Goed voorbeeld doet goed volgen. Vaak wordt bij organisatiecultuur (of bij de verandering hiervan) het gedrag van het hogere management genoemd als een van de belangrijke factoren dat hier invloed op heeft. Als het management het goede voorbeeld geeft, dan volgt de rest van de organisatie vanzelf. De vraag is of dit de juiste benadering is? Immers, als het hogere management het goede voorbeeld geeft en dit wordt niet opgevolgd, komt dit dan door de rest van de organisatie of omdat het voorbeeld niet goed is? Wellicht is het voorbeeld wel goed maar wordt het niet begrepen door de beoogde volgers, waardoor zij het uiteindelijk toch niet volgen. En vanuit welke ogen bezien is een voorbeeld goed? Vanuit de ogen van de gehele organisatie of juist vanuit de ogen van het hogere management?

Dikwijls is in het gedrag van het hogere management een component "Quod licet Jovi, non licet bovi" (1) verwerkt. Dit is logisch voor het management maar wordt niet altijd begrepen door het lagere echelon van de organisatie. Er wordt van mensen verwacht dat zij het goede voorbeeld volgen, maar men moet wel begrijpen dat sommigen meer privileges hebben dan anderen. Volgen kan dan lastig worden.

Daarnaast zit in het bovengenoemde adagium een passief component: Ik heb mijn werk gedaan en de verantwoordelijkheid voor het volgen ligt bij de ander. Verandert er niets, dan ligt de oorzaak niet bij mij. Ik heb immers het goede voorbeeld al gegeven. Wellicht werkt een meer stringente benadering in dezen beter en is het zinvol om een klassieker uit de boekenkast te halen en deze af te stoffen: De filosoof Immanuel Kant toegepast op cultuurveranderingen.

Kant onderscheidt in een van zijn werken het hypothetische en het categorische imperatief en wellicht is het laatstgenoemde een goede leidraad voor het hogere management. Hoewel deze imperatief op meerdere manieren wordt uitgelegd, wordt voor deze column de volgende definitie aangehouden: "Men moet alleen handelen volgens die grondregel waarvan men tegelijkertijd kan willen dat ze een algemene wetmatigheid wordt." In Jip-en-Janneke-taal: je moet handelen op de manier waarvan je zou willen dat iedereen zou handelen.

In plaats van te volstaan met het goede voorbeeld te geven, deze "over de schutting te gooien" en vervolgens te wachten totdat deze wordt opgevolgd, dient men het eigen gedrag te analyseren en deze te extrapoleren tot het gedrag van alle medewerkers in de organisatie: "Als iedereen mijn gedrag kopieert, wat gebeurt er dan?" Deze analyse vraagt dus om een actieve benadering waarbij men kritisch kijkt naar de impact van de cumulatie van het eigen gedrag.

Sowieso kan worden afgevraagd of passief wachten op een gewenste verandering de juiste aanpak is.

Bij de categorisch imperatief verdwijnt het verschijnsel "Quod licet Jovi, non licet bovi". Want als iedereen zichzelf privileges toedicht waar anderen geen recht op hebben ontstaat een vreemde situatie. Zeker als binnen een organisatie mensen zijn die zichzelf formeel geen privileges kunnen toedichten, maar dat wel zouden willen. Dit levert spanningen op. Denk hierbij o.a. aan buitensporige primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden van het hogere management waarbij de relatie met de verantwoordelijkheden van de functie is verdwenen. De categorische imperatief dwingt in ieder geval tot nadenken over de vraag of het wenselijk is als alle arbeidsvoorwaarden worden losgekoppeld van de verantwoordelijkheden van een functie. In concreto, als iedere medewerker die niet goed functioneert een gouden handdruk krijgt van meerdere jaarsalarissen, is dat dan goed voor de organisatie en het algehele arbeidsmoraal?

Juist op het gebied van de organisatiecultuur is deze benadering goed mogelijk. Worden bijvoorbeeld medewerkers belevingsonderzoeken gehouden omdat "het hoort" of omdat men echt wilt weten wat er speelt in een organisatie. Waarbij "interesse in de collega's of de mens in het algemeen" een onderdeel kan zijn van een gezonde organisatiecultuur. In het eerste geval moet men moet men het niet vreemd vinden als de medewerkers sociaalwenselijke antwoorden geven. Dit hoort immers ook. (Of men denkt dat het geven van eerlijke antwoorden toch geen zin heeft). Het eindresultaat is in ieder geval wel dat het eventueel aanwezige onbehagen niet wordt benoemd en dus zeker niet wordt opgelost. Communiceert men daadwerkelijk "eerlijk" naar de collega's? Of zegt men dat eerlijke en transparante communicatie belangrijk is voor een organisatie. Maar doet het management dit alleen als dit uitkomt?

Een analyse van het eigen gedrag volgens het principe van Kant zal uiteindelijk leiden tot een beter voorbeeld. (En "beter" is in dit geval bezien vanuit de ogen van de gehele organisatie). Het betere voorbeeld zal meer opvolging krijgen waardoor een cultuur daadwerkelijk verandert. Dat "beter" in sommige gevallen dan minder voordelig is voor het hogere management is dan jammer. Het is immers wel beter voor de gehele organisatie en juist de gehele organisatie draagt een cultuur en daar was het allemaal om te doen.

(1) Vertaling: Wat Jupiter mag, mag het vee nog niet.