Hoe je een organisatie bestuurt met slechts 5 KPI’s

In deze periode zijn veel organisaties druk met het opstellen en finaliseren van de plannen voor volgend jaar. De doelen en de strategie zijn bepaald en nu komt het erop aan om dit betekenis te geven voor iedereen binnen de organisatie. Eén van de meest gangbare technieken hiervoor is het maken van een strategiekaart met KPI’s, al dan niet verbonden met een model (bijv de Balanced Score Card of INK).

Een goede strategiekaart vertelt ‘het verhaal’ van de organisatie. Een verhaal dat duidelijk maakt wat belangrijk is en waarin de KPI’s scores aangeven hoe je er op deze belangrijke dingen voor staat. Dat verhaal motiveert alleen wanneer mensen die het lezen/horen:

• Het begrijpen (hoofd);
• Ervoor willen gaan (hart) en
• Snappen wat zij daar in te doen hebben (handen).

Kortom: een verhaal dat je doelen en strategie eenduidig verbindt met de acties van mensen die binnen de organisatie plaatsvinden. “Hé, dat gaat over mij!!”

Dat klinkt best complex. En dat is exact wat veel organisaties (of de ingehuurde consultants) ervan maken. Google eens “strategy map” en je krijgt pagina’s vol met strategiekaarten zoals deze:

Hele ingewikkelde strategiekaarten bomvol met KPI’s als indrukwekkend resultaat van maanden noeste arbeid achter gesloten deuren. In nagenoeg alle gevallen verdwijnt ‘het verhaal’ van de organisatie compleet met als gevolg dat dergelijke strategiekaarten hun geloofwaardigheid verliezen. Niemand kijkt er nog naar om, laat staan dat mensen er iets mee gaan doén!

Het kan anders. Vanuit een overtuiging dat eenvoud écht werkt, kun je strategievertaling ook klein en simpel houden. En dat ziet er dan zo uit:

De 'KPI-trein' van Flash Express

Dit is een echte situatie van een bestaand, vrij groot bedrijf. Alleen de naam en de branche is aangepast. Over een periode van meer dan 6 maanden heeft dit bedrijf haar prestaties op basis van deze 5 KPI’s bestuurd én verbeterd.

Waren meer KPI’s mogelijk relevant? Keek het MT ook naar andere cijfers en rapportages? Zeker! Alleen de focus bleef op deze 5 omdat ze het meest actuele strategieverhaal van Flash vertelden. De online-markt prestaties lagen iedere week op de MT-tafel en de prestaties in deze markt moesten omhoog.

Bovenstaande figuur is een ‘KPI-trein’ en het vertelt een mini-strategieverhaal. Een KPI-trein heeft 4 kenmerken:

1. Het verbindt strategische doelstellingen die nu actueel zijn met acties binnen de organisatie;
2. Het maakt een expliciete verbinding tussen Resultaat- en Procesindicatoren;
3. Het is de link naar de klant (je bekijkt Klant-tot-Klant-processen);
4. Het is de link naar de mensen die werken binnen de processen.

Het valt buiten de scope van dit artikel om in detail op de strategie van Flash in te gaan. De onderstaande uitwerking gaat in op de link tussen resultaat- en procesindicatoren in het geval van Flash.

Groeien in de onlinemarkt was het allerbelangrijkste strategische doel voor Flash. Het was de enige manier om het gewenste winstniveau te behalen. Vandaar de 2 resultaat KPI’s in de boxen ‘Ultieme doel’ en ‘Groeidoel’.

Dit is natuurlijk niet genoeg. Want op basis van alleen financiële KPI’s kun je een organisatie niet sturen Onmiddellijk volgt de vraag: Wat moet Flash dan precies doén om de online-omzet te laten groeien?

Je hebt dan meer informatie nodig: informatie uit de Klant-tot-Klant processen die met de spotmarkt te maken hebben. Deze indicatoren vormen het tweede gedeelte van de KPI-trein. En dit tweede gedeelte is het belangrijkste deel van de KPI-trein want het raakt aan de ‘momenten van de waarheid’ voor resultaatverbetering:

• Zoals gezegd vormen de proces KPI’s de verbinding naar zowel de klant als naar de mensen binnen de organisatie;
• En het is in de medewerker-klant- en medewerker-medewerker-interactie waar de daadwerkelijke prestaties plaatsvinden;
• Dus als je als organisatie prestatieverbetering écht serieus neemt dan moét je informatie hebben over de kwaliteit en de resultaten van deze interacties;
• Zonder deze informatie is prestatiesturing en dus prestatieverbetering onmogelijk!
• De klant-tot-klant processen van Flash zijn geanalyseerd aan de hand van de volgende vraag:

Waar in het Klant-tot-Klant-proces moeten we uitblinken om de benodigde online-omzet uit de markt te halen?

• Het antwoord bevond zich zowel aan de start als helemaal aan het einde van het proces en heeft zich vertaald in twee procesindicatoren voor Sales en één voor de administratie.

Flash is hiermee met veel succes aan de gang gegaan. Voor het eerst zaten zowel management, sales als administratie aan één tafel met elkaar om te overleggen hoe ze de zaken in de onlinemarkt beter konden doen. Op die tafel lagen eenvoudige rapporten waarin de scores en trends van de KPI’s zichtbaar waren gemaakt. Na een wat onwennig begin, gingen de resultaten snel de goede kant op.

De algemeen directeur vatte het traject mooi samen:

• “Ik heb nu 100% meer inzicht met maar 20% van de gegevens die ik eerder door moest spitten! Het verhaal achter de gegevens wordt ons steeds meteen duidelijk!”

De sales-mensen waren eveneens goed te spreken over deze manier van werken:

• “Het is gewoon heel prettig om direct het effect terug te zien van het werk waar je elke dag mee bezig bent. En helemaal wanneer je ziet dat het steeds beter gaat. Dat motiveert enorm!”

En dat is nu precies de bedoeling!

Het kan dus: een organisatie besturen op basis van 5 KPI’s. Cruciaal is dat de KPI’s actuele doelstellingen strategie, klanten en mensen met elkaar verbinden. En houd het simpel ook al is dat moeilijk want: Eenvoud werkt écht!