De Balanced Scorecard en Value Based Management zijn twee managementconcepten die de afgelopen jaren veel aandacht hebben gekregen in het bedrijfsleven, de universitaire wereld en de adviessector. Alhoewel over deze besturingsconcepten afzonderlijk uitvoerig is geschreven, is er tot op heden weinig bekend over een integratie van de BSC met VBM. Dit artikel beoogt hiertoe een eerste aanzet te geven door middel van een waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument: de Value Based Scorecard (VBS).

Prestatiemeting en de Balanced Scorecard

Managers hebben informatie nodig op basis waarvan ze hun onderneming kunnen besturen. Als onderdeel van deze besturing worden de prestaties of resultaten van de onderneming over voorgaande periodes geëvalueerd.

Lees ook:

Hoe je een organisatie bestuurt met slechts 5 KPI’s

Prestatie-indicatoren
Het meten van prestaties wordt op basis van prestatie-indicatoren uitgevoerd. Dit zijn meetbare maatstaven waaraan een kwantitatieve score kan worden toegekend. In de Balanced Scorecard worden de prestaties van een onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten: Financiën, Afnemers en markten, Interne bedrijfsprocessen en Innovatie (figuur 1).

Figuur 1: De Balanced Scorecard van Kaplan & Norton

jongh1.tif (541032 bytes)

Kritieke succesfactoren

Prestatie-indicatoren worden afgeleid van de kritieke succesfactoren van een onderneming. Dit zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitengebieden) die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van een onderneming.

De identificatie van kritieke succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse, zoals een SWOT-analyse. Daarnaast dient een onderneming zichzelf een aantal eenvoudige doch essentiële vragen te stellen, zoals “waar draait het in deze industrie om?” en “waarmee staat of valt mijn organisatie?”. In principe nemen we alleen die kritieke succesfactoren in ogenschouw, die op de één of andere wijze, hoe indirect ook, beïnvloed kunnen worden door het management.

Kritieke succesfactoren kunnen meestal niet direct worden gemeten. Elke KSF dient dan ook te worden vertaald naar één of meerdere meetbare prestatie-indicatoren. Aangezien de prestatie-indicatoren in verschillende BSC-dimensies worden ondergebracht, kan een KSF betrekking hebben op meerdere dimensies (figuur 2).

Figuur 2: Kritieke succesfactoren & prestatie-indicatoren

jongh2.tif (464544 bytes)

Normen

Per prestatie-indicator dient tevens een norm te worden geformuleerd. Dit is een doel of streefwaarde die binnen een bepaalde termijn moet worden behaald. Bij het bepalen van normen kan gebruik worden gemaakt van ervaring (historische cijfers), industrie-gemiddelden en – door middel van benchmarkonderzoek verkregen – best practice scores.

Value Based Management

Value Based Management (VBM) is een managementconcept dat betrekking heeft op het vergroten van de waarde van de onderneming en het creëren van aandeelhouderswaarde. Het concept is ontstaan als reactie op de shareholder value analysis , een veel gebruikte waarderingsmethode voor ondernemingen. Hierbij wordt de waarde van de onderneming bepaald door te verwachten kasstromen contant te maken tegen de rendementseis van de vermogensverschaffers.

In het sturen op waarde wordt getracht kasstromen te maximaliseren en vermogensbeslag (geïnvesteerd vermogen) te minimaliseren (“met zo weinig mogelijk middelen zo veel mogelijk geld verdienen”). Het gaat hierbij om daadwerkelijke kasstromen en niet om boekhoudkundige winstconstructies. Waardemaatstaven dienen gebaseerd te zijn op kasstromen en niet op boekhoudkundig beïnvloedbare grootheden als winst of bedrijfsresultaat. Dit uitgangspunt wordt geïllustreerd met de uitdrukking “Profit is an opinion. Cash is a fact”.

Waardegeoriënteerde prestatiemaatstaven
Om de mate van waardecreatie te meten is een waardegeoriënteerde prestatiemaatstaf nodig. Afhankelijk van wat de onderneming precies wil weten kunnen verschillende maatstaven worden gehanteerd. De bekendste maatstaven zijn ROI (Return on Investment = bedrijfsresultaat / geïnvesteerd vermogen) en RI (Residual Income = bedrijfsresultaat vermogenskosten). Op basis van deze maatstaven is een groot aantal andere maatstaven ontwikkeld, zoals SVA (Shareholder Value Added), CFROI (Cash Flow Return on Investment) en EVA (Economic Value Added. EVA is een gedeponeerd handelsmerk van Stern, Stewart & Co). Het voert te ver om al deze maatstaven hier te behandelen. We hanteren in het vervolg de term ROI als een verzamelnaam voor rendementsmaatstaven.

Het managen en meten van waarde
Om te kunnen sturen op waarde moet inzicht worden verkregen in de achterliggende waarde-bepalende factoren (de waardestuwers ). Hiertoe moet de ROI worden ontrafeld in afzonderlijke componenten (financiële waardestuwers). Deze kunnen worden afgeleid uit geprognotiseerde financiële overzichten (resultatenrekening, balans, kasstromenoverzicht). De financiële waardestuwers zijn op hun beurt het gevolg van allerlei onderliggende activiteiten en processen (operationele waardestuwers).

Figuur 3: Waardemaatstaf en waardeduwers

vsb1.gif (3109 bytes)

Er is dus sprake van hiërarchische structuur van oorzaak/gevolg-relaties: de ROI is het uiteindelijke gevolg, de operationele waardestuwers zijn de achterliggende oorzaken. Achter de ROI gaat dus een zogenaamde waardeboom (value tree) schuil (figuur 4).

Figuur 4: Value Tree

fig4.gif (5571 bytes)

Het in kaart brengen van de waardestuwers betekent dat er stap voor stap wordt gekeken naar de achterliggende factoren. De financiële waardestuwers – zoals omzet, kostprijs of werkkapitaal – kunnen generiek worden genoemd, omdat ze een algemeen karakter hebben en in principe bij elke onderneming worden gevonden. De operationele waardestuwers kunnen specifiek worden genoemd, omdat activiteiten en processen per onderneming verschillen. Het identificeren van de operationele waardestuwers vereist dus per organisatie een specifieke analyse.

De Value Based Scorecard®

Tot nu toe is gesproken over VBM als concept. Om de organisatie in de praktijk waarde-georiënteerd te besturen hebben managers een instrument nodig. Een waardemaatstaf leidt immers niet automatisch tot betere beslissingen en waarde-creërende activiteiten. Hiertoe zullen de prestaties van de organisatie moeten worden gemeten, zodat kan worden gestuurd op waarde-creërende prestaties. Dit instrument kan worden verkregen door de Balanced Scorecard te koppelen aan Value Based Management. Zodoende ontstaat de Value Based Scorecard (VBS), een waarde-georiënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument. Om een VBS te ontwikkelen dienen negen stappen te worden genomen (figuur 5).

Figuur 5: Stappenplan Value Based Scorecard

vsb8.gif (4692 bytes)

stap 1: kritieke succesfactoren
De eerste stap bestaat uit het identificeren van de kritieke succesfactoren, de beïnvloedbare factoren die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van de onderneming. Het identificeren van de KSF-en is een strategische stap. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van een SWOT-analyse.

stap 2: prestatie-indicatoren
Elke KSF-en dient te worden vertaald naar één of meerdere meetbare prestatie-indicatoren. Hierbij moet per prestatie-indicator tevens worden aangegeven hoe de desbetreffende indicator wordt gemeten. Deze berekening wordt de ratio genoemd. Deze geeft aan wat er precies op welke wijze wordt gemeten, wat de meeteenheid is (procenten, aantallen, guldens, kilogrammen, etc.) en wat de meetfrequentie is (per week, maand, kwartaal, etc.).

stap 3: normen
Het meten van prestaties is alleen zinvol indien tevens bekend is wat de prestaties zouden moeten zijn. De prestatiedoelen kunnen worden gedefinieerd als normen waar de desbetreffende prestatie-indicator niet boven of onder mag komen (afhankelijk van het type indicator). Het opstellen van normen (“hoe hoog leggen we de lat ?”) kan op basis van verschillende manieren of bronnen plaatsvinden, zoals ervaringcijfers, historische gegevens, industrie-gemiddelden of benchmark-onderzoek. De normwaarden die in deze stap worden vastgesteld zijn voorlopige normwaarden en kunnen op basis van vervolgstappen (met name stap 7) worden aangepast.

stap 4: waardemaatstaf
Vervolgens dient de waarde-georiënteerde prestatiemaatstaf te worden berekend (in dit geval de CFROI als voorbeeld van een ROI).

Cash Flow   Bedrijfsresultaat + Afschrijvingen

CFROI = ——– = ———————————–

Vermogen  Materiële vaste activa + Werkkapitaal

Het rendement (zowel huidig als toekomstig) wordt berekend op basis van de (huidige of toekomstige) cash flows. Deze worden bij benadering berekenend door Bedrijfsresultaat + Afschrijvingen.

stap 5: Value Tree
Nadat de ROI is berekend, moeten de achterliggende financiële en – voor zover mogelijk – operationele waardestuwers in kaart worden gebracht. De Value Tree wordt analoog aan een Dupont-schema opgesteld. Hierbij wordt van links naar recht gewerkt. Helemaal links staat de ROI. Vervolgens wordt dit model steeds verder verfijnd en uitgewerkt (zie figuur 4).

stap 6: prestatie-indicatoren in de Value Tree
Deze stap is de belangrijkste stap in de VBS-methodiek. De in stap twee vastgestelde prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de in stap vijf opgestelde Value Tree. In deze stap wordt dus een relatie gelegd tussen de Balanced Scorecard (de prestatie-indicatoren) en Value Based Management (de waardestuwers).

stap 7: Value Check
De Value Check is een berekening of schatting van het effect van een prestatie-indicator op de ROI. Per prestatie-indicator wordt dus gekeken naar het ROI- of waarde-effect.

Figuur 6: Value Check: invloed van een indicator op de ROI

vsb3.gif (2397 bytes)

Bij het vaststellen van het ROI-effect gaan we uit van een 10% verbetering van de prestatie-indicator. Afhankelijk van de aard van de indicator betekent dit dat de indicator of met 10% stijgt of met 10% daalt (bij bedrijfsresultaat gaat het om een stijging, bij voorraadniveau gaat het om een daling). Het ROI-effect wordt bij berekenbare prestatie-indicatoren uitgedrukt in procentpunten . Indien het waarde-effect niet kan worden berekend kunnen de kwalificaties groot effect of klein effect worden gebruikt. Indien gewenst kan hierbij gebruik worden gemaakt van een vijfpuntsschaal, variërend van 1 (klein effect) tot 5 (groot effect). De prestatie-indicatoren kunnen vervolgens worden gerangschikt al naar gelang hun waarde-effect (van groot effect naar klein effect). Zodoende ontstaat er een prioriteitenlijst. Deze lijst dient in twee delen te worden gesplitst: berekenbare en niet-berekenbare waarde-effecten.

Figuur 7: Value Check: waarde-effect van een prestatie-indicator

vsb4.gif (3107 bytes)

stap 8: mate van beïnvloedbaarheid
Een tweede analyse die op de prestatie-indicatoren wordt uitgevoerd is de mate van beïnvloedbaarheid. Naast inzicht in het waarde-effect, is het ook belangrijk inzicht te hebben in de mate waarin het management van een onderneming de prestatie-indicatoren kan beïnvloeden . Sommige prestaties zijn relatief eenvoudig te verbeteren, andere prestaties vereisen veel aandacht en zijn relatief moeilijk te verhogen. Deze mate van beïnvloedbaarheid kan met behulp van een vijfpuntsschaal worden uitgedrukt. Indien een prestatie-indicator niet kan worden beïnvloed, kan de score 0 worden toegekend.

Klein

Groot

(moeilijk te beïnvloeden)

(makkelijk te beïnvloeden)

1 2 3 4 5

De Value Check en de Mate van beïnvloedbaarheid kunnen vervolgens tegenover elkaar worden gezet. Zodoende ontstaat een matrix waarin de prestatie-indicatoren kunnen worden geplaatst.

Figuur 8: Waarde-effect versus Beïnvloedbaarheid

vsb5.gif (3080 bytes)

De belangrijkste prestatie-indicatoren bevinden zicht in het kwadrant groot ROI-effect / makkelijk beïnvloedbaar. Managers moeten zich vooral richten op strategieën en beslissingen die deze prestaties optimaliseren.

stap 9: Value Based Scorecard
De laatste stap bestaat uit het opstellen van de Value Based Scorecard. Deze bestaat (per indicator) uit vier componenten:

  • De prestatie-indicator (en de bijbehorende huidige score)
  • De norm (streef- of doelwaarde)
  • Het waarde-effect (het ROI-effect)
  • De beïnvloedbaarheid

De prestaties van een onderneming worden periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) gemeten. De meetfrequentie kan per indicator verschillen. De drie andere componenten worden een keer per jaar bepaald.

Figuur 9: De Value Based Scorecard

vsb6.gif (10564 bytes)

Tevens dient te worden geverifieerd of de resulterende VBS nog steeds aansluit bij de in stap 1 geïdentificeerde kritieke succesfactoren. Indien dit niet of in onvoldoende mate het geval is, kan het proces worden herhaald zodat nieuwe of betere prestatie-indicatoren aan de VBS kunnen worden toegevoegd. De opzet van een VBS heeft weliswaar een sequentieel karakter, maar het is ook een iteratief proces: per stap kan worden teruggekoppeld naar voorliggende stappen en kunnen eerder genomen beslissingen worden aangepast.

Toepassingsniveaus

De tot nu toe gepresenteerde VBS is hoofdzakelijk gericht op de directie van een werkmaatschappij. Het is echter mogelijk een VBS voor verschillende niveaus in de organisatie te ontwikkelen. Het niveau bepaalt de informatiebehoefte (financieel versus operationeel, specifieke of geaggregeerde informatie) en derhalve de indicatoren die moeten worden opgenomen. In principe kunnen vijf niveaus worden onderscheiden (zie figuur):

Figuur 10: VBS-niveaus

vsb7.gif (5014 bytes)

Indien een onderneming onderdeel uitmaakt van een concern of groep bedrijven kan tevens op holdingniveau een VBS worden ontwikkeld. Deze VBS zal hoofdzakelijk uit financiële indicatoren bestaan en geeft de mate van waardecreatie van het totale concern weer. Indien de werkmaatschappijen zijn ondergebracht in divisies of clusters kan tevens een VBS op divisieniveau worden opgesteld.

Indien een onderneming onderdeel uitmaakt van een concern of groep bedrijven kan tevens op holdingniveau een VBS worden ontwikkeld. Deze VBS zal hoofdzakelijk uit financiële indicatoren bestaan en geeft de mate van waardecreatie van het totale concern weer. Indien de werkmaatschappijen zijn ondergebracht in divisies of clusters kan tevens een VBS op divisieniveau worden opgesteld.

De VBS is dus niet gebonden aan bepaalde organisatieniveaus, maar kan door de gehele organisatie heen worden gebruikt. De behoefte aan een bepaald soort informatie en het aggregatieniveau zijn bepalend voor het aantal en het soort indicatoren dat in een VBS wordt opgenomen.

Last but not least: implementatievereisten

Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is geen eenvoudig project maar moet worden gezien als een omvangrijk en incrementeel proces. Wil een VBS-project succesvol verlopen, dan zal aan een aantal voorwaarden moeten worden voldaan. Het zijn juist deze aspecten die een effectieve implementatie in de weg kunnen staan en voldoende aandacht moeten krijgen.

  • Commitment vanuit de top : Het topmanagement moet zich gecommitteerd hebben aan het creëren van waarde en beseffen dat hiervoor een op waarde gebaseerd besturingsinstrument nodig is.
  • Trekker : Het ontwikkelen en implementeren van een VBS is een project dat de gehele onderneming aangaat. Er zal een projectmanager of trekker moeten worden aangesteld die verantwoordelijk is voor de voortgang en uitvoering van dit project. Hierbij is het van belang dat deze persoon direct in contact staat met de top van de onderneming.
  • Continue informatievoeding : Een VBS is niet af zodra hij is ontwikkeld, maar moet in leven worden gehouden door continue informatievoeding.
  • Eenvoudige waardemaatstaf : In het ontwikkelen van een waardemaatstaf moet de nadruk niet worden gelegd op allerlei financiële technicalities, maar op de functie van de VBS. De maatstaf moet begrijpelijk en eenvoudig zijn en ook door niet-financiële managers kunnen worden begrepen.
  • Maatwerk : Alhoewel financiële waardestuwers als bedrijfsresultaat en werkkapitaal in elke organisatie worden aangetroffen, is het identificeren van de operationele prestatie-indicatoren en value drivers een organisatie-specifiek proces. Bedrijven zijn niet identiek maar hebben verschillende strategieën, processen, activiteiten, mensen en middelen. Een VBS kan dan ook niet klakkeloos worden gekopieerd van een andere organisatie maar moet op maat worden gemaakt.

Literatuur

  • Black, A., Wright, P., Bachman, J.E. (1998), In search of Shareholder Value , Pitman Publishing, London.
  • Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (1994), Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies , John Wiley & Sons, New York.
  • Kaplan, R.S., Norton D.P. (1997), Op kop met de Balanced Scorecard , Contact, Business Bibliotheek.
  • Kerklaan, L.A.F.M., Kingma, J., Kleef, F.P.J. van (1994), De cockpit van de organisatie , Kluwer Bedrijfswetenschappen.
  • Rappaport, A. (1998), Creating Shareholder Value: a guide for managers and investors , The Free Press, New York.
  • Scott, M.C. (1998), Value drivers: the managers framework for identifying the drivers of corporate value creation , John Wiley & Sons, England.
  • Stewart III, G.B. (1991), The Quest for Value , Harper Collins Publishers, New York.
  • Knight, J.A. (1998), Value Based Management: Developing a systematic approach to creating shareholder value , McGraw-Hill, NY, USA.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ja, dit is nu een artikel waarmee ik verder kan in onze Nederlandse werkomgeving. BSC is zo afgestemd op de amerikaanse cultuur en is dus prolematisch binnen onze cultuur.

Zeer nuttige en simpele uiteenzetting over het fenomeen Balances Scorecard.

Ik vind het een goed artikel, die een toegevoegde waarde voor mijn afstudeeropdracht heeft omtrent Value Based Management!

Toch is het lastig om een Value Based Scorecard op te zetten voor één afdeling of bedrijf, omdat de prestatie-indicatoren goed onderling verbonden moeten zijn en er toekomst gericht gekeken moet worden. Toekomst is een onzekere factor!

Ik las ergens op internet dat 8 van de 10 bedrijven niet goed een Balanced Scorecard (of Value Based Scorecard)implementeert.

Heeft u nog adviezen/tips waarop ik moet letten bij de invoering van Value Based Management/Balanced Scorecard/Value Based Scorecard op de afdeling Bedrijfsbureau als stuurmiddel voor het Managementteam! Bij voorbaat dank, Pascal.

Ik vind het een goed artikel met een toegevoegde waarde voor mijn afstudeeropdracht!

Ik dien vast te stellen of Value Based Management is toe te passen op de afdeling Bedrijfsbureau van een productiebedrijf m.b.v. een value based scorecard (:balanced scorecard + toekomstelementen). Dit als stuurmiddel voor het managementtime.
Zie voorbeeld demo op http://www.scorecard.nl.

Dus: Bepaling kritische succesfactoren, prestatieindicatoren,normen, etc. Heeft u nog adviezen c.q. tips waarop ik moet letten, zoals onderling verbondenheid prestatieindicatoren!

Bij voorbaat dank,

Pascal Jansen

P.s. U bent de enige met een Value Based Scorecard (trendsetter)op internet!

Het komt niet vaak voor dat ik zulke informatieve teksten tegen kom, wanneer ik iets voor mijn studie aan het zoeken ben. Hartstikke bedankt!

Heel interessant artikel, waarbij ik graag meer informatie zou krijgen over de stap waarin de relatie tussen de prestatie-indicatoren en de BSC wordt gelegd; hoe doe je dit, waar moet je op letten/op letten etc.
Lijkt mij dat het citerium om de prestatie-indicator op te nemen in de VBS juist afhangt van de gedefinieerde vervolgstappen: het effect op de ROI én de beïnvloedbaarheid.

Gezien het feit dat VBS een trademark is hoop ik op meer informatie in de vorm van een artikel (incl praktijkcases) of boek; graag ontvang ik hierover meer info.

M.vr.gr,

Martijn Verbeek

over wat juiste PI’s zijn, en hoe die te formuleren (juisrt in praktische zin) is reeds veel geschreven (0.a. Kerklaan, de Waal). Veelal worden er in een groter bedrijf op vele plaatsen met uiteenlopende PI’s gewerkt voor uiteenlopende doeleinden. de PI’s die in de BSC terecht komen, vormen een selectie daaruit, immers de BSC is een samenvatting, een overzicht van de meeste relevante PI’s. Liever niet meer dan 10 a 20 (en dat is al veel). Welke PI’s gekozen worden, is in sterke mate afhankelijk van de gekozen ondernemingsstrategie (die moet er dus wel zijn, alvorens iets aan prestatiemanagement te kunne doen) en de KSF-en die de ondernemings identificeert. Wie de BSC Value based maakt, heeft hiermee een extra criterium geintroduceerd: welke PI’s hebben de grootste invloed op de aandeelhouderswaarde. De analyse, zoals in het artikel berschreven, kan inderdaad tot gevolg hebben dat een aanvankelijk belangrijk geachte PI, op grond van de vaule check, minder gewichting blijkt te zijn. In de praktijk van het opstellen ven een VBS betekent dit datt meestal een proces van voorwaarts en terugwaarts bewegen noodzakelijk is, om tot een optimale keuze van PI’s te komen. (Die overigens daarmee niet voor eeuwig vaststaan).

Voor mijn afstudeeropdracht moet ik een standaardanalyse maken waarmee ik ongeveer 1000 ondernemers ( waarvan de meeste zelfstandigen) kan analyseren. Ik zou graag meer informatie willen hebben hoe ik niet-financiele kengetallen voor deze analyse kan gebruiken.
sp. het moet een standaardrapportage worden.

Met vriendelijke groet,
Ivo van den Heijkant

Beste Ivo,

Je gaat onderzoek doen bij 1000 ondernemers. Om standaard kengetallen te gebruiken is het natuurlijk van belang iets meer over doel en achtergrond van je onderzoek te weten. Wat wil je onderzoeken ? Wat wil je met de onderzoeksresultaten doen ? Gaat het om een specifieke branche ? Wil je uitsluitend niet financiële prestaties meten of gaat het ook om financiële prestaties ? etc., etc.
Overigens kun je via sites en handboeken achter ‘standaard’ lijstjes met niet financiële kengetallen komen. Ik kan je wel wegwijs maken. Neem gerust contact op via Holland Consulting Group, Wydia van der Voort, 020 5733406.

Met mijn commentaar wil ik alleen maar zeggen dat de value check en de mate van beinvloedbaarheid van belang zijn in het proces van scorecard design en ik vind het daarom ook een goed artikel.
Desalniettemin zijn er meer checklists die toepasbaar lijken bij het selecteren van informatieelementen op KPIlevel, denk aan bruikbaarheid van informatie. Ik zoek naar dit soort checklijsten om de ontwerp fase van de BSC meer toegankelijk te maken, met name voor marketing en sales processen.

Ik zocht dupont dit heb ik niet gevonden.

opl’jl;jklhj

Voor mijn afstudeeropdracht moet ik een aantal logistiek dienstverleners beoordelen en selecteren op basis van standaard KPI’s.

Weet u wellicht waar ik ‘standaard’ KPI’s kan vinden voor de logistiek?

met vriendelijke groet,

Mark Teitink

Beste meneer Teitink,

Ik heb twee literatuursuggesties voor mbt standaard KPIs:

1. De Waal, Mijland-Bessems en Bulthuis: Meten Moet (Kluwer, 1998), met veel voorbeelden van KPIs

2. NEVEM-werkgroep, Prestatie-indicatoren in de logistiek (Kluwer, 1989), met ook veel voorbeelden van KPIs, ik weet niet zeker of dit boekje nog leverbaar is.

Ik hoop u hiermee van dienst te zijn geweest,

Mvg,

Andre de Waal

Geachte heer Van den Hoog,

Het Dupont schema is hetzelfde als de zogenoemde Value Tree.

John Koster

goed artikel. boeiend en toegankelijk geschreven.

Ik ben momenteel bezig met afstuderen. Mijn opdracht is het invoeren van de value-based scorecard. Momenteel loop ik vast met het maken van het DuPont-schema/ValueTree. Is er iemand die mij daar meer informatie of een website van kan geven?!

Jammer dat values zo financieel vertaald worden.
Ik dacht dat er eidelijk eens iets over menselijke waarden aan de orde gesteld zou worden.

Quote:

Cortes Jr. learned that there are two kinds of power: organized money and organized people.
“We organize people not just around issues, but around their values,” he says. “The issues fade, and people lose interest in them. But what they really care about remains (…)”

{Ernesto Cortes Jr. is Southwest regional director of the Industrial Areas Foundation (IAF), the largest and oldest institution for community organizing in the United States. He talks about his methods for community organizing, a vocation that has earned him a MacArthur Foundation “genius” grant as well as a Heinz Award. }

Values Incorporated

Deze quote geeft de essentie aan van Values Based Managment in plaats van value based management.

Kernwaarden als stuurvariabelen

De wereld verandert snel en intens. Als eindverantwoordelijke zorgen managers ervoor dat hun organisatie steeds weer op alle relevante veranderingen kan inspelen. Medewerkers en management probeert men in dit soort processen voldoende houvast te bieden, zodat zij onderweg niet richting – en daarmee motivatie – kwijtraken. Aansturen op gebruikelijke prestatie-indicatoren zoals budget realisatie, value realisatie of zelfs kritieke succesfactoren of de geijkte prestatie indicatoren biedt hier vaak echter onvoldoende perspectief.

Het zou hierbij prettig zijn als managers de cultuur van hun bedrijf meer zouden kunnen beïnvloeden. Cultuur is alleen een vaag begrip. Het best is een cultuur uit te leggen als een combinatie van bepaalde waarden en normen. Sturen op de essentiële waarden en normen van een organisatie, blijkt in roerige tijden beter houvast te bieden. Men intervenieert hiermee op het meest fundamentele niveau dat bij mensen – en dus binnen een organisatie – mogelijk is. Belangrijk is dat u de belangrijkste waarden (kernwaarden) in het reguliere aansturingmodel van de organisatie integreert: values incorporated.

Kernwaarden worden te vaak gebruik als eenmalige ‘windowdressing’ binnen een organisatie, terwijl het succes van veranderingsprocessen juist ligt in het feit dat kernwaarden als meetbare variabele op uw management dashboard worden ingezet. Dan pas ontstaat een versnelde meetbare cultuurverandering, hogere productiviteit en hogere efficiency.

Er zijn diverse methodieken ontwikkeld voor vaststellen en implementeren van business values. Values incorporated heeft in meerderen ondernemingen haar waarde bewezen, zowel in de procesfase als in resultaten.

Doe er je voordeel mee !

Met vriendelijke Groet

Guido Keutgen

Voor mijn stageopdracht moet ik allerlei PI’s zoeken in de logistiek, met name in de logistieke kosten. Ik heb een beetje een probleem met het vinden van PI’s voor het transport. Ik heb 2 voorbeelden 1) kosten per gezonden m2 aan producten 2) laadgraad van de vrachtwagens. Dit zijn specifieke PI’s voor ons bedrijf, maar ik denk dat er vast wel meer zijn. Ik hoop dat jullie mij kunnen helpen.

Groeten Achatibi

waar kan ik een voorbeeld vinden van een toepassing van de VBS. dit is in tegenstelling tot de theorie mijns inziens nauwelijks te vinden.

U kunt bijvoorbeeld denken aan:
kosten per kilometer
kosten per kilo
kosten per kuub
wachttijden tov reistijden
percentage colli zoek of beschadigd
percentage lege retourritten
schades per chauffeur
etc
Belangrijk is eerste de Kritieke Succesfactoren te benoemen, en daar de PI’s van af te leiden!

Over de Value Based scorecard zijn artikelen veschenen in het Tijdschrft Financieel Management, het Handboek Organisatie Instrumenten, en Checklisten Financieel Management. Daar staan steeds eenvoudige voorbeelden bij. Uiteraard wordt het concept in de praktijk toegepast, maar de gegevens die ik daarvan heb zijn strikt vertrouwelijk. Echter, met enige creativiteit en vasthoudendheid moet het niet onmogeijk zijn om een dergelijke scorecard voor de iegen situatie te ontwikkelen.

John,

Was ik bijna vergeten: zag ik in de transportsector. Een superkrachtige: Beladingsgraad per verreden kilometer.

Ik vind em mooi omdat ie super kort is en het HELE bedrijf hangt spiernaakt aan de weegschaal. Alle inspanningen van sales, marketing, management, planning en dispatch hebben hier hun invloed.

Wat ook mooi is, is dat de niet beïnvloedbare factor (file) er niet inzit. Verder is de theoretisch maximale waarde bekend (100%).

Ook leuk is dat de benodigde data (kubieke meters of gewicht en verreden kilometers) nou eens een keer WÉL in het operationele systeem zitten.

Nou nog dat éne getalletje van je directe concurrent(en) boven water krijgen . . . en je kunt benchmarken.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Welk model werkt in de praktijk nu beter de Balanced Scorecard of de Value Based Scorecard?

Wordt het model dat beter is ook in de praktijk meer gebruikt?

Ik zou graag wat praktijk ervaringen horen van managers die met beide modellen gewerkt hebben…

Dank voor uw reactie; wat er nu beter werkt in de praktijk is niet eenduideig te beantwoorden; dat hangt af van de omstandigheden; de VBS is vooral bedoeld voor bedrijven die bezig zijn met value based management; dan is de VBS een nuttig meet en sturingsinstrument; de gewone BSC kent een bredere en meer algemene toepassing

Voor mijn afstudeeropdracht moet ik een aantal kritische succesfactoren opstellen voor de methode ROI en deze toepassen op SROI. Ik moet toetsen of de ROI als best practice kan dienen voor de SROI methodiek.

Weet u wellicht waar ik ‘standaard’ KSF’s kan vinden voor beide methodes?

met vriendelijke groet,

Sehar

Toon alle 27 reacties
x
x