- Momenten die de essentie raken
- Cultuur als drama
- Het genereren van dramatische gebeurtenissen
- Het vastleggen van dramatische gebeurtenissen
- Cultuur als discipline
- Conclusie
Het ontwikkelen van een krachtige en effectieve cultuur behoeft zowel dramatiek als discipline. Ik licht dit toe aan de hand van de manier waarop Starbucks erin is geslaagd om niet alleen een authentieke, maar ook een vitale ondernemingscultuur te ontwikkelen.
Momenten die de essentie raken
| Toen Howard Schultz in 1981 op handelsreis een bezoek bracht aan een klein koffiewinkeltje in Seattle, was hij als door de bliksem getroffen: ‘Ik stapte naar binnen en zag iets dat op een tempel ter verering van koffie leek. Hier was een zaak waar men koffiebonen verkocht, terwijl de meeste mensen dachten dat koffie uit een kan kwam. De aanblik van de zaak, de geur van koffie, de passie die de eigenaars uitstraalden, de wens om klanten deelgenoot te maken van de deugden van de koffiecultuur – dit alles maakte een onuitwisbare indruk op mij. Het was alsof ik een heel nieuw continent had ontdekt’. (zie noot 1) Het zojuist beschreven moment zou beslissend zijn voor de ontwikkeling van een van ’s-werelds meest succesvolle ondernemingen van de afgelopen periode: Starbucks. Zoals hij later zou vertellen, zag hij in één oogopslag het toekomstbeeld van een nieuwe koffiewereld voor zich, waar in een ontspannen sfeer kwaliteitskoffie werd geschonken. Uiteraard heeft het Schultz nog jaren gekost voordat alle stukjes van de Starbuckspuzzel op hun plaats vielen: pas in 1987 kon hij zich als eigenaar aan de realisatie van zijn droom wijden. Daartoe moest hij eerst het zittend personeel van het inmiddels tot een kleine koffieketen uitgegroeide Starbucks zien te overtuigen. Schultz zou dit later als één van de meest cruciale, maar ook moeilijkste momenten in zijn leven bestempelen. Hij zegt hierover: ‘ik besloot volkomen eerlijk te zijn in mijn intenties en passies tegenover de medewerkers. Ik wist dat het cruciaal was dat niet alleen ik, maar het hele bedrijf zijn hart in de zaak zou stoppen’. |
De zojuist beschreven momenten zijn typerend voor wat wij doorgaans aanduiden als processen van ‘cultuurcreatie’ en cultuurverandering’. Meestal zijn deze processen met een flinke dosis persoonlijke en collectieve dramatiek omgeven. In de praktijk van alledag wordt dit nogal eens vergeten. Nogal wat cultuurveranderingen vervallen dan in een simplistisch analytisch en projectmatig idioom. Zoals in een cartoon van Fokke & Sukke waar een manager aan zijn collega medeedeelt dat de cultuuromslag op donderdag de 17e om half vier plaats zal vinden. De cartoon legt de vinger overigens nog op een ander euvel: de veronderstelling dat een cultuur met één druk op de knop te veranderen is. Men gaat dan voorbij aan het feit dat zo’n verandering een gedisciplineerde en langdurige inzet van velen behoeft. Hoe het wel moet, demonstreer ik aan de hand van het voorbeeld van Starbucks. (zie noot 2) Ik leg daarbij het accent op twee pijlers waarop de bedrijfscultuur rust: dramatiek en discipline.
Cultuur als drama
Culturele dramatiek heeft te maken met het feit dat cultuur meer is dan wat mensen zichtbaar ‘doen’, maar ook betrekking heeft op de daaronder liggende en meestal verborgen lagen van wat mensen eigenlijk ‘denken’, en wat zij werkelijk ‘zijn’ (zie kader).
| De gelaagdheid van cultuur Volgens de bekende cultuuronderzoeker E. Schein kent een cultuur minstens drie lagen, hier gemakshalve aangeduid als die van het ‘doen’, van het ‘denken’ en van het ‘zijn’. (zie noot 3) De laag van het doen heeft betrekking op zichtbare en daardoor betrekkelijk makkelijk te observeren en te beïnvloeden cultuuruitingen: gedrag, kleding, taalgebruik, omgangsvormen, design, symboliek enzovoort. Daaronder ligt de meestal verborgen blijvende laag van wat mensen denken en willen. Dit is de laag van de ‘informele codes’, de ‘ongeschreven regels’ en de ‘verborgen intenties’. De diepste cultuurlaag heeft betrekking op wat mensen ‘zijn’: het gaat hier om de diepste essentie, de fundamentele drijfveren en veronderstellingen. In de managementliteratuur wordt deze laag omschreven als ‘kern’, ‘ziel’, ‘spiritueel kapitaal’ of ‘cultureel DNA’. |
Dramatiek komt tot uiting wanneer cultuur ingrijpende consequenties voor het denken, doen en voelen van mensen krijgt. Deze consequenties vloeien voort uit het feit dat men de diepere lagen van cultuur heeft aangeboord. Zoals wij eerder zagen, was de impact van het koffiewinkeltje en de daaraan ten grondslag liggende bedrijfsfilosofie dermate groot, dat Howard Schultz zijn existentie op het spel zette. Intuïtief voelde hij aan dat hij zijn bestemming had gevonden en dat dit zijn ‘ding’ was. Schultz verkeerde hierdoor in een staat die in de literatuur wordt aangeduid als ‘authentiek engagement’: een betrokkenheid die voortkomt uit de fundamentele keuze om je echte drijfveren en passies te volgen. (zie noot 4) In zo’n toestand is het niet alleen duidelijk wat men echt wil, maar is het ook makkelijker om anderen te inspireren en mee te nemen. Dramatiek berust op authenticiteit. Authenticiteit inspireert en raakt mensen.
Nu zijn dramatische gebeurtenissen per definitie eenmalig. Het zijn als het ware vonken die het culturele vuur doen ontbranden. Maar hoe kan men zo’n vuur vervolgens brandend houden? Het antwoord dat Schultz en de zijnen hierop gaven is tweeledig. Enerzijds slaagden zij erin om voortdurend weer nieuwe dramatische gebeurtenissen te genereren. Anderzijds legden zij deze gebeurtenissen in verhaalvorm vast waardoor zij konden worden doorverteld en mettertijd onderdeel werden van het collectieve bewustzijn van de organisatie.
Het genereren van dramatische gebeurtenissen
De ontwikkeling van Starbucks laat zich als een aaneenschakeling van dramatische interventies lezen, die steeds weer tot doel hebben om de authenticiteit van de cultuur te bevestigen en te versterken. De eerste interventie was het behoud van de naam. Voordat hij het bedrijf van de oorspronkelijke oprichters overnam, had Schultz onder de naam ‘Il Giornale’ een eigen, zeer succesvolle koffieketen uit de grond gestampt. Schultz besloot onder de naam ‘Starbucks’ verder te gaan. Daarmee gaf hij een belangrijk signaal aan het personeel, te weten dat hij zich volledig aan zijn nieuwe bedrijf verbond. Een tweede dramatische interventie was de invoering van een voor Amerikaanse begrippen unieke bedrijfsziektekostenverzekering. Ook creëerde Schultz een optieplan waaraan alle medewerkers (inclusief het tijdelijk personeel) konden deelnemen. Beide initiatieven waren ingegeven door een aantal door Schultz geformuleerde kernwaarden: respect, waardigheid en diversiteit. Met name de invoering van de bedrijfsziektekostenverzekering trok de aandacht van de nationale media. Volgens tegenstanders was dit zoiets als vloeken in de kerk: in het land waar de shareholders value regeert, werd het in de watten leggen van medewerkers als not done beschouwd. Schultz incasseerde de kritiek glimlachend: de aandacht van buiten verhoogde de dramatiek en bevestigde intern het beeld van een uniek bedrijf. Ook in de navolgende jaren zou de leiding zich van het middel van dramatische interventies blijven bedienen. Het stramien was daarbij steeds hetzelfde: op zich triviale gebeurtenissen werden steevast als morele dilemma’s gepresenteerd, die de cultuur en het leiderschap van het bedrijf danig op de proef stelden (zie kader).
Enkele voorbeelden van dramatische interventies bij Starbucks
|
Het vastleggen van dramatische gebeurtenissen
Om de authenticiteit van een cultuur te waarborgen, volstaat het niet om steeds nieuwe dramatische gebeurtenissen te creëren. Men moet daarnaast ook de herinnering aan oude gebeurtenissen levend houden. De meest effectieve manier om dit te doen, is door middel van het maken en vertellen van verhalen. (zie noot 5) Binnen Starbucks concentreert ‘storytelling’ zich rond twee activiteiten. In de eerste plaats geven de missie en de kernwaarden de kern van het bedrijfsverhaal zo helder mogelijk weer. Een speciale groep (de ‘Mission Review Team’) toetst niet alleen de missie aan de dagelijkse gang van zaken, maar fungeert ook als aanjager van morele discussies. Over de activiteiten van het team wordt intern uitvoerig gepubliceerd en gesproken. Daarnaast beschikken alle medewerkers over een klein, in het groene schort van de barista’s passend boekje, waarin de concrete gedragsregels (de zogeheten ‘Five Ways of Being’) op heldere wijze zijn neergelegd. De tweede activiteit met betrekking tot ‘storytelling’ richt zich op p.r.-activiteiten die tot doel hebben om de bedrijfsgebeurtenissen in boekvorm neer te leggen: dat is goed voor de reputatie en bevordert intern de gevoelens van trots. (zie noot 1)
Cultuur als discipline
De les die uit het voorgaande getrokken kan worden is deze: om een vitale cultuur te creëren, doet een organisatie er goed aan om zich van dramatische interventies te bedienen. (zie noot 6) Daarnaast is echter nog een heel andere kwaliteit noodzakelijk: discipline. Discipline verwijst hier overigens niet naar ‘gehoorzaamheid’ of ‘tucht’ (‘kadaverdiscipline’), maar naar ‘gezamenlijk leren’, waardoor mensen in staat zijn om bekwaam, gericht en systematisch naar bepaalde doelen toe te werken. Culturele disciplinering bestaat uit een aantal basisvormen (zie kader).
| Basisvormen van culturele disciplinering Culturele disciplinering kent vijf basisvormen die gemakshalve met de letter B beginnen:
|
Starbucks hanteert de volgende vormen van culturele disciplinering:
- De ‘betekenisgeving’ krijgt behalve door het eerder genoemde cultiveren van missie en kernwaarden gestalte door het feit dat Starbucks haar medewerkers uitgebreide trainingen geeft om de kennis over koffie en over het bedrijf te vergroten. Daarnaast heeft Starbucks een eigen ‘stammentaal’ ontwikkeld, die niet alleen doorspekt is met allerlei Italiaanse koffiebegrippen, maar die ook anderszins tot uitdrukking brengt waar het bedrijf voor staat (medewerkers worden bijvoorbeeld consequent als ‘partners’ aangeduid).
- Culturele disciplinering door ‘bedoeling’ komt naar voren bij het strategieproces, waarin de strategische dialoog centraal staat. Op operationeel niveau is sprake van een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid. Binnen de afgesproken kaders, staat het iedere bedrijfsleider vrij om eigen doelen te stellen. Als klant merkt men dit doordat per regio, stad en zelfs wijk door de lokale managers andere accenten worden gelegd.
- Binnen het bedrijf speelt ‘beleving’ een belangrijke rol. Enerzijds houdt dit in dat bij de interne en externe communicatie grote zorgvuldigheid in acht wordt genomen. Er is een beperkt aantal communicatieregels geformuleerd, waaraan te allen tijde moet worden voldaan. Deze regels hebben onder meer betrekking op de authenticiteit van de boodschap, het respecteren van de intelligentie en het betrekken van medewerkers in de frontlinie. Anderzijds wordt een positieve beleving bevordert doordat voorafgaande aan alle beslissingen eerst een inschatting wordt gemaakt van de eventuele voor- en nadelen. Men doet dit door het invullen van een formulier waarop de implicaties in de vorm van krediet of debet moeten worden genoteerd. Deze exercitie heeft tot doel om de transparantie te bevorderen en om emoties en de energie in het bedrijf te sturen.
- Culturele disciplinering door ‘bekrachtiging’ heeft onder meer te maken met het bevorderen van ‘dienend leiderschap’ (het bedrijf is al jarenlang bezig om haar leidinggevenden hierin te bekwamen), met ‘empowerment’ (men spreekt in dit verband van een ‘ja cultuur’ waarin mensen worden aangemoedigd om eigen initiatieven te ontplooien) en met het stimuleren van werken in teamverband (omdat men inziet dat sociale relaties de belangrijkste bron van positieve energie zijn). Vermeldenswaardig zijn ook de pogingen om de cultuur zo simpel mogelijk te houden. Een belangrijke stelregel bij het doorvoeren van vernieuwingen is dat eerst een bestaand en vergelijkbaar element moet verdwijnen (‘unplug before you plug’).
- Culturele disciplinering door ‘beoordeling’ gebeurt aan de hand van continue feedback. Voortdurend wordt aan medewerkers, klanten en andere belanghebbenden gevraagd wat zij van het bedrijf vinden. Bij het beoordelen van de uitkomsten gelden twee belangrijke stelregels: a) de interpretatie en dialoog erover zijn belangrijker dan de feiten zelf en b) bij het bespreken van de resultaten gaat het om het hebben van oog voor de kleinste details.
Conclusie
De vragen wat cultuur is, of men cultuur kan veranderen en wat men moet doen om een sterke cultuur te creëren houden de gemoederen niet alleen binnen bedrijven, maar ook in de literatuur en op congressen bezig. De vele artikelen en de heftige discussies op deze site (lees bijv. de casus “Onze cultuur deugt niet …”) vormen slechts een indicatie van het feit dat velen met het thema worstelen. In dit artikel heb ik aangetoond dat cultuur wel degelijk gecreëerd en veranderd kan worden. Tevens heb ik laten zien dat men daarvoor een aanpak behoeft die enerzijds het accent legt op dramatische interventies en anderzijds op het gedisciplineerd samenspel van uiteenlopende culturele basisvormen.
Een vraag die men zich in dit verband kan stellen, is in hoeverre het voorbeeld van Starbucks uniek is. Ik denk dat dit wel meevalt. De aard van de dramatiek en discipline zullen per bedrijf verschillen: per slot van rekening heeft niet ieder bedrijf een bevlogen en talentvol mens als Schultz in de gelederen. Dat het ook zonder zo’n persoonlijkheid kan, bewijzen Nederlandse bedrijven als Interpolis, Prénatal en Rabobank die er ieder op hun eigen wijze in zijn geslaagd om een sterke cultuur te bouwen.
Hans van der Loo is zelfstandig adviseur en publicist. Hij is hoofdauteur van het in mei te verschijnen boek ‘Kus de visie wakker’ waar dieper wordt ingegaan op het thema van cultuurcreatie.
Meer bijdragen over organisatiecultuur in dit magazine:
Herstel de balans in uw organisatie!
Subculturen strijden onderling om de macht
Jaap Reijling
Onze cultuur deugt niet …
Case Cultuurverandering
Arend Ardon
Hoe prestatiegericht is uw organisatiecultuur?
Instrument voor de diagnose van uw organisatie-cultuur
Willem Mastenbroek
Noten
- De citaten in dit artikel zijn afkomstig uit de biografie van Howard Schultz: Pour Your Heart Into It. How Starbucks built a company one cup at a time, Hyperion, New York, 1997. Andere boeken die zijn gebruikt: J.A. Michelli: The Starbucks Experience, McGraw-Hill, New York 2007; J. Moore: Tribal Knowledge. Business Wisdom brewed from the grounds of Starbucks Corporate Culture, Kaplan Publishing, Chicago 2006; J. Simmons: My Sister’s a Barista, Cyan Books, London 2005.
Met de voorheen aan het bedrijf verbonden marketing manager John Moore heb ik in december 2006 een uitvoerig gesprek over de bedrijfscultuur van Starbucks gevoerd. - Hiermee wil ik beslist niet suggereren dat deze cultuur zaligmakend is en nog minder dat men de voorbeelden klakkeloos dient te kopiëren. Wel ben ik van mening dat de door Starbucks toegepaste methodiek nadere bestudering behoeft. We hebben hier immers niet alleen met een sterke en unieke cultuur, maar ook met een uitermate succesvol bedrijf te maken. De cijfers spreken voor zich: inmiddels telt het bedrijf een kleine 12 000 vestigingen in 37 landen, werken er meer dan 100 000 mensen en is de groei jaarlijks gemiddeld meer dan 20%. Overigens baart deze groei het bedrijf ook zorgen: hoe lang kan de oorspronkelijke cultuur deze groei nog aan?
- E. Schein: De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum Management, Schiedam 2000.
- R.E. Quinn: De brug bouwen terwijl je erover loopt, Academic Service, Den Haag 2004, pp. 127-138.
- In de managementliteratuur valt een groeiende belangstelling voor ‘storytelling’ als cultuurinstrument te bespeuren. Een goed overzicht en een handzame methode biedt: C. Wortman: What’s your story? Using stories to ignite performance and be more successful, Kaplan Publishing, Chicago 2006.
- Hoewel sommigen hieruit de conclusie zouden kunnen trekken dat cultuurcreatie gebaat is bij het toepassen van manipulatieve trucjes, is dit zeker niet het geval. In de praktijk maak ik nogal eens mee dat dramatische vormen geacht worden om automatisch tot authenticiteit en bezieling te leiden. Er worden spectaculaire events georganiseerd die mensen in contact moeten brengen met de diepste lagen van hun cultuur of persoonlijkheid. Mijn ervaring is dat dergelijke ‘bedrijfsspektakels’ niet meer zijn dan verkapte feesten. Daar is natuurlijk niets mis mee, maar of het tot het ontdekken van werkelijke drijfveren en passies leidt, is de vraag.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik werd getriggerd i(n negatieve zin) door de term "foute organisatieculturen aanpakken'. Om in termen van goed of fout te spreken lijkt mij zeer ongewenst. Je kan natuurlijk wel willen dat er iets verandert in een cultuur. In mijn ervaring kan dat alleen als de mensen die samen die cultuur dragen en vormgeven dat ook willen. De belangrijkste voorwaaarde om die wil te mobilsseren is volgens mij dat een verandering concrete voordelen oplevert voor de betrokkenen op individueel en organisatieniveau en dat doorgaan op de oude weg meer madelen oplevert. Dat inzicht kan je mensen geven door een goed voorbeeld (ander gedrag van collega's en leiders), mensen mee te laten denken (benut inderdaad de interne creatieve en innovatieve ideeën ongeacht van wie die komen: ook de schoonmaker kan hoogbegaafd zijn) of een echte (emotionele) ervaring (veilig uitproberen) met hoe iets anders uitpakt, bijvoorbeeld door systemisch werk. Mijn ervaring is dat Iets veranderen zonder respect voor datgene wat er was, mislukt . En dat je het verder vooral zo simpel mogelijk houdt qua inhoud en proces: dan kan iedereen mee. Doe niet een ander na, maar denk zelf! en vermijdt al die regels met dicipline en lijstjes met b's als ware dat DE weg. Met vriendelijke groet, Gonnie Hoonhout van bureau Om de Tafel Communicatie
Ik begrijp best dat sommige auteurs - zoals wellicht de in jouw voetnoten vermelde inspiratoren - impliceren of propageren dat je een Starbucks cultuur instrumenteel zou kunnen creëren. Maar zij slaan volgens mij de plank mis. Al dat ge-ïnjecteer van eenzijdig bedachte bedrijfsculturen loopt doorgaans op niets uit. Vergelijk het met orgaantransplantatie: iets wat niet van binnen uit is ontstaan, wordt doorgaans niet geïntegreerd, maar afgestoten. Je hebt dan ongelooflijk veel kunstgrepen nodig om zoiets wezensvreemds een kans van slagen te geven - en dan nog is de uitkomst uiterst onzeker en zijn de bijwerkingen vaak enorm nadelig. Wie de Starbucks-aanpak middels publicaties of advieswerk naar elders wil verspreiden, zou daarom zijn pijlen moeten richten op het geloof en de attitude in de hele organisatie. Principegedreven leiderschap aan de top en principegedreven PERSOONLIJK leiderschap door iedereen. De vereiste attitudeverandering is vaak fundamenteel, persoonlijk en radicaal. De leider aan de top zal het voorbeeld moeten geven om dit mogelijk te maken. Dat doet hij niet door het opzettelijk creëren van "betekenisvol drama" en verhalen, maar door het creëren van ruimte, visie en vertrouwen.
-- Kopieerbaar of ontwikkelbaar? --
Dat er zoveel aandacht is voor Starbucks (er zijn al vele boeken en artikelen over geschreven) heeft er vast mee te maken dat de gemiddelde topmanager altijd nieuwsgierig is naar kopieerbaar succes van een ander bedrijf. Ik geloof echter niet dat een voornamelijk instrumentele - dus van buiten naar binnen doorgevoerde - cultuurcreatie de weg kan zijn. Het introduceren en verankeren van een cultuur zoals die van Starbucks staat of valt met het karakter en de principes van de hoogste leider. Dit is mij duidelijk geworden uit recente managementliteratuur van auteurs als James Autry en Stephen Covey, die Starbucks van nabij hebben gevolgd cq. mee-ontwikkeld.
De motor van Schultz' succesvolle benadering is niet de kopieerbare techniek van "magische momenten" en "story telling". Het unieke - en de kern van het Starbucks succes in zijn huidige vorm en omvang - is Schultz' karakter, zijn vasthouden aan zijn principes en zijn transparantie daarin. Het principegedreven leiderschap en het teamwork binnen Starbucks komt, ondanks de adviserende hulp van buiten, ten diepste van binnenuit. Dat maakt het meteen on-kopieerbaar. Maar iedere leider kan leren werken vanuit zijn eigen, unieke set van hogere principes. James Autry, de man die Schultz' adviseur was bij het laten ontstaan van de Starbucks cultuur, beschrijft dit in zijn boek "The Servant Leader". Starbucks is maar een voorbeeld, er komen steeds meer voorbeelden van principe-gedreven leiders en ieder is uniek in zijn visie en zijn aanpak. Ook in Starbucks, in al die 100.000 medewerkers, met Schultz voorop, zit de motor van hogere principes. Daar zit de menselijke vonk, die bij ons allen vaak verscholen aanwezig is en die een standvastige, visionaire persoonlijkheid als Schultz nodig heeft om weer wakker gemaakt te worden. Een wakker gemaakte medewerker volgt graag, gemotiveerd als hij is door innerlijke overtuiging en eigenwaarde.
-- Innerlijk kompas --
James Autry benadrukt in zijn boek dat Schultz' medewerkers hem volgen omdat ze merken dat hun hoogste baas transparant, dienstbaar en vooral principieel zeer standvastig is. Schultz - heel Starbucks - hoeft helemaal geen dramatische gebeurtenissen te creëren en er verhalen omheen te cultiveren. Net als ieder bedrijf heeft Starbucks regelmatig te maken met harde beslismomenten, grote kansen en missers die zich aandienen. Je artikel getuigt daarvan en ook Autry noemt er diverse. Waarom zou een leider zulke incidenten creëren als ze zich vanzelf aandienen en hem als leider keer op keer uitdagen tot moeilijke beslissingen? Waar het om gaat bij iemand als Schultz is het in volledige transparantie tonen van lef en standvastigheid op momenten dat zich zo'n moeilijke keuze aandient en zijn principes worden uitgedaagd. Blijven staan voor wat hij steeds heeft gewild en gezegd, daar gaat het om. Zo'n leider heeft allereerst een sterk innerlijk kompas, een set van principes die door mensen in het algemeen worden gewaardeerd, en dit kompas is zichtbaar in het handelen van de leider. Eén van de hogere principes van dit type leider is dat hij al zijn mensen voortdurend herinnert aan het belang van hún eigen kompas. Zo creëert deze leider zijn trouwe, zelfdenkende volgers, de betrokken en co-creërende harde werkers die met weinig regels en controles toe kunnen omdat ze zelf allang weten dat ze er echt toe doen. Daardoor ook heeft Schultz zijn medewerkers kunnen betrekken in de vraag wat te doen met het lastige, vrij principiële dilemma van het gebrek aan succes met de originele café-latte receptuur. Schultz en zijn medewerkers ondersteunen elkaar. Voor Schultz is het nooit eenzaam aan de top.
Het uitvoerige betoog van Richard Peters zou ik te kort doen met een enkel commentaar. We moeten elkaar maar eens langer en nader spreken. Ik ben het met veel van wat hij zegt eens. In mijn artikel breek ik dan ook een lans voor authentiek cultureel engagement. De ervaring van Schultz aan het begin van het artikel is de grote vonk. Zonder Hogere Principes had hij het nooit gered. Maar betekent dit dat rationele overwegingen dan plotseling niet meer tellen? In het betoog van Peters lijkt dit door te klinken. Ik denk niet (en schrijf dit ook niet) dat Schultz doelbewust allerlei dramatische momenten heeft gecreeerd, wel dat hij zulke momenten ten volle in communicatieve zin heeft benut. De authen ticiteit staat voorop: maar dat weerhoud een goed leider er niet van om zich de potentie daarvan ten volle te realiseren en vervolgens ook in te zetten bij de realisatie van een vitale cultuur. Storytelling en dramatische interventies zijn de tastbare en zichtbare manifestaties van dieprliggende culturele drijfveren. Dat is het punt dat ik heb trachten aan te geven. Beide zijn nodig: diepgang en doen moeten op spanningsvolle wijze met elkaar verzoend worden. Daarbij fungeren de diepere drijfveren altijd als leidend kompas, want anders gaat het onherroepelijk mis. Een ander punt is dat gemakszuchte managers hier inspiratie uit kunnen ontlenen om hun cultuur even te veranderen. Maar zo werkt het dus duidelijk niet!
Mooi dat je het zo voor mij hebt verduidelijkt. Ik denk dat we elkaar nu wel hebben gevonden. Het gaat dus om de vitale wisselwerking tussen rationele bedrijfsvoering (doelen halen en geld verdienen) en authentiek cultureel engagement. Ik zie dat het je gaat om de bewuste koppeling daartussen en dat is ook precies wat ik bedoelde.
We zouden (later wellicht?) eens kunnen spreken over de vraag, wáár in een organisatie we het liefst de motor of vonk zou willen zien: vanuit welke plek wordt de ontwikkeling van zo'n bekrachtigende cultuur geboren en gevoed? Ik heb lange tijd gedacht dat zo'n cultuurontwikkeling alleen een kans zou hebben als het vanuit de leiderschaps-top van de organisatie wordt ingezet en geleid. Die manier van denken levert mij echter tenminste twee blokkades op. (1) Door zo voorwaardelijk te denken, onthoud ik mensen lager in de organisatie de kans om voor zichzelf en in hun team de vonk te zijn die ze willen zijn. Al zou hun voortrekkersrol uiteindelijk niet het hele bedrijf laten omgaan, dan nog kan het voor hun en hun directe omgeving heel waardevol zijn om zelf welbewust dat eigen stukje cultuur te ontwikkelen. (2) Door alleen aan de top te willen beginnen ontzeg ik de mensen lager in de organisatie een vermogen dat ze wel degelijk zouden kunnen hebben, namelijk zonder initiële steun van de directie toch het verschil te maken en uiteindelijk een nieuwe organisatiecultuur als een olievlek uit te spreiden. Gung Ho! van Blanchard is daar een (misschien geromantiseerd) voorbeeld van, maar vooral The 8th Habit van Covey overtuigt me dat een algehele leiderschapsomslag op ieder niveau kan beginnen. Tegelijkertijd ontbreekt het me aan voorbeelden uit het Nederlandse bedrijfsleven. Daar ben ik dan wel benieuwd naar.