (20%) en het leren in de praktijk door de deelnemer (70%).

Als een training wordt gestart met een goede voorbereiding van alle drie de betrokken partijen, en als daarna de juiste coaching in de praktijk wordt uitgevoerd met een volledige feedback van de opleider/trainer dan wordt er een hoog rendement behaald. Training is niet bedoeld voor het oplossen van teamproblemen, maar wel voor het bereiken van een meetbare persoonlijke ontwikkeling. Daarom is training geen eenmalige zaak.

Ontgoochelend hoe een mythe die langs alle kanten rammelt wordt levendig gehouden. Voor een uitgebreide review zie http://evidencebasedhrm.be/702010-framework-jennings/. De vzw Evidence Based HRM riep het 70:20:10 framework nog op tot de ‘lege doos’ van het jaar 2015.

70:20:10 is ook opgenomen in het boek “Urban myths about learning en education” van drie auteurs, waarvan twee Nederlandse topexporten (Paul Kirschner en Casper Hulshof). De bronnen waarnaar Jennings verwijst zijn of onbetrouwbaar (Tough deed interviews met 35 volwassenen om tot die aanname te komen), of verkeerd of zelfs onbestaand, Jennings is een ingenieur en geen pedagoog of psycholoog, de cijfers rammelen langs alle kanten en learning by doing werkt gewoon niet. De wetenschappers waarnaar hij verwijst weten van niets (Etienne Wenger en Morgan McC Call). Het grootste probleem zijn echter de flagrante leugens:
Er is helemaal geen onderzoek dat aantoont dat mensen maar 10% leren uit klassikale zaken en 70% uit het dagelijks werk. Grote onzin! Hoe zou men dat kunnen onderzoeken trouwens?
Die 70% effect uit ‘faciliteiten op het werk’ is dus volledig uit de duim gezogen. Kletskoek.

Een aanrader voor elke HR-professional die bezig is met leren en zich niet zomaar wil laten misleiden door de nieuwste hype: Visible Learning van John Hattie (met cijfers van vele meta-analyses). web-based leren heeft slechts een effect size van 0.18 (bijna geen effect) en self-directed learning nog minder: 0.04. Bepaalde aspecten uit klassikaal leren hebben veel grotere effect sizes: micro teaching 0.88; teacher clarity 0.75 en zelfs directe instructie (0.59). Leren is en blijft een sociaal gebeuren. En we leren meer van expert-opleiders dan van experten (die het vaak niet kunnen uitleggen) of verkeerde experten.

Het ‘nieuwe organiseren’ van de schrijver is blijkbaar gebaseerd ‘op de gebakken lucht’-theorie van Charles Jennings:
“Met de 70-20-10 regel liet Charles Jennings in 2002 zien dat mensen slechts 10 procent leren uit cursussen, 20 procent door coaching en 70 procent tijdens het dagelijks werk. Dat wetende, lijkt het logisch om in het opleidingsbeleid vooral aandacht te besteden aan het faciliteren van het leren op de werkvloer en kennisuitwisseling onder collega’s.”
De lezers die dit letterlijk nemen en de conclusies klakkeloos overnemen, gaan volledig de mist in. Factchecken mensen!
http://evidencebasedhrm.be/702010-framework-jennings/

Dank voor jullie reacties! “Columns moeten columns zijn! Dat wil zeggen; iets prikkelends hebben, de lezers enigszins uitdagen en reacties oproepen”, zo schrijft de redactie van ManagementSite.nl. Dat is kennelijk gelukt.

Patrick, ik ging er van uit dat iedereen wel zou begrijpen dat de 70:20:10 regel beschouwd moet worden als denkmodel en niet als recept. Ik meen dat Jennings zelf ook heeft gesteld dat je de percentages niet al te letterlijk moet nemen. Dat wil niet zeggen dat je het in de prullenbak moet gooien, zegt ook hoogleraar onderwijspsychologie Fred Paas in een interview. “Zeker niet. Het is een bruikbare regel voor de praktijk. Al ben ik wel van mening dat ontwerpers de regel niet klakkeloos moeten overnemen. Denk goed na over de 70:20:10 verdeling en ben bereid die aan te passen. Dan kun je de meest vernieuwende en effectieve leeromgevingen creëren (…) De 70:20:10 regel helpt bij het vormgeven van een leertraject. Maar ik zie het als een bruikbare richtlijn, het is zeker geen heilige graal.”

Rob, Nieuw Organiseren is niet gebaseerd op, zoals jij het noemt, de gebakken lucht-theorie van Charles Jennings. Er zijn de afgelopen jaren talloze boeken en artikelen geschreven over de noodzaak om tot nieuwe vormen van organiseren te komen. Misschien is het interessant voor je om het de kennisbank-pagina Innovatief Organiseren op deze website eens te bekijken, of de column ‘Nieuw Organiseren, hype, doorbraak of evolutie’ van Willem Mastenbroek.

Interessante discussie. Sinds het begin van deze eeuw doen we voortdurend alsof training eigenlijk passe is. Dat is het kind met het badwater weggooien Contextueel leren, leren on the job, e learning, coachen en training, het zijn allemaal vormen van het opleiden van mensen. Waar het om gaat is dat je met een opdrachtgever goed nadenkt over dat wat er nodig is. En of er iets nodig is. Inderdaad: onderscheidende meerwaarde.
Bij mij loopt dat al jaren lekker. Hopelijk bij jullie ook.

Bert Overbeek, helemaal eens. Ik denk dat het niet zozeer gaat over de 70-20-10 regel klopt of niet, maar of de investering in groei ook passend is bij de medewerker waar je hem op toepast. Ik merk in mijn praktijk dat de groeicurve drastisch stijgt als de medewerker zelf intrinsiek gemotiveerd is om zich nieuwe vaardigheden eigen te maken. Dan kunnen ook trainingen en cursussen een groot effect hebben. Wat ik ook zie is dat bedrijven geneigd zijn om vooraf te bepalen wat een medewerker moet leren. Daar zit naar mijn mening de grote geldverspilling, aangezien de medewerker zelf daar heel anders over kan denken. Ik leer zelf ook niet zo lekker als ik er het nut niet van inzie.

Ik denk het heel goed is als werknemers een een cursus of opleiding volgen. Je bent er even uit en doet weer nieuwe kennis op. Dat houdt je fris, kan het werk leuk maken en de nieuwe kennis neem je ook weer mee in je werk.

Ik lees in dit artikel en ook in de reacties hoe leren uitgedrukt wordt in getallen. Vreemd hoe zoiets onmeetbaars uitgedrukt wordt in getallen. Ik geloof wel dat wat voor de een werkt voor de andere weer minder werkt als het om leren gaat maar uiteindelijk is het een diffuse optelsom van opleidingen en ervaringen wat de werknemer maakt tot wat zij of hij is. Naast persoonlijkheid en capaciteiten.

Het antwoord op het afschaffen van het volgen van cursussen en opledingen is de facilitator. Dus naast de continu verbetercoach, de verandermanager, de lean black black belt master en de scrummaster hebben we nu ook nog de facilitator. Het past in een tijd waar het erop lijkt dat de ene helft van de medewerkers de andere helft van de medewerkers controleert, monitort, coacht, stuurt, begeleidt, etc. Ik krijg wel eens het idee dat het proces belangrijker is geworden dan de inhoud. Met de Japanse autofabriek als het grote voorbeeld. Dat in een tijd waar managen op kosten op één staat. Ik geloof meer in vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor de werknemer. De gedachte die bij me achterblijft is: wordt er ook nog gewerkt?

Toon alle 10 reacties
x
x