- Is Nederland lui?
- Bedrijven bezondigen zich te veel aan Anorexiastrategie
- Rightsizing, downsizing, capsizing!
- De retoriek van het innovatiedogma
- Innovatief ondernemen!
- Conclusie
In een eerder artikel op ManagementSite getiteld “De BV Nederland verst(r)ikt zichzelf” ben ik ingegaan op het fenomeen dat de klassieke maakindustrie uit Nederland verdwijnt. Omdat er weinig nieuws voor in de plaats komt spreekt Jagersma over Nederland als een ‘vallei des doods’. Ik heb in mijn artikel kanttekeningen geplaatst bij de sussende bewoordingen vanuit het Ministerie van Economische Zaken enerzijds en de roep van deskundigen om een nationale visie op de BV Nederland (m.n. gericht op innovatie) anderzijds. Ik bepleit het benutten van het interne verbeterpotentieel binnen bedrijven en een aanpak ‘van onderop’.
In dit artikel wil ik via een paar aansprekende voorbeelden mijn denkbeelden rondom dit thema verder uitdiepen. Ik nodig u als lezer uit om in de interactieve ruimte te reageren. Zowel steunbetuigingen als kritische kanttekeningen zijn van harte welkom.
Is Nederland lui?
Wie dagelijks kranten leest en actualiteitenprogramma’s op televisie volgt ontkomt er bijna niet aan. De Nederlandse economie loopt op haar laatste benen! De klaagzang is niet van de lucht. Nederlandse werknemers zijn te duur, te inflexibel, te vaak ziek, werken niet hard genoeg én ze willen te vroeg stoppen met werken. Ons beeld van de top van het bedrijfsleven is al niet veel beter: ze verdienen te veel, zijn niet ondernemend genoeg en ze verkwanselen de vaderlandse juweeltjes van bedrijven voor veel te weinig geld aan het buitenland. Als we de doemdenkers moeten geloven rolt er momenteel een tsunami van producten en diensten vanuit het verre oosten (met name China en India) over ons landje heen, niets anders dan werkloosheid en armoede achterlatend.
Hét antwoord op dit alles zal u inmiddels vertrouwd in de oren klinken: Innovatie!
| “Innoveren is gewoon mensenwerk, en daar gaat blijkbaar iets mis. Aan de werknemers kan het niet liggen. Die doen al erg hun best, zo blijkt. Kan het dan door de managers komen? Uit een enquête van Interview-NSS blijkt dat leidinggevenden zichzelf de hemel in prijzen. Ze luisteren naar hun medewerkers, motiveren en stimuleren. Vinden ze zelf. Jammer dat maar een derde van de ondergeschikten het met hun bazen eens is. Die zien hun chefs als autistische wolkenridders. Zo krijgt innovatie nooit een kans. Wat denkt het Innovatieplatform daaraan te doen? Nederland is niet lui. Hoogstens dom.” Hans Kamps in Het Financiële Dagblad, 8 maart 2005 |
Als extern adviseur ben ik de afgelopen jaren veelvuldig actief geweest voor bedrijven binnen de Nederlandse maakindustrie en aanverwante bedrijfstakken. Het is algemeen bekend dat het aandeel van de industrie in de totale werkgelegenheid van Nederland al enige decennialang afneemt. Dit geleidelijke proces – deïndustrialisatie – wordt gevoed door de globalisering van de wereldeconomie en de specialisatie van regio’s, landen en continenten op bepaalde typen producten en diensten.
Bedrijven bezondigen zich te veel aan Anorexiastrategie
Wat mij tijdens gesprekken met ondernemers, managers en medewerkers binnen de maakindustrie telkens weer opvalt is de preoccupatie van deze bedrijven met kostenbeheersing en kostenreductie. In de worsteling om concurrerend te blijven voelen deze ondernemingen zich genoodzaakt om steeds dieper te snijden teneinde “lean and mean” door het leven te kunnen gaan. Daarbij worden zij telkens op de vingers getikt door moederbedrijven en consultants die hen informeren dat zij “duurder zijn dan de benchmark” of de laatste “best practices” uit de bedrijfstak nog niet hebben ingevoerd. Het runnen van een onderneming volgens het olijfpers-principe dus. Deze strategie zou ik in navolging van Van Witteloostuijn willen aanduiden als “anorexiastrategie”: door het voortdurend reorganiseren wordt het vet uit de organisatie gesneden maar wordt ook het vlees niet gespaard. Daardoor pleegt de onderneming als het ware roofbouw op de eigen toekomst.
Rightsizing, downsizing, capsizing!
Op z’n zachtst gezegd levert zo’n anorexiastrategie geen goede voedingsbodem om innovatief bezig te zijn. Sterker nog, de gevolgen zijn vaak desastreus. Medewerkers die het niet meer zien zitten en gelaten wachten op de volgende ontslagronde, talentvolle leidinggevenden die op zoek gaan naar ander werk en oplopende werkstress in “intensieve menshouderij”. Langzaam maar zeker zien we (onderdelen van) ondernemingen afglijden naar een bedenkelijk prestatieniveau en uiteindelijk verdwijnen. Het resultaat is een negatieve spiraal waarin het van kwaad toch erger gaat, in plaats van beter.
Voorbeelden van een overmatige nadruk op kostenreductie, zonder oog voor de menselijke maat, vinden we niet alleen in de maakindustrie. Ook in veel andere sectoren gaat er iets fundamenteel fout in de manier waarop wij trachten onze organisaties te verbeteren, zoals het onderstaande voorbeeld laat zien.
| Dienstverlener wil zijn eigen problemen outsourcen Een grote financiële dienstverlener heeft de beschikking over een fors ICT-apparaat met meer dan duizend man personeel. Een benchmarkonderzoek heeft uitgewezen dat de onderneming een veel te hoog kostenniveau heeft ten opzichte van de concurrentie. De Raad van Bestuur heeft daarom besloten dat alle bedrijfsonderdelen fors moeten bezuinigen en wel op korte termijn.Voor de ICT-organisatie betekent dit een kostenreductie van tientallen procenten. Het management gaat fors aan de slag. Binnen korte tijd volgt veranderproject na veranderproject: clustering van activiteiten in shared service centers, opzeggen van contracten met externen, verhuizingen, ontslagrondes, inkoopoptimalisatie, ‘lean’ maken van werkprocessen, diverse ‘compliancy’ acties in verband met verscherpte regelgeving en introductie van nieuwe technologie om er maar een aantal te noemen. De verbetertrajecten zijn zonder uitzondering groot in omvang. Ze zijn bovendien van het type “over u maar zonder u”. Daarmee bedoel ik dat er een duidelijke scheiding is aangebracht tussen degenen die de veranderingen bedenken (het hogere management) en degenen die de veranderingen dienen uit te voeren (de direct leidinggevenden en het personeel). De reorganisaties lijken effect te hebben: de kosten dalen. Maar wat gebeurt er aan de andere zijde van de medaille? De turbulentie binnen de organisatie stelt de veranderbereidheid van het personeel zwaar op de proef. Of dit nog niet genoeg is loopt er parallel aan deze projecten diverse outsourcinginitiatieven. Hierdoor raakt het personeel ernstig gedemotiveerd: “Waarom zouden we nog al die moeite doen om zelf te verbeteren als we straks toch als oud vuil aan straat worden gezet?”. Het middelmanagement lijkt de omgeslagen stemming bij het personeel niet op te merken en staat zelf onder enorme druk. Het verloop en ziekteverzuim stijgt inmiddels en is op een historisch hoogtepunt gekomen. De weerstand tegen de aanstaande outsourcing is massief en de sfeer op de afdelingen is buitengewoon cynisch en vijandig tegenover het operationele management. Ondertussen draait de stoomwals van de verandering onverstoorbaar door… |
Kan dit niet anders? Natuurlijk wel! Het is onbegrijpelijk dat we werknemers op alle niveaus in organisaties “inkisten” in een strak regime van kostensanering. Hierdoor verdwijnt alle creativiteit om (ook!) over de opbrengstkant van de winst- en verliesrekening na te denken. Dat is niet alleen doodzonde, dat is verspilling van geld en talent. Kosten besparen zou toch een springplank moeten zijn naar de toekomst: “Reculer pour mieux sauter”, ofwel “Een stap terug om beter te kunnen springen”? Waarom zie ik dan in reorganisatievoorstellen wél veel plannen om tot personeelsreductie te komen, maar bijna nooit óók een plan voor groei en perspectief?
De retoriek van het innovatiedogma
Ik hoor u al denken: maar we willen toch weer de blik naar voren richten en innovatief bezig zijn? Hadden we daar niet het Innovatieplatform voor opgericht, met niemand minder dan onze eigen minister president Jan Peter Balkenende aan het hoofd? Weg met de traditionele sectoren! Lang leve de Food Valley, High Tech Valley, Flower Valley en Nederland distributieland. Games, Bio- en nanotechnologie zijn ‘hot’, de traditionele maakindustrie is ‘not’.
Er is helemaal niets mis met innovatie… en daar zit ‘m nu net het probleem. Innovatie stuit zoals zo veel managementjargon op een muur van begrip. Roep in een zaal dat het bedrijf “via een focus op zijn kerncompetenties met kwalitatief betere en hoogwaardigere producten op de proppen moet komen en het daarnaast moet hebben van superieure marktkennis om zodoende via comakership met de klanten de concurrentie te verslaan” en u heeft goede kans met applaus ontvangen te worden. Maar wat zeggen dit soort holle frasen nu eigenlijk? Gelden ze niet voor elke onderneming? En wat doen bedrijven die deze uitspraken doen nu werkelijk? Vaak veel te weinig! Het probleem is dat innovatie op een te hoog abstractieniveau blijft hangen en niet of nauwelijks wordt vertaald naar de plaats waar het allemaal gebeuren moet: de werkvloer.
Innovatief ondernemen!
Mijn stelling is dat de Nederlandse innovatiediscussie zich ten eerste op een te hoog abstractieniveau afspeelt en ten tweede gaat over minder dan 10% van onze totale economie. Denken we nu werkelijk dat nanotechnologie voor meer dan een handvol ondernemingen is weggelegd? Is de ondernemende universiteit of hogeschool het panacee voor al onze economische wonden? Ik wil de innovatiediscussie hiermee niet afdoen als onzinnig of irrelevant. Natuurlijk hebben we in Nederland kennisintensieve bedrijven nodig die als aanjager voor de economie kunnen dienen. Waar ik aandacht voor vraag is de initiatieven die we kunnen nemen in de 90% van onze bedrijven die in de meer traditionele sectoren actief zijn. Ook in de ‘oude’ economie is er nog zó veel te winnen, en dat heeft maar voor een deel met technologische innovatie te maken. Eerder met innovatief ondernemerschap. Het innovatieve zit ‘m in dit geval niet in de producten of diensten die een organisatie voortbrengt, maar in de manier waarop medewerkers worden gemotiveerd en aangespoord om actief mee te denken en mee te werken aan het concurrentievermogen van het bedrijf.
Laat ik dit illustreren met enkele uitspraken van Wim van der Leegte, CEO van de VDL-groep. VDL is een succesvolle en gestaag groeiende onderneming in de metaalindustrie (67 bedrijven, 5200 werknemers, omzet ongeveer € 900 miljoen in 2005). Nagenoeg alle productie vindt in Nederland plaats. Het VDL-recept is even effectief als eenvoudig. De werkmaatschappijen zijn relatief autonoom maar werken wel intensief samen. Onderlinge leveringen bedragen ongeveer 122 miljoen euro (2004). De omvang van de holding is zeer beperkt. De werkmaatschappijen kennen een extreem platte structuur met weinig indirecte functies: op elke vijf productiemedewerkers is er maximaal één kantoorbaan. Zo hebben de werkmaatschappijen bijvoorbeeld geen afdeling personeelszaken, maar is de directeur tevens het hoofd P&O. De productie wordt verregaand geautomatiseerd, maar wel zodanig dat verlies van arbeidsplaatsen zo veel mogelijk wordt voorkomen. Door maatregelen zoals het herintroduceren van de koffiejuffrouw en een verbod op vergaderingen binnen werktijd wordt verlies van productie-uren zo veel mogelijk voorkomen.
| Uitspraken van Wim van der Leegte in de pers: “Vijftien jaar geleden stelde Xerox voor om eenderde deel van het werk dat we voor ze maakten naar Oost-Europa te verplaatsten zodat zij konden profiteren van het prijsverschil. Toen antwoordde ik: Doe het zelf maar. Zij: Ja maar dan raak je eenderde van je werk kwijt. Ik: Maar als ik ’t naar Oost-Europa verplaats, raak ik hier ook eenderde van mijn werk kwijt en heb ik er daar een probleem bij. Dat gun ik jullie dan. Dan concentreer ik me op het vervangen van die eenderde werk hier”. Volgens de filosofie van Van der Leegte kosten robots geen banen maar leveren ze juist meer werk op. “Je creëert er extra werk mee omdat je concurrerender wordt. Bij ons werken lassers en robots sámen. De arbeidsproductiviteit gaat erdoor omhoog en je loonkosten omlaag. Daarmee krijg je weer nieuwe orders en uiteindelijk creëer je dus meer banen dan wanneer je géén robots zou hebben neergezet. Dan begin je met vijf lassers en eindig je met nul omdat je het aflegt tegen je concurrenten die wél automatiseren of werk verplaatsen naar lagelonenlanden”. “Als we een onderneming overnemen, gaan we met onze directie van acht man dat bedrijf in. We spreken met de mensen en dat moet geen wollig verhaal zijn. We laten in een kantinebijeenkomst alle cijfers van hun bedrijf zien. Meestal reageren ze stomverbaasd omdat ze dat nog nooit hebben meegemaakt. Mensen moeten de werkelijke situatie van het bedrijf kennen, want ze moeten weten waarom ze iets moeten doen. Zo namen we busbouwer Bova over met zeshonderd man. Toen we door de verliesgevende fabriek liepen viel ons op dat er veel gelopen en gepraat werd. De eerste gesprekken met het personeel voerden we met de ondernemingsraad. Je krijgt dan een heerlijke discussie met negen man van de fabrieksvloer. Eén van die mensen vertelde me dat hij elke week twee uur moest sleutelen om zijn lasapparaat aan de praat te krijgen. Dat kwam neer op een kostenpost van 4.000 euro per jaar. We hebben vervolgens twintig nieuwe lasapparaten gekocht. Want investeren in je overgenomen bedrijven, dat hoort er natuurlijk ook bij. Ook dat trekt de werknemers mee. Je moet ook consequent doorduwen. In het begin dachten ze bij Bova, daar heb je het zoveelste verhaal. Maar ze gingen in geen tijd van nul naar 10 miljoen”. Over verbetermanagement: “Ik ben daar in 1977 mee begonnen, een paar jaar nadat ik het bedrijf van mijn vader had overgenomen. We maakten verlies en dat kon zo niet langer. Ik ben toen op een vrijdagavond met alle voorlieden uit de fabriek om de tafel gaan zitten. En toen heb ik ze precies uitgelegd hoe onze kostprijs tot stand komt. Als er bij jou structureel een verliesorder door de fabriek loopt, moet je ervoor zorgen dat in elke schakel van de keten wordt nagedacht over kostenverlagingen. Dus dat moet je uitleggen. Dan kun je met honderd man veel meer bereiken dan met één directeur die denkt wel eens even in zijn eentje de boel te kunnen gaan redden.” |
Van der Leegte laat zien dat je met gezond realisme, visie en ondernemerschap een heel eind kunt komen. De crux van zijn aanpak zit er volgens mij in dat VDL in staat is om werknemers in alle regionen en lagen van de organisatie aan te spreken om tot slimme ideeën en verbeteringen te komen. Strategie van onderop dus. Deze verbeteringen hoeven niet hemelbestormend te zijn, maar het is de optelsom van kleine verbeteringen die het ‘vliegwiel’ van de organisatie in beweging brengt en houdt. Kostenverlaging is dan geen doel op zich, maar een springplank om verder te kunnen groeien. Hierdoor bereikt u kostenverlaging én houdt u uw personeel gemotiveerd.
Een vraag mij bezig houdt is deze: Waarom zijn er zo weinig ondernemingen die net zoals VDL in staat zijn om resultaatverbetering te koppelen aan positieve drive en ambitie in alle regionen van het bedrijf? Waarom moeten we altijd spreken over veranderingen in termen van “weerstanden overwinnen”? Die weerstand organiseren we zelf!
Conclusie
In Nederlandse bedrijven blijven veel kansen voor verbetering onbenut. Dat is jammer, want de toegenomen concurrentiedruk vraagt nu eenmaal om een extra inspanning. Product- en procesinnovatie is een deel van het antwoord, maar de huidige insteek van het Innovatieplatform is maar voor weinigen weggelegd. We hoeven echter niet te vervallen in doemdenken en een anorexiastrategie, want ook in traditonele sectoren is er nog veel intern verbeterpotentieel!
Het voorbeeld van VDL laat zien dat ondernemerschap en het activeren van motivatie en creativiteit van medewerkers in alle lagen van de onderneming tot opmerkelijke resultaten kan leiden. Dat is allerminst ‘soft’, maar gewoon goed ondernemerschap dat zich uitbetaald in klinkende munt. Zodoende verwordt kostenreductie niet tot koel spreadsheetmanagement en kan het instrument ingezet worden waarvoor het bedoeld is: om de organisatie te laten groeien.
Edwin Lambregts werkt als managing consultant bij Berenschot en is initiatiefnemer van InnovatiefOrganiseren.nl
Andere bijdragen over dit onderwerp:
- Pieter Klaas Jagersma,
- Jaap Peters, De intensieve menshouderij, deel 1, 2 en 3,
- Edwin Lambregts, BV Nederland verst(r)ikt zichzelf,
- Jaap Peters en Michaël Geerdink, Ego of Eco”
Ook over dit thema in ManagementSite:
Een effectieve en inspirerende verbeteraanpak?
'Verbeterteams in de praktijk. Een handleiding'
GertJan Schuiling
Continue verbetering en resultaatverantwoordelijke teams! Geen organisatie kan de ontwikkelingen op dit terrein negeren. Met vallen en opstaan wordt onze kennis om dit te realiseren trefzekerder.
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE, word een pro! >>
Een andere waarneming is dat innoveren mede een oplossing is om een onderneming levensvatbaar te houden. Als we naar onze geschiedenis kijken zien we momenten dat er sprake was van een 'innovatieboost'. Veelal viel dit samen met een bedreigende situatie: een wereldoorlog of 'koude oorlog' zijn goede voorbeelden. Blijkbaar hebben we als maatschappij of onderneming een dergelijk klimaat nodig om flinke stappen vooruit te maken. Er moet dan echter wel een situatie worden gecreëerd waarin die bedreiging wordt omgezet in creativiteit en innovatie. Het voorbeeld van VDL getuigt van een dergelijk goed vormgegeven proces. Het laat visie en ondernemerschap zien.
Dus: zijn we lui? Nee, uitzonderingen daargelaten
Zijn we dom? Nee, alleen als we voor de interne creativiteit en innovatiekracht geen kanaal aanbieden en de concurrentie met de BV Buitenland niet aan durven te gaan.
De vraag waarom zo weinig ondernemingen hierin slagen, is mijns inziens de consequentie van onze management cultuur. Bij westerse organisaties is het gebruikelijk om de rol van de manager in te vullen vanuit de optiek dat hij/zij het het beste weet, eindverantwoordelijk is en daarmee alle veranderingen zelf moet bedenken en vormgeven. Hierbij wordt gemist wat in de Japanse cultuur (in ieder geval in het verleden) wel onderkend werd, namelijk dat juist vanuit de medewerkers die trots zijn op hun bedrijf en hun bijdrage eraan, de voorstellen voor verbeteringen komen.
Het belang hierbij vanuit het management is dat het makkelijker is om directief aan te sturen dan om coachend te sturen, waarbij de medewerkers 'op de werkvloer' juist voorstellen voor verbeteringen leveren, en de manager de uitdaging heeft om al die 'innovators' te ondersteunen.
De uitdaging is om de balans te vinden tussen enerzijds 'in control' zijn en anderzijds ruimte scheppen voor de medewerkers zodat ze daadwerkelijk mee kùnnen denken.
Een erg leuk en zeer herkenbaar stuk. Er is echter een hardnekkige factor die u niet benoemt en daar heeft u vast uw redenen voor. Het betreft het management dat ik in de loop der jaren in bedrijven ben tegengekomen. Het steeds een aantal personages die gemeen hebben zich snel te kunnen conformeren aan elkaars visie en mores en die van hun voorgangers. Dit om elk risico uit de weg te gaan om zo deze lucratieve positie en status te kunnen behouden. Factoren als inhoudelijke kwaliteiten en talent voor moreel leiderschap lijken ondergeschikte criteria. In een dergelijke conformeercultuur met vaak een directieve en bemoeizuchtige managementstijl is het woord innovatie synoniem voor extra persoonlijk risico om je baan te verliezen of erger, niet meer bij deze happy few te mogen behoren.
Met vriendelijke groet,
Micha Boering
Geldt dat ook niet een klein beetje voor veel organisaties? Als organisaties zich niet aanpassen aan de veranderende omstandigheden, zullen ze ook geen bestaansrecht hebben.
Innovatie hoeft niet spectaculair te zijn.. Bijvoorbeeld we besluiten staande te vergaderen in een ruimte zonder tafels en stoelen, ik durf met u te wedden dat vergaderingen een stuk korter zullen duren.
Om veranderingen te bewerkstelligen hebben we ganzen nodig die uit de formatie vliegen, zonder dat dat represailles tot gevolg heeft. Dat kan alleen in een open organisatiecultuur, waar participatie aangemoedigd wordt. En waar ieder medewerker respect heeft voor zijn of haar collega. Dat klinkt inderdaad heel soft, echter het kan wel eens bitter noodzakelijk zijn in Nederland.
Overigens een prima stuk.
Ik moet u groot gelijk geven en als ik het zo met mijn eigen woorden mag samenvatten dan verdwijnt alle kracht die bedrijven groot kan maken in de prullenbak, tenmiste bij de bedrijven die zo te werk gaan als u bestrijft in uw artikel.
Ik ben een man die van de werkvloer naar staffuncties is opgeklommen meermaals bij verschillende bedrijven en heb aan den lijve ervaren hoe beleid gemaakt wordt dat elke motivatie op de werkvloer de kop in drukt en die ervaring (kennis) en dus kapitaal vernietigd door mensen met een goede opleiding die goed ingewerkt waren en hun werk goed deden aan de kant te zetten.
Wat een stompzinnigheid van de bedrijven die voortdurend mensen zoeken aannemen en na een jaar weer lozen. Ik heb inmiddels bij verschillende (grote) bedrijven gewerkt die dit deden en nog steeds doen.
Ze nemen mensen aan voor een bepaalde job op jaarbasis, werken hem in en beëindigen de contracten weer. Hoe effectief heeft zo'n medewerker nu kunnen zijn in dat jaar als hij op het moment dat hij ingewerkt is vervangen wordt door iemand die hetzelfde lot wacht?
Die mensen functioneerden meestal prima maar moesten wel hun plek zoeken in de nieuwe groep en zoiemand moet dan vaak ook even laten zien waar zijn grenzen liggen die de anderen proberen te verkennen. Vrij normaal maar toch wordt dit vaak gebruikt om de persoon in kwestie er weer uit te werken.
Dit voorbeeld vind ik onverantwoordelijke kapitaalvernietiging en blijken van weinig menselijkheid en kunde van de leiding.
Immers zij begrijpen niet dat zij beter een goed werknemer kunnen coachen, helpen en begeleiden en fatsoenlijk in te werken omdat dat straks dubbel en dik zijn vruchten zal afwerpen dan in een spiraal terrecht komen van aannemen en ontslaan.
Vaak is dit simpelweg een gevolg van vriendjespolitiek, afreageren van eigen frustraties, de makkelijkste weg kiezen, onkunde of wordt dit opgelegd door de hogere leidinggevende.
Het probleem ligt dus vaak bij de manager of direct leidinggevende of de leidinggevenden van die groep en wordt in principe veroorzaakt door directies die of een te beperkte visie hebben of een blind vertrouwen in de bekwaamheidheid van de managers die hij in dienst heeft.
De directie legt doelstellingen op, vaak onder druk van aandeelhouders, en verwacht simpelweg resultaten. Hij heeft geen oor voor kritiek vanuit de organisatie en de manager durft niet te protesteren bang voor zijn baan. Gaat het fout en zijn de targets niet gehaald dan geeft hij de schuld aan de mensen onder hem. Heel handig als je inmiddels al kunt aangeven dat je maatregelen hebt genomen door mensen te ontslaan e.d.
Na verloop van tijd val je natuurlijk als manager ook door de mand maar heb je wel alweer een hele tijd een mooi inkomen gehad en op je cv kun je vermelden dat je het een paar jaar volgehouden hebt en dat staat ook mooi. De puinhopen laat je dan maar achter voor iemand anders.
Het is veel beter (voor het bedrijf) als je als manager je taken serieus neemt en de hoofdtaak is toch het bedrijf of de afdeling vooruit te helpen zodat het bedrijf winst kan blijven maken en daar hoort ook het aankaarten van problemen bij en een eigen visie. Een directie dat niet kan accepteren hangt kennelijk aan de touwtjes van de aandeelhouders of heeft geen binding meer met het voortbestaan van het bedrijf en de mensen die er werken maar slechts oog voor winst.
Die bedrijven worden inderdaad ook uitgemolken totdat er niks maar van over is, ten dode opgeschreven en het stervend carcas wordt dan vaak verkocht.
Toch weet een opkoper van zo'n uitmolken bedrijf het vaak weer op de benen te krijgen en gezonder te krijgen dan dat het ooit was.
Hoe ze dat doen? Met visie en beleid en vooral houden van hun bedrijf en de mensen die er werken en hun prestatie waarderen.
Daar waar het oude management deze principes kende van de managementboeken en opleiding maar er in de praktijk niks mee deed brengt het nieuwe management dit wel in de praktijk.
Bedrijven die willen blijven voortbestaan zouden in eerste aapak eens te rade moeten gaan bij zichzelf of ze wel een duidelijke en haalbare visie voor ogen hebben en dit communiceren met de medewerkers. Bedrijfsstatements en policy is meestal maar een papieren pagina die ergens in de ontvangsthal hangt of opgeborgen zit in kwaliteitshandboeken.
Ze kunnen er beter aan doen te zorgen dat ze de mensen duidelijk, eerlijk en begrijpelijk vertellen waar ze naar toe willen en hoe ze dat willen doen en hun commitment vragen in het behalen van dat doel en vervolgens adequaat te handelen als iemand dit niet wil ondersteunen of frustreren. Hierbij moeten ze in eerste instantantie kijken naar de leidinggevenden maar niet elke boodschapper van slecht nieuws afschieten.
Maar goed dit hele verhaal houdt natuurlijk geen rekening met de onmogelijke druk die aandeelhouders en andere grootkapitalisten kunnen leggen op een organisatie.
Zij beleggen hun geld in een bedrijf en verwachten een bepaald rendement. Op het moment dat men reorganiseert schiet de beursnotering normaliter
omhoog en dalen de kosten. En ziedaar het rendement is er. Vervolgens verwacht de aandeelhouder nog meer rendement en kun je enkel nog meer mensen ontslaan en zo kom je in een spiraal die zorgt dat bedrijven via de salami tactiek verdwijnen. Het zal de grootkapitalist weinig zorgen baren en hebben deze mensen ook nog eens grote invloed op de politiek zodat er weinig tegen te doen is. Tenzij deze mensen plotseling erg vaderlandslievend worden en hun verantwoording nemen en zorgendragen dat bedrijven de mogelijkheid en ruimte krijgen om hun levensvatbaarheid te bewijzen.
Zoals u kunt lezen op de website, heeft DeepAdvice een dienst die uw bedrijf kan doorlichten op een inovatieve manier. DeepAdvice kan bijvoorbeeld kijken of een manager niet de probleemveroorzaker is op de slecht lopende afdeling.
www.deepadvice.nl
Met vriendelijke groet,
Ton Bosma
Ik weet niet hoe het in Nederland is gesteld, maar het aandeel van de KMO's in de totale tewerkstelling blijft in Vlaanderen tamelijk constant: de Belgische sector van kleine en middelgrote ondernemingen is zelfs een van de effectiefste van Europa wat betreft groei, duurzaamheid en het creëren van jobs. Bij de top-500 van Europese snelst groeiende bedrijven zitten er 35 Belgische. Niet zo kwaad, dunkt me. Er wordt hier wel degelijk toekomstgericht en innovatief ondernomen. Iets wat ook de beleggers hebben ontdekt, want hun investeringsinteresse voor de KMO-sector neemt toe.
In absolute cijfers bedroeg het totaal aantal binnenlandse werknemers in de derde trimester van 2003 3.462.000, in de derde trimester van 2005 was dit 3.528.000. In de nijverheid ging de tewerkstelling licht achteruit (-3 %), in de andere sectoren bleef ze stabiel of ging ze licht vooruit. Nu, met een netto tewerkstellingstoename van 1,9 % over 2 jaar hoeven we zeker niet blindelings victorie te kraaien, maar het staat wel enigszins haaks op de meestal negatieve wijze waarop onze gemakzuchtige media hieromtrent de publieke perceptie bespelen.
Kortom, wat Edwin Lambregts stelt in zijn artikel, wordt door de objectieve cijfers absoluut niet tegengesproken.
Een aspect dat buiten het raam van het artikel valt, is dat van de toenemende levensstandaard in de voormalige oostbloklanden en in landen van Zuidoost-Azië. De groei van de economische bedrijvigheid in die landen wordt gevolgd door een hoger inkomen en dus een hogere consumptie. Wij weten uit eigen ervaring hoe het bestedingspatroon van ons gezinsbudget in de laatste decennia is geëvolueerd. Een gelijkaardige evolutie zal in die landen plaatsvinden. Als wij onze economische bedrijvigheid bijsturen in de richting van dat wijzigende consumptiepatroon, zullen wij nieuwe afzetmarkten kunnen aanboren. Bovendien zal het economische vluchtmechanisme geleidelijk stilvallen: wie een redelijk bestaan kan opbouwen in eigen land, is veel minder geneigd om zijn heil elders te zoeken. De mondialisering van de vakbonden kan hier (met oog voor sociale bescherming en betere verloning van werknemers) een aardig steentje toe bijdragen.
Alleen is dit allemaal een kwestie van vooruitzien, alert zijn en… geregeld onze politici stevig op de vingers tikken wanneer ze al te enthousiast dreigen mee te surfen op de hoge golven van het Amerikaanse ongebreidelde neoliberalisme. Want dat is winstgericht, niet mensgericht.
Gaat allen naar het CHE congres op 31 maart a.s. om mee te beleven waar het echt over gaat. geef u op via www.klaaromtewenden.nu of ga te rade op info@humanemergence.nl
In mijn onderneming voer ik al 15 jaar een beleid waarin de ontwikkelaars een xx percent van de tijd iets voor zich zelf kunnen beproeven of ontwikkelen naast zeer flexible werktijden. Ik kan u zeggen dat deze exercities en werkomgeving tot opmerkelijke resultaten hebben geleid. Wellicht een idee voor onze beleidsbepalers om over na te denken.
Nu, in 2006, liggen de kaarten in het globale marketing-mix-kwartetspelletje wel even anders.Onze tomaten worden hightech gecompenseerd voor gebrek aan zon en smaken naar niets.
Kaas kunnen ze elders ook maken en hoe je waterwerken bouwt begint elders op de wereld ook bekend te raken. Heineken, ja, da’s een ander verhaal, maar die kennen ze al in Gambia en Verweggistan. Ik zou het dáár brouwen als ik Heineken was. Krampachtig proberen we de exodus van technologische kennis te stuiten of anders te gelde te maken. Tijd voor navelstaren dus.
Even een klein SWOT-je op de achterkant van een bierviltje, nou, als die niet bedrukt is met een of andere stomme slogan (heren marketeers, een bierviltje is een COMMUNICATIEMIDDEL, snap dat nou toch eens, of komen jullie nooit in de kroeg?).
SWOT Nederland intern Sterktes (niet eenvoudig of snel copiëerbaar)
• centrale ligging t.o.v. achterland
• veel transito verkeer
• drassige grond technologie
SWOT Nederland intern Zwaktes
• ellenlange besluittrajecten
• overdreven bezorgdheid om futiliteiten (milieu, privacy etc)
• kabinetten zonder kloten (en TOCH weinig vrouwen)
• relatie bedrijfsleven-Universiteiten (niet vraaggestuurd)
SWOT Nederland extern Kansen
• veranderende klimatologische omstandigheden
• congestie wegennet in Europa
• Europese besluitvorming / steun
SWOT Nederland extern Bedreigingen
• instabiele economie
• gas geven van nieuwkomers in Europa
• industriële ontwikkeling van Japan, China en India
Zo, dit is voldoende voor waar ik heen wil.
Combinatie van kansen en sterktes is keuze numero uno, dat snapt iedereen wel.
Maar zo DOEN we het niet. Schiphol mag niet uitbreiden om de linksdragende kwinkeleer niet te storen bij het broeden en we staan toe dat mensen praktisch OP de landingsbanen gaan wonen.Waarom niet een uitbreiding van Schiphol in het IJselmeer? Nee, niet in 2020, NU!.
We laten de containervrachtwagens 100 meter na de boot vastlopen in de Filé Hollandaise.Waarom niet een West-Oost verbinding Rotterdam-Aken, alleen en uitsluitend voor vrachtverkeer?We kunnen wel een beetje lacherig doen over de Antwerpen-Luik verbinding die met vooroorlogse betonplaten werd gebouwd, MAAR HIJ LIGT ER WEL.
Ik denk dat er in Nederland héél erg veel talent, guts en visie is. Bij de ondernemers dan. Niet bij de overelkaarheenstruikelende Politieke Partijtjes en de Burgervadertjes die na damesbezoek op de vuist gaan op de parkeerplaats van het clubhuis. Tijd voor een tri-partietje: Bedrijfsleven, Bonden en Overheid enwel in die volgorde van belangrijkheid. Kom op met die speciale subsidies voor innovatie, verander de wet zodat niet 87 keer geprocedeerd moet worden voor elke boom in het tracé. Deporteer die broedende kwinkeleer naar de wadden als het moet. Bouw die infrastructuur. En als een speer.
En wie het initiatief moet nemen? Het bedrijfsleven. Daar zit de kennis, daar zit het lef en daar vallen ook de klappen als tijdens de regering weer eens halve besluiten neemt. En als ze niet willen?
Platleggen die hap. Miljarden mailtjes, miljoenen brieven die wettelijk afgehandeld moeten worden, dwars liggen waar we maar kunnen. Laten zien dat het echt anders moet.
Maar wel vandaag nog, anders worden we links en rechts ingehaald door de derde of de vierde wereld.
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement
Zeuren over de concurrentie is volkomen zinloos, want daarmee verlies je hopeloos tijd.
Verder is het hele verhaal een mooie bevestiging van wat Sheth & Sisodia zeggen over de oorzaak voor het <a href="http://www.ebfonline.com/main_feat/in_depth/in_depth.asp?id=568" target="_blank">mislukken van goede bedrijven</a>.
Je artikel is zeer herkenbaar en voor de wijze waarop je de problematiek heb beschreven: chapeau!
In hoeverre heb je je laten inspireren door ideeën van prof. Henk Volberda m.b.t. sociale innovatie? Ik zie veel overeenkomsten.
Zou het overigens kunnen zijn dat familiebedrijven (VDL!) het in dit kader makkelijker hebben dan ondernemingen die onderdeel zijn van een groot (internationaal) concern? In het laatste geval, zijn het managers die sturen, in het VDL-geval is het een leider die visie heeft en dat vertaalt in een managementstijl die blijkbaar motiveert.