Binnen organisaties zien we een tendens dat men van grote “lean” programma’s gaat naar grote agile transities. Vaak zoekt men dan vooral de verschillen. In welk opzicht is dit (agile) nu weer anders… misschien zelfs beter dan wat we hadden en hoe we het eerst deden ( lean ). Dit roept bij mij de vraag op: “Waarom doen we dat?” Wellicht als gevolg van het feit dat het implementeren van de verbeterprogramma’s niet altijd een succes is gebleken en dat we denken nu de nieuwe heilige graal hebben gevonden.
Zelf zoek ik liever de combinatie en de overeenkomsten. Hoe kunnen we doorbouwen en verder gaan op de ingeslagen weg. Dus niet Lean vs Agile maar Lean én Agile!!!
Hierbij zie ik de volgende overeenkomsten:
• Centraal stellen van de eindklant en leveren wat de klant wil (agile en lean)
• Snel en op tijd kunnen leveren (agile en lean)
• Het belang van empowerment en verantwoordelijkheden leggen op de werkvloer (agile en lean)
• Menselijke interactie (agile) en respect for people (lean)
• Werken in korte sprints (agile) en kort cyclisch sturen (lean)
• MVP als uitgangspunt (agile) en leveren van kwaliteit (lean)
• Geen onnodige taken, meeting en documentatie (agile) en elimineren van verspilling (lean)
Agile moet niet betekenen: ”waar lean faalde gaat het nu wel lukken”. Reeds eerder schreef ik de column: Implementeer de filosofie van continu verbeteren en niet de tools, en dat geldt ook hier.
Agile betreft een filosofie/ een manier van werken en de organisatie moet erin geloven om op een dergelijke manier te gaan werken. Zie het vooral niet als iets totaal nieuws waarmee alle problemen als sneeuw voor de zon gaan verdwijnen.
Juist het omarmen van continu verbeteren en constant leren zorgt ervoor dat agile teams beter gaan functioneren en de velocity omhoog gaat. Hierbij kan de Toyota KATA methodiek van grote hulp zijn.
De verbeter-KATA is een systematische en wetenschappelijke manier om gezamenlijk succesvol te navigeren op een onbekend terrein. Met de verbeter-KATA werk je iteratief naar een doeltoestand, in de richting van een visie, al lerende onderweg. Daarnaast geeft de coaching- KATA managers een manier om invulling te geven aan “de lerende organisatie” en “dienend leiderschap”.
Beide zaken zijn van groot belang voor het empoweren van teams en het kunnen oplossen van de impediments (verwijderen/ verminderen obstakels). De KATA-methodiek zorgt voor een goede praktische invulling van agile werken.
Belangrijke aandachtspunten:
Wat we meer moeten ondersteunen binnen organisaties is de durf om te experimenteren en te falen en daarvan te leren. In veel organisaties blijkt eerder het volgende: je mag falen, als we er als organisatie maar geen last van hebben. Juist het vertrouwen hebben in multidisciplinaire agile teams, het open staan voor verschillende perspectieven is van groot belang voor het laten slagen.
Hierin heeft de agile middenmanager een grote rol. Hij moet zorgen dat een team over de juiste kwaliteiten beschikt en in balans is. Daarnaast moet de middenmanager de “Command and control” manier van managen loslaten en meer coachend en faciliterend zijn zodat het team snel en zelfstandig aan de slag kan. Juist de middenmanager kan zorgen voor het overzicht in de dynamische en snel veranderende omgeving waarin organisaties acteren en hij kan de agile teams faciliteren. De rol van midden management blijft maar we moeten deze op een andere manier gaan invullen.
Daarnaast is het jezelf verwonderen en gebruik maken van de KAIZEN en ‘5 keer waarom’ methodiek tijdens de retrospective noodzakelijk. Het willen leren en structureel verbeteren zijn randvoorwaarden die moeten worden ingevuld. Zorgen voor openheid en kennis willen delen dragen bij aan de cultuur van continu verbeteren met als gevolg dat je vanuit de verschillende team steeds sneller en beter kunt gaan leveren.
Ook hier weer zien we de verwevenheid van continu verbeteren en agile werken.
Tot slot
Ben jezelf ervan bewust dat organisaties waar agile als organisatieprincipe goed werkt, hiermee vaak reeds lange tijd bezig zijn en er veel tijd en energie in hebben gestoken. Deze organisaties hebben deze manier van werken omarmd als een filosofie die je moet inbedden in de organisatie.
Ik ziet de verwevenheid van continu verbeteren (Lean) en agile werken. Het is geen of/ of maar een en/en daarom spreek ik tegenwoordig ook liever van Continuous Agile Improvement.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Dag Freek,
Ik lees je stuk over de overeenkomsten van Agile en Lean op Managementsite. Interessant om te lezen! Wat er bij zou kunnen, denk ik, is de letterlijke betekenissen van de woorden.
Agile staat voor behendig: als einddoel ervoor zorgen dat je bedrijfsprocessen behendig zijn. Dat ze heel erg makkelijk en snel, vlot reagerend op prikkels uit de omgeving, zichzelf kunnen veranderen. Als veranderen gewoon goed in de processen zelf zit ingebouwd, als het geheel van in't Veld dus gewoon goed is geïmplementeerd en werkend, dan zal een organisatie zichzelf continu aanpassen, en reageren op de sensoren die goed zijn ingericht. En dan gaan de wetten van Darwin ook voor organisaties gelden: de best aangepaste en de snelst reagerende groeit verder. Niet snel genoeg of foute aanpassingen doorgevoerd? Dan wordt de organisatie kleiner of sterft uit... Kernbegrip: Effectiviteit, altijd flexibel reagerend op de omgeving
Lean staat voor mager. Ofwel: Haal het vet eruit. Cut he crap. Haal processen, of activiteiten daarin, eruit als ze geen echte toegevoegde waarde hebben. Alleen activiteiten en dus processen hebben die daadwerkelijk waarde toevoegen aan het eindproduct. Dat levert vaak veel discussie op: over wat nu precies dat eindproduct is, of de kwaliteiten daarvan. Maar de discussie moet gevoerd worden. Dan krijg je de meest magere maar goed werkende processen. Kernbegrip: Efficient, zo goedkoop en snel als mogelijk.
Dat het helemaal ideaal is als een bedrijfsproces aan beide voldoet moge duidelijk zijn. Het zijn wel aparte eigenschappen van bedrijfsprocessen (geen namen van veranderingsprojecten). Het zijn kwaliteiten die bij voorkomende grote veranderingen kunnen worden ingebouwd bij het ontwerpen van de processen. Maar ook bij het doorvoeren van incrementele verbeteringen kun je, met deze uitgangspunten in het achterhoofd, stappen maken om de bedrijfsprocessen more lean and agile te krijgen.
De veranderingsprocessen die je doorvoert, gebruiken dus veel (of alle) uitgangspunten van deze beide 'gedachtengoeden'. En misschien nog wel een paar meer. Dát is waar je als externe partij mee kan concurreren denk ik.
Niet te serieus nemen, dit kwam zo in me op bij het lezen van je stuk. Leuk om er weer eens over na te denken!
Met vriendelijke groet,
Jaap Koole
Mee eens juiste de combinatie van deze en nog een aantal andere methodieken zorgen ervoor dat organisaties de volgende stap kunnen zetten. Ik zie om me heen echter heel veel of/ of denken en opmerkingen als het lean "tijdperk" is voorbij....... erg jammer voor alle energie die in deze initiatieven is gaan zitten en mijn inziens ook onterecht.