Resultaatgericht Managen bij Corus

Wat maakt Resultaat Gericht Managen (RGM) wel succesvol?
Casebeschrijving
Probleemsituatie
De gekozen aanpak en de resultaten

Analyse: wat zeiden betrokkenen over het probleem
Vervolg aanpak

Het resultaat
Hoe verder

Organisaties zijn op zoek naar manieren om meer te kunnen sturen op resultaten. In verschillende bewoordingen wordt in de literatuur aandacht aan de concepten besteed: “Prestatiemanagement” (o.a. A.A. De Waal- 2002); J.A. De Bruijn spreekt over “outputsturing” (2002) en W. van Beers, waarvan onlangs een boek is verschenen over: “Performance management in de praktijk”. Mintzberg schrijft in zijn boek “The structuring of Organizations”: "Performance control systems can serve two purposes: to measure and to motivate. On the one hand, they can be used simply to signal when the performance of a unit has deteriorated. Higher-level management can then step in and take corrective action. On the other hand, they can be used to elicit higher performance. The performance standards are the carrots that management places before the unit manager to motivate him to achieve better results.”

Toch blijkt de implementatie van de concepten vaak niet succesvol. Arend Ardon en Muriël Serrurier Schepper schrijven in hun artikel op managementsite.net: “Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk” dat 60% van alle organisaties die zeggen dat ze prestatiemanagement hebben ingevoerd hun prestaties niet verbeteren. Het blijkt, zoals in verschillende artikelen ook wordt aangegeven, angst te ontstaan bij medewerkers voor de afrekencultuur.

Wat maakt Resultaat Gericht Managen (RGM) wel succesvol?

Resultaat Gericht Managen is zoveel meer dan een systeem. Zoals Arend Ardon en Muriel Serrurier Schepper in hun eerder genoemd artikel aangeven dat “prestatiemanagement niet kan worden ingevoerd, ten hoogste kan het worden ontwikkeld", spreekt me zeer aan, want ook voor Resultaat Gericht Managen geldt dat het een hulpmiddel kan zijn om belemmerende factoren om tot de gewenste prestaties te komen aan te kunnen pakken.

In mijn optiek ligt het succes van RGM juist in de combinatie van de ontwikkeling van zowel de systeemkant als de mensgerichte kant. “De manager creëert alle condities voor een gunstig klimaat waarin zijn medewerkers hun capaciteiten ten volle kunnen benutten” (“Resultaat Gericht Managen”, Jan Schouten en Wim van Beers – 2000 - Thema Uitgeverij). Essentieel is dat de medewerkers duidelijkheid hebben over dat wat van ze verwacht wordt, in combinatie met de mogelijkheden die ze hebben/krijgen om dit uit te kunnen voeren. RGM vraagt dan ook van het management dat ze:

een heldere visie heeft op de koers,
duidelijk is over WAT dat voor de medewerkers betekent en waarom,
dat medewerkers de ruimte krijgen om te bepalen op HOE ze dat willen bereiken.

RGM vraagt een wijze van samenwerking, die gericht is op het elkaar aan durven en kunnen spreken. In de samenwerking moet ruimte zijn voor de medewerkers om hulp te kunnen en te durven vragen. Het management moet hulp willen bieden.
Tussen de leidinggevenden en de medewerker worden hier heldere afspraken over gemaakt (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART)).

De organisatie moet zodanig zijn ingericht dat verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk zijn en dat de systemen ondersteunend zijn aan het proces. Sturen op resultaten volgens de principes van RGM betekent: Als de competenties van de medewerker het toelaten is de medewerker volledig vrij in de manier waarop hij/zij tot de afgesproken resultaten komt

Casebeschrijving

Bij Corus Havens Stukgoed zijn de genoemde principes van RGM gebruikt als middelom een verandering te realiseren. In deze casebeschrijving geef ik aan hoe we gewerkt hebben aan zowel de systeemkant als aan de menselijke kant (cultuurcomponent). Deze twee elementen zijn in mijn ogen dus onlosmakelijk aan elkaar verbonden.Probleemsituatie
Havens Stukgoed is onderdeel van Logistiek en Transport. Grote rollen staal worden met kranen van treinen in schepen geladen. In totaal werken er 130 mensen (in ploegen). Binnen de organisatie zijn verschillende onderdelen:

Bij Bureau Operations wordt vooral het voorbereidend werk voor de ploegen gedaan, waaronder planning en personele bezetting.
Beheer zorgt voor onderhoud en vernieuwing van het materieel.
De ploegen, onder leiding van de Shift Supervisors, zorgen ervoor dat de lading veilig in de schepen komt.

Afdeling Opleiding van Corus stelde de vraag aan Schouten & Nelissen om te helpen bij de situatie bij Havens. Er was een samenwerkingsprobleem. Dit uitte zich in het roddelen over elkaar en er was veel kritiek op elkaar, door zoals men zei: “verschil in normen en waarden”. Dit heeft gevolgen voor de veiligheid, wat voor Corus een van de belangrijkste uitdagingen is en voor de hoeveelheid tonnages die binnen Havens worden overgezet. (en dus voor het gewenste resultaat).

Met de Manager Havens zijn de gewenste resultaten van dit traject, gericht op verbetering van de samenwerking vastgesteld.

De gekozen aanpak en de resultaten
De analyse heb ik samen met de betrokkenen gemaakt (gedeelde problemen en gedragen oplossing). Dit heb ik gedaan door middel van een aantal conferenties met het management, de leidinggevenden van de 3 onderdelen en andere sleutelfiguren. Vooral de dialoog over: “welk probleem ervaart men en hoe kan dat anders” stond centraal.

1. Analyse: wat zeiden betrokkenen over het probleem
In deze gesprekken werden de volgende woorden gegeven aan de situatie: “De onderlinge samenwerking is niet altijd goed, we weten van elkaar niet wat we doen; er is eilandenvorming tussen de verschillende onderdelen, maar ook zeker tussen de ploegen onderling; de omgangsvormen zijn verschillend; er wordt te veel geluld en te weinig gecommuniceerd; normen en waarden verschillen”. Er werd vooral over de ander gesproken wat men beter of anders hadden kunnen doen.

Een voorbeeld: “De shift supervisors horen niet binnen te zitten, maar moeten buiten op de kade lopen: ze zitten veel te lang koffie te drinken”. De shift supervisors ontwikkelden een defensieve houding en de samenwerking tussen de verschillende onderdelen kwam onder druk te staan, een Calimero-gedrag was het gevolg. De ploegen onderling kwamen ook in een concurrerende sfeer. Het nadeel was dat iedere ploeg op zijn eigen manier rollen staal oversloeg. In het kader van vooral veiligheid was hierin van elkaar veel te leren, maar hiervoor was er onvoldoende vertrouwen in elkaar. Men had onduidelijkheid over de doelen en er was verschil in visie op de manier waarop men het beste de doelen kon bereiken. Er was een zekere vrijblijvendheid ontstaan bij het maken van afspraken en dus bij het nakomen van afspraken.

De organisatie was vooral input- en niet resultaatgericht. Leidend was het materiaal dat binnenkwam, hierop werd de organisatie rond het verschepen vastgesteld. De structuur bleek niet helder: blinde vlekken en overlappingen werden zichtbaar ( = onduidelijkheid in verantwoordelijkheidsgebieden). Een essentiële ontdekking was dat onduidelijk was wie leiding gaf aan de shift supervisors. Shift supervisors kwamen hierdoor figuurlijk tussen wal en schip terecht.

In de workshops met alle betrokkenen zijn de gewenste verbeteringen in kaart gebracht. Aan de hand van een concreet voorbeeld (waarom houden de Shift Supervisors zich niet aan “technische instructies”) werd duidelijk waar de problemen zich voordeden. Opvallend was dat de knelpunten zich uitten in communicatie terwijl de oorzaak vooral zat in de onduidelijkheden in de verantwoordelijkheidsgebieden:

Wat hebben de shift supervisors met elkaar te maken?
Wat is de positie van Bureau Operations binnen de organisatie en hoe is die ten opzichte van de Schift Supervisors?
Door wie worden Shift supervisors aangestuurd en op wat?
Wat is de verhouding tussen lijn en staf?

Deze onduidelijkheden hebben wel direct invloed op onderlinge communicatie.

2. Vervolg aanpak
Om de genoemde en gewenste resultaten te kunnen bereiken is gekozen om de vervolgaanpak te richten op:

ontwikkeling van een heldere structuur,
ontwikkeling van systemen,
ondersteunende programma’s, voor ontwikkeling stijlen van leidinggeven en het ontwikkelen van een “leercultuur”.

Toelichting op vervolg aanpak

Ontwikkelen van een heldere structuur
In de vorm van workshops zijn met de betrokkenen de verschillende verantwoordelijkheidsgebieden in kaart gebracht en onduidelijkheden hierin opgeheven. Er kwam duidelijkheid in ieders verantwoordelijkheidsgebied en de Shift supervisors kregen een leidinggevende. Er zijn duidelijke resultaten vastgesteld met de daarvoor verantwoordelijke leidinggevende, op basis van het jaarplan “Havens Stukgoed”. De ploegen maakten voor het eerst hun jaarplannen. Ook de beelden over elkaar zijn expliciet gemaakt:

welke beelden heb je over de ander (ingedeeld in de eerder genoemde onderdelen).

Wat heb je nodig van de ander vanuit je verantwoordelijkheidsgebied en wat heb je de ander te bieden in zijn/haar verantwoordelijkheidsgebeid?

Op basis hiervan zijn tussen de verschillende onderdelen duidelijke samenwerkingsafspraken gemaakt. Zo werd voor iedereen duidelijk welke doelen en resultaten waren afgesproken, wat men hierin van de anderen kon verwachten en waar men elkaar op aan kon spreken. Deze “herindeling” heeft naast opluchting ook pijn gekost.

Met name de mensen van Bureau Operations zijn begeleid in het verhelderen van hun nieuwe rol. Zij hadden van de manager Havens een sturende taak aan shift supervisors gedelegeerd gekregen, maar ze hadden geen leidinggevende bevoegdheden. Dit was verwarrend voor zowel de mensen van Bureau Operations als voor de shift supervisors. Er is een speciaal begeleidingstraject opgezet voor deze groep om in hun nieuwe rol te kunnen groeien (en deze weer te kunnen waarderen) en de frustraties “dat alles van ze werd afgenomen” en plek te geven.

Een half jaar na de afronding van het begeleidingstraject hebben we een schriftelijke meting (vragenlijst) gedaan in hoeverre men in de praktijk gebruik maakte van de principes van RGM. Opvallend was dat met name de shift supervisors en Bureau Operations het meest duidelijk volgens de afgesproken principes (gebaseerd op RGM) werkten (zoals helderheid over doelen en resultaten, heldere resultaatgerichte afspraken gemaakt en een passende stijl van leidinggeven). Reden hiervan is waarschijnlijk dat de focus tijdens het traject vooral op deze twee onderdelen heeft gelegen en te weinig gericht is geweest op de andere onderdelen.

Ontwikkeling van systemen
Door de ontwikkeling van een managementinformatiesysteem verkreeg men de informatie die gekoppeld was aan de afgesproken KPI’s, zodat op resultaten gestuurd kon worden (meten is weten). De resultaten per ploeg werden zichtbaar.

Dit gaf de Shift Supervisors gelegenheid om met elkaar in gesprek te komen over de verschillen en hierin verbetering aan te brengen. Maar ook leverde dit wel de nodige spanning op, omdat de verschillen voor het eerst zichtbaar werden. In de sessies over hun onderlinge samenwerking is hier aandacht aan besteed. Waar we ons vooral op gericht hebben is hoe ze met de informatie om konden gaan. Hierbij ging het om het verhaal achter de cijfers. Uiteraard speelden omstandigheden een rol in het wel of niet kunnen halen van de hoeveelheid tonnage (zoals de aanlevering van rollen staal), maar dit is te achterhalen en uit te leggen. Ook informatie rondom ziekteverzuim en veiligheid hebben een achterliggend verhaal. De ontwikkeling was gericht op het delen van deze verhalen en te onderzoeken waar men van een ander kan leren en dus zelf kan verbeteren.

“Pocket-veto” (Mark Hanson: “Educational Administration and Organizational Behaviour”, vierde druk 1996) (ja-zeggen en toch niet doen) zit er altijd in, maar het staat of valt met de manier waarop het management de mensen aanspreekt op verschillen . En juist dit hoort bij RGM (managementstijl): gericht op ontwikkeling van een leercultuur en niet een afrekencultuur.

Ondersteunende programma’s zoals coaching en training
De verantwoordelijke manager Operations is gecoacht om de principes van RGM ook in de praktijk werkelijk vorm te kunnen geven en het veranderingsproces te kunnen ontwikkelen. Hij heeft zijn aandacht in de coaching vooral gericht op de ontwikkeling van zijn persoonlijke leidinggevende stijl. Hij heeft mede hierdoor een fundamentele rol vervuld in de implementatie van de verandering.

Een hoofdbreker is geweest de rol van de opdrachtgever. Hij was aanwezig bij de gezamenlijke sessies, maar zijn dagelijkse werkzaamheden waren veelal naar buiten gericht. Hij dreigde hierdoor zijn gevoel met RGM te missen.

De manager Operations heeft zijn taak (ook in een latere fase heeft hij tijdelijk formeel de Manager Havens vervangen) overgenomen in dit veranderingstraject. Dit is een van de belangrijkste succesfactoren geweest.

Daarnaast zijn alle leidinggevenden getraind en gecoacht: ontwikkeling van de stijl van leidinggeven en cultuurontwikkeling, zoals het elkaar leren aanspreken op het nakomen van afspraken, vanuit een leercultuur.
Er is een begeleidingsprogramma opgezet om te komen tot een verbeterde samenwerking tussen de shift supervisors voor een beter leerklimaat onderling.

Het resultaat
Het eindresultaat van het traject is dat:

de sfeer onderling is verbeterd (alhoewel onderling tussen shift supervisors ook weer nieuwe spanningen zich aandienden),
men meer duidelijkheid heeft gekregen over de doelen en de onderlinge afspraken,
de organisatie transparanter is geworden,
de resultaten zijn verbeterd.

De woorden van de manager Operations aan het eind waren: “Van mij mogen ze net zo lang koffie drinken als ze willen, als maar de afgesproken resultaten worden gehaald. Ze mogen van mij ook eerder naar huis als ze klaar zijn met een schip, als ze tenminste hebben opgeruimd.”

Het gaat erom dat ze hun (helder afgesproken) resultaten behalen, dat de voorwaarden waaronder ze dat doen goed geregeld zijn en dat ze vanuit een coachende stijl ieder vanuit zijn/haar eigen verantwoordelijkheid gericht zijn op de resultaten.

Hoe verder
De manager Havens is inmiddels vervangen (het traject was toen al afgerond). In een gesprek heb ik toelichting op het traject gegeven, hoe het proces was verlopen en welke veranderingen waren doorgevoerd. Hij stond bij binnenkomst sceptisch tegenover Resultaat Gericht Managen. Later heeft hij ook de meerwaarde in de ontwikkeling van Havens duidelijk herkend.

Maar dan wordt weer duidelijk hoe belangrijk het is dat het management een verandering draagt en hoe kwetsbaar een verandering is die nog moet beklijven, als er niet door het management op gestuurd wordt. Juist een verandering, waarin de gedragscomponent zo’n essentiële rol speelt, is verdere ontwikkeling (leren van nieuw gedrag) en onderhoud van groot belang.

Iena Pol is werkzaam bij Schouten & Nelissen te Zaltbommel.

In de rubriek CASES van ManagementSite vindt u tientallen herkenbare praktijkcases. Tal van cases zijn stevig voorzien van de ervaringen van lezers; bijv.:
Directeur in paniek
Het economisch tij zit tegen. Het is zwaar weer. Niet alleen de zeilen worden nu getest, maar ook de schipper. Juist nu is het van belang eendrachtig een duidelijke koers te varen. Als daarvan geen sprake is, kan het heel spannend worden...
Cultuurverschillen onderschat bij het uitbesteden van IT
Outsourcing is in zwang. Cultuurverschillen kunnen echter de samenwerking tussen partnerorganisaties dwarsbomen. Men heeft dan het ene probleem ingewisseld voor het andere. Robert Krol geeft tal van concrete voorbeelden hoe het mis kan gaan. Hij geeft aan in welke richting we een oplossing moeten zoeken.
Met accountmanagement de mist in!
Als medewerkers hun verantwoordelijkheid voor klanten delen met afdelingen die zij niet kunnen beïnvloeden krijgt klantgerichtheid maar moeizaam gestalte. Een belangrijke succesfactor ligt in het gehanteerde organisatieconcept.