Channels

Werkt u in een organisatie van vandaag?

Effectief functioneren in organisaties is vandaag de dag geen gemakkelijke opgave. Ons werk speelt zich af in complexe organisaties, in voortdurende verandering. Decentralisatie, kwaliteit- en klantgerichtheidsprogramma’s, cultuurverandering, business process redesign, etcetera; veranderen is een constante en noodzakelijke activiteit geworden om te overleven. Geen logge structuren, maar kleine zelfstandige teams die in een steeds wisselende samenwerking met anderen een doeltreffende eigen bijdrage leveren aan het totale bedrijfsresultaat.

Lees ook:

Het goede voorbeeld is niet genoeg

Uw management = een management van onderlinge afhankelijkheden?

Zo is in de hedendaagse organisatie steeds meer sprake van een management van onderlinge afhankelijkheden, waarbij tegelijkertijd maximaal recht moet worden gedaan aan én de eigen verantwoordelijkheid (de autonomie van de eigen afdeling, het eigen belang) én de onderlinge samenwerking (de interdependentie tussen de verschillende afdelingen, het gezamenlijk- of organisatiebelang). Anders gezegd: zelfstandig ondernemen in de eigen winkel én samen presteren voor de totale winkel. Dat principe geldt voor iedereen op elk niveau in de organisatie.

Het is juist deze spanningsbalans die – indien effectief benut – een gezonde competitieve spanning door de organisatie heen jaagt en op uiterst doeltreffende wijze een proces van continue resultaatverbetering bij alle betrokkenen in gang zet.

Bent u ook de manager van vandaag?

Al deze ontwikkelingen vragen van u – als ‘moderne’ leidinggevende – een bepaald type gedrag. U heeft immers een doorslaggevende voorbeeldfunctie in het tonen van het gewenste gedrag, dat nodig is om in de organisatie die continue resultaatverbetering te realiseren.

U zult deze veranderingen in de praktijk vorm moeten geven en tot een succes moeten maken. U zult daarbij intensief moeten samenwerken en effectief moeten communiceren met collega’s en klanten. Er wordt van u verwacht dat u duidelijke opdrachten geeft én tegelijkertijd anderen de ruimte laat om deze opdrachten op een eigen wijze uit te werken. Kortom: u moet krachtig sturen én coachend volgen, om samen met anderen uiteindelijk de beoogde resultaten te realiseren.

Het volgende schema geeft een compact overzicht.

Krachtig sturen én Coachend volgen
Daadkracht én Loslaten
Corrigeren én Motiveren en stimuleren
Top down én Bottom up
Richting geven én Delegeren
Er boven op én Langs de zijlijn
Kaders stellen én De juiste vragen stellen
Focus op presteren én Aandacht voor functioneren

Geeft u het juiste voorbeeld

Nu zult u waarschijnlijk niet veel moeite hebben met het idee dat uw managementstijl sturend en faciliterend, richtinggevend en delegerend moet zijn. Maar hoe weet u nu of u daar in uw dagelijks functioneren ook daadwerkelijjk in slaagt? En zo niet, wat dan uw mogelijke persoonlijke aandachtspunten zijn voor verdere opleiding en ontwikkeling?

De meest eenvoudige – en enige juiste – manier om daar voor u zelf achter te komen is, om deze vraag voor te leggen aan diegenen die uw managementstijl het beste kennen: uw medewerkers! Immers, u kan van uzelf vinden dat u de meest geweldige manager bent die er bestaat (en dan bent u niet de enige), maar waar het natuurlijk uiteindelijk om gaat is: vinden uw medewerkers dat ook?

Durft u het aan uw medewerkers te vragen?

Het antwoord op de vraag is dus simpel: vraag het uw medewerkers en leer van hun kritiek. In de praktijk valt dit echter vaak tegen. De afstand tussen leidinggevenden en medewerkers is soms groot (zeker in de beleving van medewerkers) en het gedrag van leidinggevenden nodigt soms weinig uit tot het gericht geven van persoonlijke feedback aan ‘de baas’. Om die dynamiek te doorbreken – tenminste, als u deze herkent in uw eigen praktijk – moet u zich toch eens anders gaan opstellen: minder directief en meer vragend, met minder macht en meer kwetsbaarheid. Waarmee u direct al de eerste (en wellicht belangrijkste) stap zet in uw ontwikkeling van de gewenste managementstijl!

U aarzelt nog?

U aarzelt nog, omdat u het best lastig vindt om te bedenken wat u dan precies moet vragen aan uw medewerkers? Uw aarzeling is dan volkomen gegrond; medewerkers kunnen niets met een algemene vraag als ‘vinden jullie mijn managementstijl effectief?’ en zullen snel geneigd zijn om een en ander af te doen met algemene en vage antwoorden. Het gaat er juist om of uw voorbeeldgedrag voor hen zichtbaar tot uiting komt in concrete gedragingen, in de praktijk van alledag. Om u te helpen, hebben wij dergelijke gedragingen – zowel waar het uw krachtige sturing als het coachend loslaten betreft – praktisch op een rij gezet in de onderstaande twee vragenlijsten.

De eerste vragenlijst (en eventueel ook de tweede) kan desgewenst ook uitsluitend door uzelf worden ingevuld, mocht u toch nog aarzeling voelen. Maar u krijgt de spiegel uiteraard nog scherper voorgehouden, als u ook uw medewerkers om hun inschatting vraagt.

Er is iets misgegaan bij de scoringstabellen van de instrumenten hieronder. Zie ook de reactie van Mastenbroek bij dit artikel. De instrumenten  ‘Diagnose instrument stijl van leiding geven‘ en ‘Leiding geven aan verbetering‘ op deze site, zijn verkorte versies van de vragenlijsten hieronder. Ze verschaffen online informatie over uw stijl.

Vragenlijst: Geeft u het goede voorbeeld? (1)

Typeer uw houding c.q. de houding van uw leidinggevende

1 Komt met complicaties Maakt kwesties simpel

1-2-3-4-5-6

2 Op ‘denken’ gericht Op ‘doen’ gericht

1-2-3-4-5-6

3 Blijft doordrukken, wordt feller Kan tegen kritiek c.q. afwijkende meningen

1-2-3-4-5-6

4 Omzichtig, lang niet altijd duidelijk Spreekt de mensen rechtstreeks aan

1-2-3-4-5-6

5 Meer operationeel gericht Heeft een visie, kan een verbindend kader neerzetten

1-2-3-4-5-6

6 Laconiek, ziet wel hoe het loopt Ambitieus, ‘gaat ervoor’

1-2-3-4-5-6

7 Warrig en houdt zich bezig met alles Scheidt hoofd- en bijzaken en stelt prioriteiten

1-2-3-4-5-6

8 Niet overtuigend, profileert zich niet Heeft overwicht en profiel, beschikt over overtuigingskracht

1-2-3-4-5-6

9 Besluiteloos, draait er om heen Actief, neemt besluiten

1-2-3-4-5-6

10 Passief en afwachtend Neemt initiatief, ondernemend

1-2-3-4-5-6

11 Weinig verweer, laat zich wegdrukken Stevig, biedt weerstand, kan incasseren

1-2-3-4-5-6

12 Ongestructureerd, ‘doet maar wat’ Gaat planmatig te werk, stelt doelen en prioriteiten

1-2-3-4-5-6

13 Kijkt toe en ‘laat de boel waaien’ Blijft controleren, houdt de voortgang in de gaten

1-2-3-4-5-6

14 Afhankelijk, loopt anderen achterna Onafhankelijk, heeft eigen mening

1-2-3-4-5-6

15 Onzeker, twijfelt aan eigen effectiviteit Zelfverzekerd, heeft zelfvertrouwen

1-2-3-4-5-6

1 ‘Moet dat nou? Er is zoveel nuttigs te doen’ Ideeën en initiatieven worden gestimuleerd

1-2-3-4-5-6

2 Formeel, gereserveerd Ontspanne optreden

1-2-3-4-5-6

3 Blijft doorgaan met de ‘inhoud’ Is alert op problemen in de samenwerking

1-2-3-4-5-6

4 Heeft zijn reactie al klaar Luistert goed

1-2-3-4-5-6

5 Doet alles nog eens over Delegeert het werk

1-2-3-4-5-6

6 Bilateraal gericht Teamgericht

1-2-3-4-5-6

7 Voorzichtig, behoudend, kiest voor de bekende weg Creatief, vernieuwend, origineel en vindingrijk

1-2-3-4-5-6

8 Saai, weinig energie uitstralend Motiverend, enthousiastmerend

1-2-3-4-5-6

9 Bot, toont weinig begrip Heeft inlevingsvermogen, gevoel voor verhoudingen

1-2-3-4-5-6

10 Vertoont starheid, weerstand tegen verandering Kan zich aanpassen, is flexibel bij verandering

1-2-3-4-5-6

11 Doet liever alles zelf Consensus gericht, overleg en samenwerking

1-2-3-4-5-6

12 ‘Einzelgänger’, niet gemakkelijk benaderbaar Contactgericht, open/empatisch

1-2-3-4-5-6

13 Komt moeilijk uit zijn/haar woorden, matige gesprekstechnieken Kan (zich) goed presenteren, is communicatief vaardig

1-2-3-4-5-6

14 Gericht op standpunten en het iegenbelang ‘wie heeft er gelijk?’ Gericht op voorstellen en het gemeeenschappelijke belang

1-2-3-4-5-6

15 Is herhalend en star, vermijdend/afwachtend Is beweeglijk, zoekend, explorerend

1-2-3-4-5-6

A) Sturing B) Zelforganisatie
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
Totaal Totaal

Vragenlijst: Geeft u het goede voorbeeld? (2)

In welke mate is uw managementstijl effectief ontwikkeld en geeft u in de ogen van uw collega’s en medewerkers het goede voorbeeld? U kunt dit voor uzelf toetsen door na te gaan hoe u scoort op de volgende punten.

(N.B.: 1 = volledig oneens, 4 = volledig mee eens).

1 In mijn overleg staat continue resultaatverbetering als vast punt op de agenda.

1-2-3-4-5-6

2 Mijn medewerkers kennen ons kwaliteitsbeleid, d.w.z. weten wat er (in onze organisatie) beter moet, waarom en hoe.

Ik verduidelijk de achterliggende ideeën.

1-2-3-4-5-6

3 Ik organiseer gezamenlijke uitwisselingen en voortgangsrapportages om elkaar over de (voortgang van de) resultaten te informeren.

1-2-3-4-5-6

4 Medewerkers die niet mee doen, krijgen dat van mij duidelijk te horen.

1-2-3-4-5-6

5 Ik zie erop toe dat de resultaten van het verbeterproces periodiek zichtbaar worden gemaakt.

1-2-3-4-5-6

6 Ik bewaak persoonlijk de regie en de tijdsplanning van het verbeterproces en neem die af en toe ter hand.

1-2-3-4-5-6

7 Ik ben goed op de hoogte van de feitelijke problemen in deze organisatie c.q. de problemen en twijfels van mijn medewerkers (bij het werken aan continue resultaatverbetering).

1-2-3-4-5-6

8 Ik vertoon meer dan voldoende initiatief waar dat nodig is.

1-2-3-4-5-6

9 Ik houd altijd een aantal mogelijke verbeteronderwerpen achter de hand, voor het geval dat mijn medewerkers mij daarom vragen.

1-2-3-4-5-6

10 Ik reageer snel op vragen en voorstellen en ben alert op het met betrokkenen uit de weg (doen) ruimen van kennelijke obstakels.

1-2-3-4-5-6

1 Ik woon het verbeteroverleg dieper in de organisatie zo nu en dan bij.

1-2-3-4-5-6

2 Ik vraag in informele contacten en ontmoetingen met mijn medewerkers naar de voortgang. (N.B. zijn deze informele contacten er wel?)

1-2-3-4-5-6

3 Ik ‘ga ervoor’ en geef van mijn enthousiasme blijk.

1-2-3-4-5-6

4 Ik ben alert op fricties in de onderlinge samenwerking om samen met betrokkenen de kwaliteit daarvan (waar mogelijk) te verbeteren.

1-2-3-4-5-6

5 Ik ontwikkel op ‘onverwachte’ momenten stimulerende initiatieven als prijs, oorkonde, artikel in personeelsbulletin, bezoek hoofddirectie, etc.

1-2-3-4-5-6

6 Ik stimuleer de ideeën en initiatieven van mijn medewerkers.

1-2-3-4-5-6

7 Mijn deur staat altijd open.

1-2-3-4-5-6

8 Er heerst doorgaans een ontspannen sfeer om mij heen.

1-2-3-4-5-6

9 Urgente signalen en initiatieven van medewerkers dringen gemakkelijk tot mij door.

1-2-3-4-5-6

10 Ik ben meer een ‘coach’ dan een ‘leider’.

1-2-3-4-5-6

A) Sturing B) Zelforganisatie
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Totaal Totaal

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik vind het een heel aardig en bruikbaar artikel. Ik kan alleen niet achterhalen op welke wijze we de scores moeten uitwerken. Kunt u daar meer info over geven?

Wij willen e.e.a. toepassen op een werkdag a.s. donderdag 22 mei 2003. Dus graag spoedig reactie.
Met vriendelijke groet,

Tine Harleman,
Hoofd P&O Kion

Beste Tine. Deze instrumenten zijn met een uitgebreide toelichting te vinden in ‘Verandermanagement’ op pp 140 -146. ‘Het Management Testboek’ verschaft u varianten op deze instrumenten. Meer info over beide boeken vind u op http://www.hbp.net
Op deze site zijn ook verkorte versies van beide instrumenten te vinden die online direct een uitslag verschaffen: Diagnose instrument stijl van leiding geven en Leiding geven aan verbetering .

x
x