Channels
Casus:
Wij werden benaderd door een adviesbureau op het gebied van techniek. De directeur klaagde over het gebrek aan discipline bij zijn (hoogopgeleide) medewerkers. De neuzen zijn niet gericht, iedereen doet vooral wat hij of zij  zelf het leukst of belangrijkst vindt. Vraag aan ons was of wij een Balanced Scorecard, of het liefst zelfs een Value Based Scorecard, want die is geavanceerder, zouden kunnen ontwerpen. We dachten het onze ervan en stelden voor eerst maar eens een VBS Quick Scan te doen (zie hieronder). Conclusie: het bureau had absoluut geen heldere visie op de toekomst, geen eenduidige doelen en al helemaal geen aan iedereen bekende strategie. Ons advies: Wacht nog met de VBS, en ga eerst met het MT werken aan lange termijn doelen en strategie!

Inleiding

Over Performance Management en Value Based Management afzonderlijk is de afgelopen jaren uitvoerig en in positieve zin geschreven. Toch leiden deze besturingsconcepten in de praktijk niet automatisch tot betere beslissingen, waardecreërende activiteiten en hogere prestaties. Wij zijn van mening dat de kans op succes aanzienlijk toeneemt zodra managers helder voor ogen hebben hoe cruciale prestatie-indicatoren zich verhouden tot waardestuwers. In deze bijdrage bespreken we de methodiek van de Value Based Scorecard (VBS). Dit besturingsconcept integreert elementen van zowel de BSC als VBM. We beschrijven onze werkwijze in een stappenplan en introduceren een Quick Scan die aangeeft in hoeverre uw organisatie gereed is voor een dergelijk geavanceerd besturingsconcept.

Lees ook:

Performance leader worden ? Koppel prestaties aan risico’s !

Besturingsconcepten zoals de BSC en VBM hebben de afgelopen jaren weinig aan populariteit ingeboet, maar krijgen vaker kritiek te verduren. Toch wordt deze vorm van prestatiemeting ruimschoots toegepast en tracht het management er gericht mee te sturen op waardecreatie. Dat daartoe soms twee besturingsconcepten naast elkaar gebruikt worden, namelijk de BSC en VBM (of afzonderlijke elementen ervan) neemt men op de koop toe! Om deze organisaties de toegevoegde waarde van één geïntegreerd model te tonen, is de Value Based Scorecard ontwikkeld (Koster e.a. 1999) . Aanvullend hierop beschrijft dit artikel een VBS-Quick Scan. Deze Quick Scan biedt handvatten om met behulp van een checklist een succesvolle overgang naar een VBS te realiseren zonder dat inspanningen en kosten gemaakt voor ‘oude’ besturingsmodellen verloren gaan.

Waardecreatie met de BSC?

Managers hebben financiële en niet-financiële informatie nodig op basis waarvan ze hun onderneming besturen. Als onderdeel van de ‘klassieke’ besturing worden de prestaties van de onderneming over voorgaande periodes geëvalueerd. Er vindt een vergelijking plaats tussen geplande ondernemingsdoelen en werkelijk gerealiseerde resultaten. Vervolgens worden op basis van deze vergelijking corrigerende acties ondernomen. Wellicht het bekendste model is de BSC. Dit model gebruikt ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren. Leading indicatoren (ook wel performance drivers genoemd) geven informatie over de factoren die de toekomstige prestaties van de onderneming beïnvloeden en lagging indicatoren (ook wel outcome measures genoemd) geven informatie over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. Om dit prestatiemeetsysteem te kunnen hanteren wordt per prestatie-indicator een norm of doelstelling geformuleerd. Voor het vaststellen van normen wordt door het management vaak gebruik gemaakt van ervaringscijfers of ‘best practice scores’ verkregen door benchmarkonderzoek. De BSC methode leent zich voor allerlei ondernemingsdoelen, zowel in de profit, als in de not for profit-sfeer. Opmerkelijk is wel dat de BSC niet noodzakelijkserwijze sturing geeft op aandeelhouderswaarde, terwijl dat vaak het belangrijkste criterium is in de profitsector, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen.

Prestatiemeting met Value Based Management?

Value Based Management is een managementconcept gericht op het vergroten van de waarde van de onderneming en het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Waardecreërende activiteiten staan daarbij voorop. Waardecreatie betekent dat de onderneming in staat is meer middelen te genereren dan datgene dat vermogenverschaffers voor de verstrekking van (risicodragend) vermogen eisen. Bij het sturen op waarde zal het management proberen kasstromen te maximaliseren en vermogensbeslag (geïnvesteerd vermogen) te minimaliseren. Het gaat hierbij nadrukkelijk om daadwerkelijke kasstromen en niet om boekhoudkundige winstconstructies. Met VBM kunnen managers bij elke strategische keuze en (investerings)beslissing die zij nemen op voorhand de gevolgen voor het waardecreatieproces afwegen. Afhankelijk van wat de onderneming precies wil weten kunnen verschillende maatstaven worden gehanteerd. De bekendste zijn CFROI (Cash Flow Return on Investment) en EVA (Economic Value Added).

We constateren dat managers niet vanzelfsprekend sturen op waardecreërende activiteiten. Het ontbreekt hen veelal aan informatie over de achterliggende waarde-bepalende factoren, ook wel waardestuwers (value drivers) genoemd. Ontleding van de waardemaatstaf biedt hen inzicht in de componenten van de waardestuwers. Deze componenten zijn opgebouwd uit financiële en vervolgens operationele waardestuwers die periodiek gemeten kunnen worden in een prestatiemeetsysteem.

Figuur 1: Waardemaatstaf en waardestuwers

De identificatie van waardestuwers binnen een onderneming vinden we door gebruik te maken van een waardeboom (value tree), ook wel genoemd DuPont-schema. De waardemaatstaf wordt ontrafeld met als resultaat een waardeboom die is opgebouwd uit nauwkeurig gekozen financiële en operationele waardestuwers. Een waardeboom laat een gedetailleerd rekenkundig verband zien tussen operationele waardestuwers en het uiteindelijke ondernemingsresultaat in termen van waardecreatie. Bijvoorbeeld: ‘Als de lonnkosten stijgen met 4%, daalt de ROI met 13%’.

Casus:
Bij een middelgrote handelsonderneming bleek dat de voorraadpositie een te groot vermogensbeslag veroorzaakte. Een groter vermogensbeslag betekent een geringere waardecreatie. Verkoop is van mening dat alle goederen binnen 24 uur geleverd moeten kunnen worden, en dat dus zoveel mogelijk verschillende producten op voorraad moeten worden gehouden. Dat is een kostbare operatie. Uit een afzetanalyse blijkt echter dat er een groot verschil bestaat tussen zogenoemde snellopende producten en langzaam lopende producten. Klantonderzoek toont dat de klant de snellopers inderdaad binnen 24 uur wil, die moeten dus op voorraad liggen. Maar dat geldt zeker niet voor alle producten. Klanten blijken geen probleem te hebben als langzaamlopers een langere levertijd hebben. Dit betekent dat voor deze producten geen grote voorraadpositie nodig is. Op grond van dit inzicht (en analyse volgens de waardeboom) werd de voorraadpositie strek teruggebracht. Tevens is er een indicator geïntroduceerd die aangeeft wanneer een product als snelloper moet worden aangemerkt.

Prestatiemeting + waardecreatie = VBS

Hierboven behandelden we de essentie van twee managementmodellen: BSC en VBM. Hoewel de waarde van beide besturingsconcepten sterk wordt bediscussieerd, is het opmerkelijk te noemen dat in de praktijk niet of nauwelijks één geïntegreerd besturingsmodel wordt gehanteerd waarmee een onderneming prestatiegericht én waarde-georiënteerd kan sturen. De oplossing kan worden gezocht in het samenvoegen van essentiële elementen van beide besturingsmodellen in de Value Based Scorecard. Wij noemen de volgende argumenten:

  1. De besturingsconcepten vertonen sterke verwantschap. Beide systemen benaderen organisaties vanuit strategisch en financieel perspectief en geven richting aan operationele functies op lagere niveaus in de organisatie.
  2. Zowel de BSC als VBM is een bewezen methode. De beschikbare technieken ondersteunen elkaar. De BSC fungeert als het management-dashboard, terwijl VBM het instrument is om te sturen op ondernemingswaarde en aandeelhouderswaarde.
  3. De BSC helpt om VBM meetbaar en operationeel te maken, zodat het management periodiek handvatten krijgt aangereikt om corrigerende acties te nemen.
  4. VBM legt de nadruk op effectiviteit ten behoeve van shareholders. De BSC legt de nadruk op zowel efficiëntie als effectiviteit voor stakeholders. Kortom, bij een integratie van beide modellen wordt ruimschoots aandacht besteed aan álle belangengroepen.

Werken met de Value Based Scorecard

Hieronder wordt de methodiek van de VBS kort toegelicht. Het geeft aan op welke wijze het management de prestaties van de onderneming kan meten met behulp van één waarde-georiënteerd, prestatiemeet- en stuurinstrument. Om een VBS te ontwikkelen moeten zes stappen worden doorlopen.

Stap 1: Identificeren van kritieke succesfactoren en doorvertalen van de KSF-en naar één of meerdere prestatie-indicatoren. Deze prestatie-indicatoren worden vervolgens verdeeld over de vier perspectieven van een BSC.

Stap 2: Vaststellen van normen. In deze belangrijke stap wordt door het management het streefniveau van de onderneming bepaald en richting gegeven aan wat er wordt verwacht van de gehele organisatie.

Stap 3: Vaststellen en berekenen van een waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf en opstellen van een waardeboom met financiële en operationele waardestuwers, die samen de waardemaatstaf bepalen, bijvoorbeeld ROI.

Stap 4: Koppelen van de eerder vastgestelde prestatie-indicatoren aan de opgestelde waardeboom. Deze belangrijke stap integreert de elementen van de BSC (de prestatie-indicatoren) en VBM (de waardestuwers).

Stap 5: Uitvoeren van een ‘value check’ waarmee het effect van een indicator op waardecreatie wordt bepaald en vaststellen in welke mate een prestatie-indicator door het management kan worden beïnvloed. Bij voorkeur wordt het effect op de waardemaatstaf uitgedrukt in procentpunten. Indien dit niet direct berekend kan worden, is het mogelijk te kiezen voor een kwalitatieve benadering en deze daarna kwantitatief te maken. Bijvoorbeeld door een vijfpuntswaardering toe te kennen aan het waarde-effect: 5 = ‘groot effect’ of 1 = ‘klein effect’.

Stap 6: Opstellen van de VBS. Deze bestaat (per indicator) uit vier componenten:
– de prestatie-indicator (huidige score);
– de norm (doelwaarde);
– het waarde-effect (value check)
– de mate van beïnvloedbaarheid.

Het resultaat, een VBS, is afgebeeld in figuur 4. De pijl geeft de stand van een prestatie-indicator op een bepaald moment weer, het omgekeerde driehoekje symboliseert de norm. Verder is het waarde-effect en de mate van beïnvloedbaarheid zichtbaar per prestatie-indicator. De prestaties van een onderneming worden periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) gemeten. De drie andere componenten worden één keer per jaar bepaald.

Voorbeeld:
Bij een gieterij worden regelmatig bepaalde series producten afgekeurd. De klant stuurt een zogenoemde surveyor naar de gieterij, die de producten keurt alvorens ze formeel af te nemen. Afkeur komt vaker voor dan wenselijk is. De kosten van afkeur zijn maar gedeeltelijk direct zichtbaar (kosten van rework), en voor een deel onzichtbaar (extra capaciteit nodig, minder flexibele planning etc.). Analyse laat zien dat halvering van de afkeur minstens 8% productiviteitsstijging te weeg kan brengen. Uit een value check blijkt dat dit een onverwachts groot effect heeft op de rentabiliteit en dus de waardecreatie. Procesbeheersing en vermindering van afkeur blijkt hier cruciaal te zijn.
Voorbeeld:
Sommige prestaties zijn eenvoudig te beïnvloeden, sommige veel lastiger (of zelfs helemaal niet). Bijvoorbeeld met een vijfpuntswaardering kan worden bepaald of een prestatie-indicator ‘makkelijk te beïnvloeden’ (score 5) of ‘moeilijk te beïnvloeden’ (score 1) is door het management. Hoewel het waarde-effect van de inkoopkosten van grondstoffen in een groot chemisch bedrijf zeer hoog was, bleek de invloed daarop door de inkoper tamelijk gering. Kostprijzen worden bepaald op de wereldmarkt, als gevolg van mondiale vraag en aanbod, en zijn grotendeels een feitelijk gegeven voor de inkoper.

Figuur 2: Voorbeeld van een Value Based Scorecard

Aan de slag met de VBS-Quickscan

We noemden al dat veel organisaties een vorm van besturing toepassen waar elementen van de BSC en/of VBM (al dan niet naast elkaar) worden toegepast. Wil het management één integraal besturingsmodel, dan helpt de VBS-Quickscan het management bij haar keuze dit model op te zetten in de vorm van een VBS. Het instrument geeft op voorhand een afspiegeling van de mate waarin de onderneming klaar is voor de invoering van een VBS en kent drie aandachtsgebieden, namelijk:

  • Strategische oriëntatie: dit deel geeft een oordeel over de mate waarin de organisatie heeft nagedacht over de lange termijn doelen en strategische richting. Immers, waartoe dient een besturingsconcept als niet duidelijk is welke doelstellingen worden nagestreefd en hoe deze moeten worden gerealiseerd?
  • Prestatiemeet- en stuuroriëntatie: dit deel bepaalt de mate waarin een organisatie al actief is op het gebied van prestatiemeting.
  • Waarde-oriëntatie: dit deel bepaalt de mate waarin een organisatie doordrongen is van het waardedenken en gericht stuurt op waardecreatie.

Uit een ‘gap-analyse’ kan vervolgens blijken dat bepaalde elementen nauwelijks (of zelfs niet) zijn uitgewerkt. De VBS-Quickscan geeft dus vooraf richting en prioriteit aan verbeteractiviteiten. Indien blijkt dat de onderneming grotendeels ‘in control’ is en klaar voor een meeromvattende wijze van besturing, dan kunnen managers overgaan tot daadwerkelijke invoering van een VBS.

Casus:
Een grote dienstverlener in de afvalsector, voormalig overheidsbedrijf, nu geprivatiseerd, wil op termijn naar de beurs. Als voorbereiding daarop wordt Value Based Management geïntroduceerd. Een verbeteringsprogramma wordt gestart gericht op het vergroten van de waarde voor de eigenaren/aandeelhouders. Het blijkt echter zeer lastig om aan het begrip aandeelhouderswaarde een praktische invulling te geven. Aangezien dit bedrijf reeds in de weer is met prestatiemeting (en met enig succes) wordt besloten om de VBS-methode te gebruiken om te sturen op aandeelhouderswaarde. Er blijkt te veel werkkapitaal opgesloten te zijn in de debiteuren (slecht voor het rendement op eigen vermogen). Betaalgedrag is onder de maat. Men betaalt niet, of te laat of pas na veel manen en discussie. Uit analyse blijken de oorzaken voor een belangrijk deel intern te liggen. Facturen worden te laat verstuurd en bevatten veel fouten. Oorzaak is een gebrekkige communicatie tussen Verkoop en Administratie, vooral bij maatwerkcontracten. Men besluit veel meer standaardcontracten te gaan gebruiken. In de gehanteerde scorecard wordt voortaan bij Verkoop als indicator het percentage maatwerkcontracten opgenomen (met een normstelling) en bij de Administratie het percentage te laat verstuurde én foutief verstuurde facturen.

De praktijk is niet eenvoudig!

Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is niet eenvoudig. In de praktijk zijn er weinig organisaties die de VBS als waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument hanteren. Concreet invulling geven aan ‘gaps’ vereist continu aandacht. Uit analyse van praktijkstudies blijkt dat onderstaande aandachtpunten de kans op een succesvolle implementatie vergroten:

  • Commitment vanuit de top: het topmanagement is nadrukkelijk sponsor van het waardedenken en is betrokken bij het realiseren van waardecreërende processen en gefocused op prestatieverbetering van deze processen.
  • Betrokkenheid van het lijnmanagement: het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het vaststellen van de juiste indicatoren en verbeterinitiatieven. Immers zij weten tot aan de werkvloer waar de knelpunten zich in de waardecreërende processen voordoen. Belast lijnmanagers alleen met die indicatoren, die ze ook daadwerkelijk kunnen beïnvloeden.
  • Continu relevante stuurinformatie: de VBS is nooit af en moet in leven worden gehouden door continu eenduidige informatievoeding.
  • Maatwerk per organisatie: iedere organisatie bevindt zich in een eigen specifieke omgeving zodat het opstellen van de VBS maatwerk blijft.

Doe de test: Bent u al klaar voor de Value Based Scorecard?

De Quick Scan geeft aan of uw organisatie al aan een VBS toe is, en zo niet, wat er nog dient te gebeuren voordat de VBS-implementatie een reële kans van slagen heeft. Hieronder is een voorbeeld uitgewerkt van een ingevulde VBS-Quick Scan met bijbehorende ‘gap-analyse’. Wij hebben niet de intentie om in deze checklist volledig te zijn of een passend antwoord te geven. De checklist is bedoeld als handvat voor het management of organisatieadviseurs die betrokken zijn bij de invoering van een VBS.

Voorbeeld van een ingevulde Quick Scan en Checklist met slagingsfactoren voor implementatie van een VBS.

Deel I: Specifieke oplossingsrichtingen
Beoordeel of:
t.a.v. de strategische oriëntatie (Gap1 en 2 onvoldoende uitgewerkt)
– de missie en visie van de organisatie correct zijn geformuleerd;
– de lange termijn doelen helder zijn geformuleerd en gecommuniceerd;
– de juiste KSF’s zijn geïdentificeerd.
t.a.v. de prestatiemeet- en stuuroriëntatie (Gap 3 t/m 6 onvoldoende uitgewerkt)
– de gekozen prestatie-indicatoren in ‘balans’ zijn;
– de prestatie-indicatoren consequent met een meetplan zijn doorgevoerd in de organisatie;
– de ‘regelkring voor besturing’ wordt toegepast.
t.a.v. de waarde-oriëntatie (Gap 7 t/m 10 onvoldoende uitgewerkt)
– de waardemaatstaf door iedereen volgens één methodiek wordt berekend;
– de financiële en operationele waardestuwers correct zijn geïdentificeerd;
– een waardeboom is opgesteld die de opbouw van de waardemaatstaf inzichtelijk maakt.
Deel II: Algemene criteria
– Belangrijk is commitment van de top, met minimaal één directielid in de stuurgroep van het project.
– Stel een projectleider aan die hét aanspreekpunt is richting het management.
– Communiceer tijdig over het hoe en waarom van de VBS.
– Stimuleer de betrokkenheid en geef training aan medewerkers die met de VBS gaan werken.
– Onderschat de rol van ICT in dit project niet.

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima praktijk gericht artikel.

[…] Value-Based Management […]

geeft je de eerste inzichten in het benutten van de kpi’s

x
x