Performance Management is een personeelsinstrument of sturingssystematiek om het resultaat, de performance, de output van een medewerker te beïnvloeden. Competentiemanagement is een personeelsinstrument of sturingssystematiek om het gedrag, de ontwikkeling of de input van een medewerker te ondersteunen en te beïnvloeden. Beide methoden dragen bij aan het behalen van dezelfde bedrijfsdoelstellingen.

Lucht in plaats van resultaten ...
Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. Dat blijkt echter niet mee te vallen. Sturen op gedrag is moeilijk omdat er nog steeds veel verwarring blijkt te bestaan tussen gedrag en resultaten. Met vaak verkeerde beslissingen en een toename van de subjectiviteit in het aansturen van professionals als gevolg.

Performance
Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die professionals uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.

Gedrag = activiteit = kosten
Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware ‘vasthouden’. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel. In de opsomming hierna enkele voorbeelden van het verschil tussen gedrag en resultaat.

Functie - Gedrag - Resultaat met toegevoegde waarde
- Student - Studeren -Tentamen gehaald
- Verzekeringsagent - Acquireren - Getekende offerte
- Manager - Arbobeleid implementeren - Ziekteverzuim <4 %
- Datatypiste - 200 woorden per minuut typen - Verslag vergadering
- Consultant - Interviews - Adviesrapport

Observeren van gedrag
Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals ‘druk kijken of doen’, ‘altijd haast lijken te hebben’, ‘met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten’, ‘vaak afspraken afzeggen’ zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de professional in actie. En het blijkt dat professionals zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel de nadruk op gedrag leggen levert bij veel professionals gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de professional (Willmore, 2004).

De noodzaak om professionals op gedrag te beoordelen neemt toe naarmate minder werktijd van medewerkers kan worden verklaard door vastgelegde resultaten (targets). Dat zit zo: in veel organisaties worden voor professional(s) wél resultaten vastgelegd, maar vaak voor niet meer dan bijvoorbeeld 50 procent van de aanstelling – of nog minder. Binnen bijvoorbeeld 50 procent van de aanstelling kunnen dan de overeengekomen resultaten worden geboekt. En die andere 50 procent dan? Daar denkt de manager ook over na. Sturen op resultaten gaat niet want er is niets voor vastgelegd. Dan blijft er niet veel anders over dan te sturen op gedrag. En dat kan misleidend zijn: positief of negatief - met veel risico’s op subjectiviteit.

Taken versus gedrag
De waarde van gedrag mag overigens niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kun je beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de professional moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kunnen ook performance-eisen worden vastgelegd over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan servicegerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, leg ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, kwaliteit, , en dergelijke (Willmore, 2004).

Voordelen van sturen op resultaten

1. Het heeft voor een manager belangrijke voordelen als hij op resultaten stuurt in plaats van op gedrag (of intenties) (ASTD, 2004):
2. Het gaat uiteindelijk toch om het (organisatie)resultaat.
3. Gedrag is moeilijker te meten dan resultaten.
4. Het is meer humaan om te kijken naar resultaten dan mensen aan te spreken op gedrag, vanwege het grote risico op subjectiviteit.
5. Iedere functie kan gemeten worden in termen van resultaten.
6. Eén gemist gedragsaspect kan leiden tot een gemist resultaat (de te bereiken resultaten weet je immers, maar niet elk relevant gedragsaspect).

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Managers Online)