In deze periode zijn veel organisaties druk met het opstellen en finaliseren van de plannen voor volgend jaar. De doelen en de strategie zijn bepaald en nu komt het erop aan om dit betekenis te geven voor iedereen binnen de organisatie. Eén van de meest gangbare technieken hiervoor is het maken van een strategiekaart met KPI’s, al dan niet verbonden met een model (bijv de Balanced Score Card of INK).

Een goede strategiekaart vertelt ‘het verhaal’ van de organisatie. Een verhaal dat duidelijk maakt wat belangrijk is en waarin de KPI’s scores aangeven hoe je er op deze belangrijke dingen voor staat. Dat verhaal motiveert alleen wanneer mensen die het lezen/horen:

  • Het begrijpen (hoofd);
  • Ervoor willen gaan (hart) en
  • Snappen wat zij daar in te doen hebben (handen).

Kortom: een verhaal dat je doelen en strategie eenduidig verbindt met de acties van mensen die binnen de organisatie plaatsvinden. “Hé, dat gaat over mij!!”

Lees ook:

KPI's: focussen op de essentie met prestatie-indicatoren

Dat klinkt best complex. En dat is exact wat veel organisaties (of de ingehuurde consultants) ervan maken. Google eens “strategy map” en je krijgt pagina’s vol met strategiekaarten zoals deze:

strategy map voorbeeld complex

Hele ingewikkelde strategiekaarten bomvol met KPI’s als indrukwekkend resultaat van maanden noeste arbeid achter gesloten deuren. In nagenoeg alle gevallen verdwijnt ‘het verhaal’ van de organisatie compleet met als gevolg dat dergelijke strategiekaarten hun geloofwaardigheid verliezen. Niemand kijkt er nog naar om, laat staan dat mensen er iets mee gaan doén!

Het kan anders. Vanuit een overtuiging dat eenvoud écht werkt, kun je strategievertaling ook klein en simpel houden. En dat ziet er dan zo uit:

Flash KPI-treinDe ‘KPI-trein’ van Flash Express

Dit is een echte situatie van een bestaand, vrij groot bedrijf. Alleen de naam en de branche is aangepast. Over een periode van meer dan 6 maanden heeft dit bedrijf haar prestaties op basis van deze 5 KPI’s bestuurd én verbeterd.

Waren meer KPI’s mogelijk relevant? Keek het MT ook naar andere cijfers en rapportages? Zeker! Alleen de focus bleef op deze 5 omdat ze het meest actuele strategieverhaal van Flash vertelden. De online-markt prestaties lagen iedere week op de MT-tafel en de prestaties in deze markt moesten omhoog.

Bovenstaande figuur is een ‘KPI-trein’ en het vertelt een mini-strategieverhaal. Een KPI-trein heeft 4 kenmerken:

  1. Het verbindt strategische doelstellingen die nu actueel zijn met acties binnen de organisatie;
  2. Het maakt een expliciete verbinding tussen Resultaat- en Procesindicatoren;
  3. Het is de link naar de klant (je bekijkt Klant-tot-Klant-processen);
  4. Het is de link naar de mensen die werken binnen de processen.

Het valt buiten de scope van dit artikel om in detail op de strategie van Flash in te gaan. De onderstaande uitwerking gaat in op de link tussen resultaat- en procesindicatoren in het geval van Flash.

Groeien in de onlinemarkt was het allerbelangrijkste strategische doel voor Flash. Het was de enige manier om het gewenste winstniveau te behalen. Vandaar de 2 resultaat KPI’s in de boxen ‘Ultieme doel’ en ‘Groeidoel’.

Dit is natuurlijk niet genoeg. Want op basis van alleen financiële KPI’s kun je een organisatie niet sturen Onmiddellijk volgt de vraag: Wat moet Flash dan precies doén om de online-omzet te laten groeien?

Je hebt dan meer informatie nodig: informatie uit de Klant-tot-Klant processen die met de spotmarkt te maken hebben. Deze indicatoren vormen het tweede gedeelte van de KPI-trein. En dit tweede gedeelte is het belangrijkste deel van de KPI-trein want het raakt aan de ‘momenten van de waarheid’ voor resultaatverbetering:

  • Zoals gezegd vormen de proces KPI’s de verbinding naar zowel de klant als naar de mensen binnen de organisatie;
  • En het is in de medewerker-klant- en medewerker-medewerker-interactie waar de daadwerkelijke prestaties plaatsvinden;
  • Dus als je als organisatie prestatieverbetering écht serieus neemt dan moét je informatie hebben over de kwaliteit en de resultaten van deze interacties;
  • Zonder deze informatie is prestatiesturing en dus prestatieverbetering onmogelijk!
  • De klant-tot-klant processen van Flash zijn geanalyseerd aan de hand van de volgende vraag:

Waar in het Klant-tot-Klant-proces moeten we uitblinken om de benodigde online-omzet uit de markt te halen?

  • Het antwoord bevond zich zowel aan de start als helemaal aan het einde van het proces en heeft zich vertaald in twee procesindicatoren voor Sales en één voor de administratie.

Flash is hiermee met veel succes aan de gang gegaan. Voor het eerst zaten zowel management, sales als administratie aan één tafel met elkaar om te overleggen hoe ze de zaken in de onlinemarkt beter konden doen. Op die tafel lagen eenvoudige rapporten waarin de scores en trends van de KPI’s zichtbaar waren gemaakt. Na een wat onwennig begin, gingen de resultaten snel de goede kant op.

De algemeen directeur vatte het traject mooi samen:

  • “Ik heb nu 100% meer inzicht met maar 20% van de gegevens die ik eerder door moest spitten! Het verhaal achter de gegevens wordt ons steeds meteen duidelijk!”

De sales-mensen waren eveneens goed te spreken over deze manier van werken:

  • “Het is gewoon heel prettig om direct het effect terug te zien van het werk waar je elke dag mee bezig bent. En helemaal wanneer je ziet dat het steeds beter gaat. Dat motiveert enorm!”

En dat is nu precies de bedoeling!

Het kan dus: een organisatie besturen op basis van 5 KPI’s. Cruciaal is dat de KPI’s actuele doelstellingen strategie, klanten en mensen met elkaar verbinden. En houd het simpel ook al is dat moeilijk want: Eenvoud werkt écht!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Eenvoud vereist kennis van de uitvoeringspraktijk
Eens met de strekking van het betoog. In militair jargon spreken we over het KISS principe. “Keep it simple stupid”. Toch is dit eenvoudiger gezegd dan gedaan. Iedere organisatie-afdeling creëert een eigen taal om het door de afdeling uitgeoefende vak goed uit te kunnen oefenen. Die ‘taal’ spreken ze ook bij vakgenoten buiten het bedrijf. De ‘strategy-map’ in het artikel is er een voorbeeld van, waarbij alle afdelingen iets in de map herkennen en zich daarop focussen. Vraag is dus wie die ‘map’ begrijpt en overzicht heeft van de onderlinge relaties. Die uitdaging is echter ook van toepassing op de ‘vertaling’ van de ‘eenvoudige’ KPI’s in begrijpelijke taal voor alle betrokken specialistische afdelingen. Dus de koppeling tussen hoofd, hart en handen is inderdaad de essentie, maar de uitdaging daarbij is de verschillende werelden die in een bedrijf werkzaam zijn aan elkaar te verbinden. De formulering van enkele KPI’s is dan niet genoeg.

Staat er nou echt ‘Omzet/budget’ als KPI? Hoe moet je daar in vredesnaam je hart aan verbinden? Daar hoort toch de bijdrage aan de diverse stakeholders aan vooraf te gaan?
Het koninkrijk Butan heeft maar één KPI: het bruto nationaal geluk.

@Rob ik herken dit zeker verhaal zeker en het vormt in mijn ogen een goed startpunt om de juiste focus te brengen in een organisatie. Daarmee zal het resultaat alleen echt komen. Daar heeft @Jaap het bij het juiste einde: “de uitdaging daarbij is de verschillende werelden die in een bedrijf werkzaam zijn aan elkaar te verbinden. De formulering van enkele KPI’s is dan niet genoeg.”
Neen, dan moet je aan de slag gaan… Daarin heb ik goede ervaringen met mijn verander aanpak die ik Schumpeteriaanse transformatie heb genoemd.
Zie ook mijn artikel hierover op: http://www.dharmamedia.nl/home/nieuws/strategy/hoe-bereik-je-resultaten

Ik weet nietof het bewust of onbewust gebeurt, maar Ter Hedde vergelijkt twee totaal verschillende dingen: namelijk het conceptuele model (de strategy map) dat achter de balanced scorecard (BSC) zit en de uiteindelijke “uitkomst” van zijn eigen model. Maar achter zijn eigen model blijkt ook een conceptueel model te liggen dat sterk lijkt op dat bij de bsc. Hij schrijft immers: “wat moet Flash dan precies doén om de spotmarkt-omzet te laten groeien.” Het zijn precies die vragen die in een strategy map behandeld worden. Kortom, op dat punt geen verschil met de BSC.

Maar dan zijn model zelf. Er worden een aantal voor de lezer total onnavolgbare kritieke succesfactoren c.q prestatie-indicatoren gebruikt, zoals DSO (de betalingstermijn van debiteuren), maar of er in de organisatie voldoende maatregelen worden genomen om de gewenste verlaging hiervan te bewerkstellingen, wordt door zijn model aboluut niet inzichtelijk. Hoe anders is dat bij de BSC, waar je – als je dit goed inricht – precies ziet wat het resultaat van de acties rond leren en groeien zijn en hoe dat inwerkt op het bedrijfsproces (of de klant) en vervolgens op het financiële aspect.
En ook al laat je al die causale relaties weg, dan nog is de layout van de bsc volgens mij voor veel gebrikers veel helderder dan die van zijn “trein”.

Beste Jaap, L.J., Hielko en Theo,

Dank voor jullie reacties. Ze raken allemaal één of meer kernpunten van mijn betoog.

@Jaap:
Ik ben het met je eens dat je niet alle verschillende ‘werelden’ binnen een organisatie met elkaar kunt verbinden met slechts 5 KPI’s. De vraag is echter of je dat ook zou moeten willen. Ik heb zo’n grote KPI-boom nog nooit goed zien werken binnen een organisatie en wordt vaak gevraagd dit te vereenvoudigen.
De KPI-trein concentreert zich op 1 actueel besturingsvraagstuk dat dagelijks op de MT-tafel ligt en geeft vervolgens focus bij alle betrokkenen. Wel is het mogelijke om met 2 KPI-treinen parallel aan de slag te gaan.

@L.J.:
Het klopt dat je met omzet alleen niet de harten verovert van de mensen. Integendeel zelfs! De crux is echter dat de KPI-trein dit ‘uiteindelijke’ resultaat expliciet verbindt met het klant-tot-klant-proces waarin mensen dagelijks bezig zijn. In dit geval o.a. de online salesmensen.
En wat dan wél de harten verovert is het feit dat deze salesmensen zien dat door acties die zij nemen én het conversie% van hun offertes omhoog gaat (en mensen worden graag beter in dingen die ertoe doen) én dat dit verhoogde % een positieve invloed heeft op het uiteindelijke doel. Dit wordt bevestigd door de quotes van de salesmensen aan het einde van het artikel.

@Hielko:
Het louter hebben van KPI’s is uiteraard niet genoeg om de organisatie beter te laten presteren. Daar heb je helemaal gelijk in.
Zoals ik in het artikel beschrijf, zijn de KPI’s op dashboards zichtbaar gemaakt. De visualisatie van deze informatie is geheel afgestemd om de wijze waarop mensen informatie verwerken. ‘Het verhaal’ achter de cijfers wordt meteen duidelijk.
Deze visualisatie is essentieel om de belangrijkste schakel richting prestatieverbetering mogelijk te maken: dat mensen binnen de organisatie over deze KPI’s met elkaar en met klanten in gesprek raken. Dat ze hun vakmanschap inzetten om te bedenken hoe het beter kan. Juist in die interactiemomenten vindt de eigenlijke prestatie plaats. De KPI’s en de visualisatie daarvan zijn een prachtige katalysator tijdens deze momenten.

@Theo:
Die DSO-afkorting (Days Sales Outstanding) had ik inderdaad beter kunnen vertalen.
Zoals ik in mijn reactie aan Hielko al beschrijf, gaan de direct betrokkenen met de KPI’s aan de slag door hun vakmanschap in te zetten om te bedenken hoe het beter kan. De vastlegging en monitoring daarvan vindt buiten de KPI-trein plaats.
Ik kies met de KPI-trein bewust voor eenvoud. In de 4 eigenschappen staat centraal dat resultaten gekoppeld worden met processen (en daarmee mensen). En dat heeft zoals je terecht opmerkt een parallel met de manier waarop een Balanced Scorecard is opgebouwd.

Beste Rob, bedankt voor je reacties. Er valt een hoop over te zeggen, maar misschien wordt jouw model voor ons/mij duidelijker als je een helder voorbeeld geeft. Ik zal je niet vragen via welke 5 kpi’s een bedrijf als Akzo of een academisch ziekenhuis bestuurd moet worden, maar bij een middelgrote organisatie met een redelijk simpel primair proces zou het toch moeten lukken, lijkt me. Ik dacht aan Ajax, dat kent iedereen. Via welke 5 kpi’s kan de directie monitoren dat de continuïteit van deze club met beursnotering de komende 20 jaar gewaarborgd blijft?

In de reacties valt mij op dat sommigen 5 kpi’s te weinig vinden. Inderdaad, de meeste organisaties werken met meer kpi’s, veel meer zelfs. Wel indrukwekkend al die kpi’s maar hoe werken ze in de praktijk? Worden ze daadwerkelijk gebruikt in de organisatie om energie te mobiliseren en de resultaten te verbeteren? Mijn ervaring is ‘Hoe meer kpi’s hoe kleiner de kans dat het zo werkt’.

Ik vind 5 kpi’s al veel. Drie is genoeg; zie bijvoorbeeld de ervaringen van Paul Verburgt in https://www.managementsite.nl/sturen-verantwoordelijkheid
In een grote schoolorganisatie kwam ik uit op 3 indicatoren: % uitval van leerlingen, % leerlingen dat een baan vond, het saldo van inkomsten en uitgaven.
VDL een succesvolle onderneming in de maakindustrie ontwierp zelf een simpel systeem. De gevestigde aanbieders kwamen met ingewikkelde systemen waar Wim van der Leegte niets in zag: “Ik wilde een simpel systeem dat continu aan de hand van slechts enkele getallen laat zien hoe we draaien. Simpel en doelgericht, direct verbonden met vragen als: ‘Wordt er geld verdiend en hebben we genoeg orders?” Elke werkmaatschappij weet hoe ze ervoor staat.” https://www.managementsite.nl/maakindustrie-wim-van-der-leegte-vdlgroep
In alle drie de voorbeelden worden de KPI’s gebruikt om ook de afdelingen/teams aan de voet van de organisatie zicht te geven op hun resultaten.

Beste Theo,

Uit jouw vraag aan mij om voor Ajax de 5 KPI’s te noemen waarmee ze voor 20 jaar de continuïteit kunnen bieden, blijkt dat ik in mijn stuk nog onvoldoende duidelijk ben geweest hoe zo’n KPI-trein met 5 (of 4 of 6) KPI’s tot stand komt. Dus hierbij een verdere verduidelijking:

De eerste van de 4 genoemde kenmerken van de KPI-trein zegt dat de KPI’s slaan op zaken die NU van strategisch belang zijn. Welke zaken dat zijn, zou je moeten kunnen lezen in de strategie van een organisatie en/of door gesprekken die je voert. Over een jaar zijn dit hoogstwaarschijnlijk weer andere zaken en zal de KPI-trein uit andere KPI’s zijn opgebouwd.

Het gaat om het ontwikkelen van focus binnen een organisatie en het verbinden van wat mensen dagelijks doen met de strategische resultaten (kenmerk 2 t/m 4). De gesprekken met de klant en met elkaar moeten over de zaken uit de KPI-trein gaan. In deze gesprekken worden de uiteindelijke prestaties geleverd.

Dat is m.i. ook de strekking van de reactie van Mastenbroek. Hoewel ik me bij zijn 3 voorbeeld KPI’s wel afvraag hoe dat zit met de verbinding naar het dagelijks werk van mensen binnen de school. Ik mis de KPI’s die gaan over de klant-tot-klant-processen (en daarmee de mensen) binnen de school.

Kortom, KPI’s zijn zeer veranderlijk. Zeker de KPI’s die de thermometer zetten in de klant-tot-klant processen. Ze bewegen mee met de doelstellingen en strategie (en daarmee met de marktbewegingen buiten de organisatie).

Het antwoord op je vraag luidt dus: dat hangt van de huidige strategische speerpunten van Ajax af. Ze zullen hoe dan ook in de komende 20 jaar meerdere keren veranderen. Het is overigens ook prima denkbaar om met 2 KPI-treinen aan de slag te gaan.

Het valt me op dat vooral Mastenbroek stuurt met behulp van de achteruitkijkspiegel. Als je namelijk kijkt naar die onderwijsorganisatie dan is de voorspellende waarde van zijn kpi’s erg gering. Instroomcijfers, openstaand vacatures, onderwijsvernieuwing om in te spelen op veranderende exameneisen, daar wordt allemaal niet naar gekeken. Wel naar financiën, en dat is het resultaat van het gevoerde beleid, en het percentage leerlingen/studenten dat een baan vond, en dat is het resultaat van nog heel wat langer geleden. Ik bedoel, stel dat het tegenvalt, dan duurt het wel even voordat je bijgestuurd hebt.

Voor wat betreft de aanpak van Rob: we hebben het over management by exception. Dan kun je toch beter sturen op basis van trends dan op basis van steeds wisselend kpi’s als het om strategische besturing gaat? En daarnaast: scouting, opleiding, transfers, sponsorcontracten, samenwerkingsverbanden, veiligheid – om maar wat te noemen – zijn toch kritiek voor het succes van zo’n club?

Theo,

En wat dacht je van sales & marketing en de cash flow? Zoals ik al in mijn reacties aangaf is het punt dat ik wil maken FOCUS & EENVOUD.

Niet alle punten zijn altijd heel belangrijk. Ajax heeft net 2 joekels van sponsors binnengehaald dus de aandacht kan verlegd worden naar een ander aspect van de bedrijfsvoering.
Door 1 (of 2) KPI-treinen te maken richt je de energie van de mensen op die punten die op dat moment het belangrijkste zijn. Meestal is minimaal een maand of 6 tot 9 nodig voordat de benodigde resultaten zijn bereikt. Zolang blijft de KPI-trein stabiel.

Na die periode is de wereld weer veranderd, waardoor wellicht andere strategische keuzen zijn gemaakt die vervolgens tot andere KPI’s leiden. En zoals ik eveneens al aangaf is de kans dat klant-tot-klant-proces KPI’s veranderen groter dan de Resultaat KPI’s. De kans is groot dat het aantrekken van een X-aantal talenten dmv scouting belangrijk blijft. De manier waarop dat gedaan wordt kan veranderen: in de regio, buiten de regio, accent op binnenland, accent op buitenland/europa/afrika/zuid-amerika, welke leeftijdscategoriën etc etc.

Laatste punt: voor de bedrijfsvoering zal zeker wel naar andere cijfers en KPI’s gekeken worden. Ze zullen alleen minder aandacht krijgen dan de KPI-treinen.

Rob, je schrijft “hoe zit het met de verbinding naar het dagelijks werk van mensen binnen de school. Ik mis de KPI’s die gaan over de klant-tot-klant-processen (en daarmee de mensen) binnen de school”.
Een belangrijk punt! In het voorbeeld van de schoolorganisatie bleek het mogelijk om per ‘onderwijs groep’ dwz de groep mensen die verantwoordelijk is voor een specifieke opleiding, de uitval precies na te gaan en uit te drukken in een getal. Met het percentage mensen dat binnen een jaar een baan had lukte dat ook redelijk. Het saldo van inkomsten en uitgaven lukt nog niet goed vanwege het gestoei met de overhead/kosten van directie en staven. Maar goed –“het perfecte is de vijand van elke verbetering”- toch 2 belangrijke indicatoren direct verbonden met de professionals in de uitvoering. In de andere 2 voorbeelden zijn er ook directe lijnen naar de operationele werkelijkheid.

Dat lukt pas als de organisatie georganiseerd is volgens het principe van ‘klein binnen groot’. Zodat onderdelen een duidelijke eigen verantwoordelijkheid hebben voor eigen klanten en produkten/diensten. Een succesfactor bij uitstek! Maar nog te vaak ontbrekend!

Beste Theo, ‘indicatoren als achteruitkijkspiegel?’ Genoemde indicatoren geven een idee van het behaalde resultaat. Bovendien laten ze op wat langere termijn een trend zien. Ook zie je of andere units het beter of slechter doen. Dat bevordert het overleg tussen de professionals om hun resultaten te verbeteren. Zeker als de leiding dit stimuleert.

Je noemt in je reactie andere factoren die ook van belang zijn. Zeker, dat zou best kunnen. Hoe meer KPI’s hoe beter? Volgens mij hoe minder hoe beter! Het is de kunst om met die indicatoren aan de gang te gaan die de grootste hefboomkracht hebben en waarvan betrokkenen het idee hebben dat ze er daadwerkelijk invloed op kunnen hebben. Het is verbijsterend hoe vaak fraaie modellen deze simpele regels negeren. https://www.managementsite.nl/maken-modellen-waar-ze-beloven
Al doende kan men de cockpit natuurlijk aanpassen of kan men zoals Rob voorstelt het accent verleggen met een kpi-trein. Eenvoud, wendbaarheid en focus zijn de norm.

Beste Willem,
Heb jij het nu over indicatoren om een organisatie te besturen (dat staat in de titel) of om een organisatie te beoordelen? Mijn indruk is dat het bij jou om beoodelingsmaatstaven gaat. Zo bezien kan ik als aandeelhouder van een vliegtuigmaatschappij best uit de voeten met jouw kpi’s zoals winst vorig jaar, uitval van vliegtuigen en passagiers die veilig op de plaats van bestemming zijn aangekomen ( vergelijk jouw kpi’s onderwijsorganisatie ). Maar voor een piloot zijn ze toch wat minder geschikt. De hoogte, het het brandstofverbruik en bijvoorbeeld de snelheid lijken me kritiek voor zijn beslissingen. En zo is er heel wat meer, vandaar al die metertjes in zijn cockpit.
Natuurlijk, meer is niet per se beter dan minder; informationoverload is een groot probleem. Te weinig info is daarentegen in complexe organisaties ook niet goed.
Ander punt: ik denk dat het goed doordenken van de gevolgen van handelen via de Strategy map al een grote intrinsieke waarde heeft, ongeacht waarop je precies stuurt.

Toon alle 13 reacties
x
x