Channels

Behoefte aan bondige informatie die specifiek, relevant en bondig is!

Ondanks alle geavanceerde hulpmiddelen, denk bijvoorbeeld maar aan de mogelijkheden van automatisering, is er een sterke behoefte om in één oogopslag te zien hoe de organisatie ervoorstaat. Hoe complexer organisaties en hoe ingewikkelder de besturings opdracht aan het management des te sterker is de behoefte  aan eenvoudige hulpmiddelen om de feitelijke prestatie te meten.Het meten van prestaties is een voorwaarde om terugkoppeling te kunnen geven over het verloop van processen. Feedback is nodig om processen te kunnen beheersen en te verbeteren. Daar in schuilt natuurlijk het praktisch belang. Deze bijdrage betreft een verkenning van de mogelijkheden. Speciale aandacht krijgt het opbouwen en werken met (een set) indicatoren belangrijk. Dat is een praktisch hulpmiddel voor managers die behoefte hebben aan compacte informatie over de stand van zaken in hun organisatie.

Waarom is terugkoppeling een managementprincipe?

Feedback, ofwel: terugkoppeling, ontleend zijn waarde pas dan als het deel uitmaakt van een terug koppellus. Deze terug koppellus, ook wel: terugkoppelkring, maakt het mogelijk om corrigerend op te treden en na te gaan of de correctie effectief is.Terugkoppeling is dus het beoordelen van de actuele prestatie van een proces op informatie uit een vroeg of voorgaand stadium van het proces. Terugkoppeling is dus nodig om processen te kunnen beheersen. Technisch gezien is het veelal nodig om meerdere terug koppellussen achterelkaar te installeren alvorens de gewenste mate van beheersing bereikt is. De beheersing behoeft niet beperkt te blijven tot productieprocessen. Het kan ook breder worden toegepast; zo kunnen ook ontwerp- en voorbereidende processen met terugkoppeling beter worden beheerst. Het organiseren van terug koppeling is dus eigenlijk een fundamenteel management-principe.

Terugkoppeling is goed inpasbaar in rapporteringsrelaties

Feedback is van belang op elk aggregatieniveau in de organisatie. Behalve zorgen voor terugkoppeling in de breedte van de organisatie kan men ook verticale loops, dwz. cascades van feedback door de organisatie heen, construeren. Immers, wat het middel is voor een bepaald niveau van de organisatie, is het doel voor het naast lagere niveau. Feedback is dus goed inpasbaar in rapporterings relaties. Daarmee is het van belang voor degenen die de leiding of de macht in de organisatie in handen hebben. Om goed verantwoordelijkheden te kunnen toedelen, bijvoorbeeld ingeval van delegatie en mandatering, is het nodig om af te spreken hoe er vangerapporteerd wordt over het gebruik van die bevoegdheid. Het gaat om het rekenschap afleggen van de toegedeelde verantwoordelijkheid . Dit speelt dus vooral in verticale relaties. Terugkoppeling is dus een instrument om gezagsrelaties te kunnen beheersen.

Terugkoppeling kan ook worden toegepast in programma’s voorcontinue prestatieverbetering

Terugkoppeling heeft nog een andere toepassing. Het organiseren van terugkoppelingslussen maakt een belangrijk onderdeel uit van programma’s voor continue verbetering van de bestaande performance. Hierbij wordt feedback toegepast vanuit de leertheorie.Feedback moet specifiek, relevant, bondig én prompt zijn. Het gaat om het vinden van de beste, en meest voor de hand liggen de punten van verbetering. Bij deze programma’s is veelal de hele organisatie betrokken. Zij richten zich op vergroten van de te vredenheid van zowel de interne als de externe afnemer. Dat is nodig om de concurrentie de baas te kunnen blijven. Hier bezien wij niet zozeer de verticale relaties, maar doen wij alles om de horizontale procesflow te optimaliseren. Dit leidt tot de bottlenecking van de voortgang en verbeteren van kwaliteit.

Terugkoppeling van informatie over de geleverde prestatie:

  • voorziet een verticale rapporteringsrelaties van concrete informatie
  • is de basis voor procesbeheersing en correctieve actie
  • wordt gebruikt voor procesverbetering en preventieveactie.

Het informele instrumentarium van terugkoppeling

Op deze plaats willen wij eerst -wellicht ten overvloede- wijzen op een belangrijk informeel instrument. Dit zijn de al dan niet uitgesproken verwachtingen van de leider. De medewerker merkt hoe zijn baas op zijn prestatie reageert, of (helaas) niet reageert.Het spreekwoord leert dat het oog van de meester het paard vet maakt. Sommige leiders manipuleren: zij speken (althans niet vóóraf) uit waarop gelet wordt, met de bedoeling om door de gecreëerde onzekerheid extra invloed te verkrijgen. De manier waarop de leider feedback geeft is van groot belang. Dat geldt ook voor de wijze waarop hij meer informele instrumenten van terugkoppeling hanteert.

Met welke formele instrumenten kunnen prestaties gemeten worden?

Het meten van prestaties en het daarover terugkoppelen kan -wegaven het al aan- om meerdere redenen heel belangrijk voor de leiding. Al vanouds is ‘controle’ vanuit verticale relaties het bekende voorbeeld van prestatiemeting. Het zal echter duidelijk zijn geworden dat feedback meer is dan controle alleen. Het kent ook een belangrijke horizontale component: procesbeheersing en-verbetering. Deze horizontale benadering krijgt tegenwoordig veel aandacht. Men heeft ervoor tal van instrumenten ontwikkeld.Één daarvan, het werken met indicatoren of kengetallen,staat daarbij centraal.
In grote organisaties groeit de noodzaak om de beoordeling van de geleverde prestatie te formaliseren. Van tevoren wordt nagedacht over welke zaken feedback wordt gegeven. Van tevoren staat ook vast welke mate van gedetailleerdheid gebruikt wordt. Dit is een van de belangrijkste elementen van het organiseren van feedback.Naarmate men meer en beter organiseert kan men tevoren explicieter zijn en weet men beter aan welke instrumenten er behoefte is. In de praktijk worden een viertal typen instrumenten onderscheiden dieelk in staat zijn om feedback te leveren.

  • inspecties; checks
    Hieronder worden verstaan de gebruikelijke controles en meetpunten die worden toegepast tijdens de dagelijkse procesuitvoering om te zien of het proces dan wel het produkt voldoen aan de specificaties.
  • audits
    Dit is een periodieke en geplande evaluatie door onafhankelijke personen die wordt uitgevoerd volgens een vaste procedure en met controlelijsten om vast te stellen of ter plekke een systeem (bv. een kwaliteitssysteem) is ontwikkeld,gedocumenteerd en geïnstalleerd volgens de gestelde eisen.
  • reviews
    Dit instrument wordt toegepast voor ontwerp beoordeling. Het vindt plaats in een vroeg stadium van het ontwerp proces om de geschiktheid voor fabricage en gebruik optimaal te maken. Het is een formeel, schriftelijk vastgelegd, systematisch onderzoek om de ontwerpeisen te evalueren en na te gaan of het ontwerp aan de zee is en voldoet.
  • en … indicatoren
    Dit zijn aanwijzingen die op tevoren bepaalde punten in het proces worden verzameld. Het is de bedoeling om met behulp van deze indicatoren de prestatie van het proces te beoordelen. Voorbeelden van aanwijzingen zijn: het percentage uitval, uren nodig voor herbewerking, het percentage B-kwaliteit, het percentage geweigerde onderdelen, tijd machine stilstand, gemiddelde wachttijd aan de balie, etc. Kernmerk van deze aanwijzingen is dat zij indicatief zijn. Zij indiceren het bestaan van een probleem en niet zozeer de oorzaak.

Er zijn dus een viertal typen instrumenten beschikbaar om in de behoefte van terugkoppeling te voorzien. Met elk van deze instrumenten kan -althans gedeeltelijk- de realisatie van door de leiding beoogde effekten worden zichtbaar gemaakt. Terugkoppeling met behulp van indicatoren is slechts één van deze instrumenten. Het is deze variant die in één enkele aanwijzing erg veel informatie weet op te sluiten. Daaraan bestaat thans sterke behoefte. Dat neemt niet weg dat men alvorens met indicatoren te gaan werken, moet nagaan of dezelfde informatie niet beter met een ander instrumenten verkregen kan worden. Zelfs als dit niet het geval is, moet toch een harmonisatie ofwel de juiste mix van instrumenten in een totaal informatie-raamwerk worden nagestreefd.

Wat is de juiste mix van instrumenten om prestaties te meten?

De keuze van het instrumentarium hangt af van een aantal factoren. De meest belangrijke is uiteraard de feitelijke informatie behoefte. Het gaat gewoon om het vinden van dat instrument dat in elk geval de gegevens kan opleveren waaraan men behoefte heeft. Wanneer nu meerdere instrumenten in een zelfde behoefte kunnen voorzien, worden aanvullende afwegingen gemaakt.Wij noemen:

  • tijd die nodig is om het instrument te ontwerpen
  • bouw- en onderhoudskosten van het instrument
  • tijdigheid waarmee de resultaten verkregen worden
    (het is immers noodzakelijk is dat de aanwijzing op een tijdstip komt dat ingrijpen nog effekt kan hebben)
  • het karakter van het instrument (anticiperend; sturend of corrigerend; controlerend)
  • de stijl van de organisatie
  • de mogelijkheid om de bestaanscondities van het instrument te vervullen.

In veel gevallen gelden dezelfde overwegingen gelden overigens weer voor de afweging tussen de ene en de andere mogelijkheid binnen een type instrument. Dus de afweging van de ene check tegen de andere, of de ene indicator tegen de andere. Het lijstje met factoren kan ook gebruikt worden om bestaande informatiesystemen mee te beoordelen op hun geschiktheid te blijven voortbestaan. Een kritische doorlichting leidt nogal eens tot de conclusie dat traditionele systemen niet altijd meer voldoen. Wij doelen met name op de lange verwerkingstijden van de bron gegevens. Bovendien heeft de incorporatie van allerlei informatie wensen in het verleden er toe bij gedragen dat de hiermee uiteindelijk opgeleverde informatie (te)laat komt, of onvoldoende specifiek is. Juist in dergelijke situaties van ontevredenheid over de bestaande managementinformatie is het interessant om het bouwen van een organisatiecockpit met metertjes en wijzertjes (ofwel: indicatoren) te overwegen.

Wie neemt het initiatief voor een meetsysteem met indicatoren?

In de eerste plaats zijn dat geïnteresseerde managers en leidinggevenden die hun informatiesysteem willen verbeteren omdat zij een betere perforrmance van hun organisatie nastreven. Daarbijstaat dus de horizontale informatiestroom (informatie over de status van processen) centraal. Maar het kunnen ook managers zijn die een grotere beheersing nastreven. Dit ligt meer in de lijn vande hierboven genoemde verticale benadering. Daarbij gaat het om het gebruik van indicatoren om een rapporteringsrelatie concreet inhoud te geven. Op deze filosofie is bijvoorbeeld quality management by objectives gebaseerd.

Welke stappen zijn nodig om een start in de praktijk te kunnen maken?

In het algemeen volstaat een aanpak die in drie stappen tot een indicator komt.

  1. Bepaal de zgn. preferente zoekvelden. Er wordt ook wel gesproken van de performance areas. Een zoekveld is een nog ruim eindicatie van het onderwerp wat bekeken moet worden. Voor een organisatie zijn de zoekvelden gekoppeld aan de strategie en aan de strategische succes voorwaarden. Voor een afdeling zijn ze gek oppeldaan de afdelingsdoelstellingen.
  2. Vervolgens wordt daarbinnen -heel precies- bepaald welk type informatie het meest betekenisvol is.
  3. Daarna wordt deze van een streef- of norm waarde voorzien. Pas dan is de indicator een feit.

Als men de geschetste aanpak hanteert is het mogelijk met een minimum aan inspanning een maximum aan informatie te genereren.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het is vlug gezegd “meten is weten”. Maar deze bijdrage maakt wel duidelijk dat de meetpunten zorgvuldig gekozen moeten worden.

Ik sluit me volledig aan bij het bovenstaande verhaal van Fons Merkx

x
x