Wat maakt Resultaat Gericht Managen (RGM) wel succesvol?
Casebeschrijving
Probleemsituatie
De gekozen aanpak en de resultaten
Het resultaat
Hoe verder
Organisaties zijn op zoek naar manieren om meer te kunnen sturen op resultaten. In verschillende bewoordingen wordt in de literatuur aandacht aan de concepten besteed: “Prestatiemanagement” (o.a. A.A. De Waal- 2002); J.A. De Bruijn spreekt over “outputsturing” (2002) en W. van Beers, waarvan onlangs een boek is verschenen over: “Performance management in de praktijk”. Mintzberg schrijft in zijn boek “The structuring of Organizations”: "Performance control systems can serve two purposes: to measure and to motivate. On the one hand, they can be used simply to signal when the performance of a unit has deteriorated. Higher-level management can then step in and take corrective action. On the other hand, they can be used to elicit higher performance. The performance standards are the carrots that management places before the unit manager to motivate him to achieve better results.”
Toch blijkt de implementatie van de concepten vaak niet succesvol. Arend Ardon en Muriël Serrurier Schepper schrijven in hun artikel op managementsite.net: “Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk” dat 60% van alle organisaties die zeggen dat ze prestatiemanagement hebben ingevoerd hun prestaties niet verbeteren. Het blijkt, zoals in verschillende artikelen ook wordt aangegeven, angst te ontstaan bij medewerkers voor de afrekencultuur.
Wat maakt Resultaat Gericht Managen (RGM) wel succesvol?
Resultaat Gericht Managen is zoveel meer dan een systeem. Zoals Arend Ardon en Muriel Serrurier Schepper in hun eerder genoemd artikel aangeven dat “prestatiemanagement niet kan worden ingevoerd, ten hoogste kan het worden ontwikkeld", spreekt me zeer aan, want ook voor Resultaat Gericht Managen geldt dat het een hulpmiddel kan zijn om belemmerende factoren om tot de gewenste prestaties te komen aan te kunnen pakken.
In mijn optiek ligt het succes van RGM juist in de combinatie van de ontwikkeling van zowel de systeemkant als de mensgerichte kant. “De manager creëert alle condities voor een gunstig klimaat waarin zijn medewerkers hun capaciteiten ten volle kunnen benutten” (“Resultaat Gericht Managen”, Jan Schouten en Wim van Beers – 2000 - Thema Uitgeverij). Essentieel is dat de medewerkers duidelijkheid hebben over dat wat van ze verwacht wordt, in combinatie met de mogelijkheden die ze hebben/krijgen om dit uit te kunnen voeren. RGM vraagt dan ook van het management dat ze:
- een heldere visie heeft op de koers,
- duidelijk is over WAT dat voor de medewerkers betekent en waarom,
- dat medewerkers de ruimte krijgen om te bepalen op HOE ze dat willen bereiken.
RGM vraagt een wijze van samenwerking, die gericht is op het elkaar aan durven en kunnen spreken. In de samenwerking moet ruimte zijn voor de medewerkers om hulp te kunnen en te durven vragen. Het management moet hulp willen bieden.
Tussen de leidinggevenden en de medewerker worden hier heldere afspraken over gemaakt (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden (SMART)).
De organisatie moet zodanig zijn ingericht dat verantwoordelijkheidsgebieden duidelijk zijn en dat de systemen ondersteunend zijn aan het proces. Sturen op resultaten volgens de principes van RGM betekent: Als de competenties van de medewerker het toelaten is de medewerker volledig vrij in de manier waarop hij/zij tot de afgesproken resultaten komt
Casebeschrijving
Bij Corus Havens Stukgoed zijn de genoemde principes van RGM gebruikt als middelom een verandering te realiseren. In deze casebeschrijving geef ik aan hoe we gewerkt hebben aan zowel de systeemkant als aan de menselijke kant (cultuurcomponent). Deze twee elementen zijn in mijn ogen dus onlosmakelijk aan elkaar verbonden.Probleemsituatie Havens Stukgoed is onderdeel van Logistiek en Transport. Grote rollen staal worden met kranen van treinen in schepen geladen. In totaal werken er 130 mensen (in ploegen). Binnen de organisatie zijn verschillende onderdelen:
Afdeling Opleiding van Corus stelde de vraag aan Schouten & Nelissen om te helpen bij de situatie bij Havens. Er was een samenwerkingsprobleem. Dit uitte zich in het roddelen over elkaar en er was veel kritiek op elkaar, door zoals men zei: “verschil in normen en waarden”. Dit heeft gevolgen voor de veiligheid, wat voor Corus een van de belangrijkste uitdagingen is en voor de hoeveelheid tonnages die binnen Havens worden overgezet. (en dus voor het gewenste resultaat). Met de Manager Havens zijn de gewenste resultaten van dit traject, gericht op verbetering van de samenwerking vastgesteld. De gekozen aanpak en de resultaten 1. Analyse: wat zeiden betrokkenen over het probleem Een voorbeeld: “De shift supervisors horen niet binnen te zitten, maar moeten buiten op de kade lopen: ze zitten veel te lang koffie te drinken”. De shift supervisors ontwikkelden een defensieve houding en de samenwerking tussen de verschillende onderdelen kwam onder druk te staan, een Calimero-gedrag was het gevolg. De ploegen onderling kwamen ook in een concurrerende sfeer. Het nadeel was dat iedere ploeg op zijn eigen manier rollen staal oversloeg. In het kader van vooral veiligheid was hierin van elkaar veel te leren, maar hiervoor was er onvoldoende vertrouwen in elkaar. Men had onduidelijkheid over de doelen en er was verschil in visie op de manier waarop men het beste de doelen kon bereiken. Er was een zekere vrijblijvendheid ontstaan bij het maken van afspraken en dus bij het nakomen van afspraken. De organisatie was vooral input- en niet resultaatgericht. Leidend was het materiaal dat binnenkwam, hierop werd de organisatie rond het verschepen vastgesteld. De structuur bleek niet helder: blinde vlekken en overlappingen werden zichtbaar ( = onduidelijkheid in verantwoordelijkheidsgebieden). Een essentiële ontdekking was dat onduidelijk was wie leiding gaf aan de shift supervisors. Shift supervisors kwamen hierdoor figuurlijk tussen wal en schip terecht. In de workshops met alle betrokkenen zijn de gewenste verbeteringen in kaart gebracht. Aan de hand van een concreet voorbeeld (waarom houden de Shift Supervisors zich niet aan “technische instructies”) werd duidelijk waar de problemen zich voordeden. Opvallend was dat de knelpunten zich uitten in communicatie terwijl de oorzaak vooral zat in de onduidelijkheden in de verantwoordelijkheidsgebieden:
Deze onduidelijkheden hebben wel direct invloed op onderlinge communicatie. 2. Vervolg aanpak
Het resultaat
De woorden van de manager Operations aan het eind waren: “Van mij mogen ze net zo lang koffie drinken als ze willen, als maar de afgesproken resultaten worden gehaald. Ze mogen van mij ook eerder naar huis als ze klaar zijn met een schip, als ze tenminste hebben opgeruimd.” Het gaat erom dat ze hun (helder afgesproken) resultaten behalen, dat de voorwaarden waaronder ze dat doen goed geregeld zijn en dat ze vanuit een coachende stijl ieder vanuit zijn/haar eigen verantwoordelijkheid gericht zijn op de resultaten. Hoe verder Maar dan wordt weer duidelijk hoe belangrijk het is dat het management een verandering draagt en hoe kwetsbaar een verandering is die nog moet beklijven, als er niet door het management op gestuurd wordt. Juist een verandering, waarin de gedragscomponent zo’n essentiële rol speelt, is verdere ontwikkeling (leren van nieuw gedrag) en onderhoud van groot belang. |
Iena Pol is werkzaam bij Schouten & Nelissen te Zaltbommel.
In de rubriek CASES van ManagementSite vindt u tientallen herkenbare praktijkcases. Tal van cases zijn stevig voorzien van de ervaringen van lezers; bijv.:
Directeur in paniek
Het economisch tij zit tegen. Het is zwaar weer. Niet alleen de zeilen worden nu getest, maar ook de schipper. Juist nu is het van belang eendrachtig een duidelijke koers te varen. Als daarvan geen sprake is, kan het heel spannend worden...
Cultuurverschillen onderschat bij het uitbesteden van IT
Outsourcing is in zwang. Cultuurverschillen kunnen echter de samenwerking tussen partnerorganisaties dwarsbomen. Men heeft dan het ene probleem ingewisseld voor het andere. Robert Krol geeft tal van concrete voorbeelden hoe het mis kan gaan. Hij geeft aan in welke richting we een oplossing moeten zoeken.
Met accountmanagement de mist in!
Als medewerkers hun verantwoordelijkheid voor klanten delen met afdelingen die zij niet kunnen beïnvloeden krijgt klantgerichtheid maar moeizaam gestalte. Een belangrijke succesfactor ligt in het gehanteerde organisatieconcept.
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE, word een pro! >>
Invoering zonder coaching heeft geen effect.