Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen niet of nauwelijks. Het lijkt dus alsof doorgaan met de invoering van dit beloningsysteem een doodlopende weg is. Gelukkig kan prestatie-afstemming helpen. Hierbij wordt ervoor gezorgd dat het iedereen in de organisatie kristalhelder is op welke resultaten men wordt beoordeeld en beloond. In dit artikel wordt prestatie-afstemming toegelicht en geïllustreerd aan de hand van twee praktijkvoorbeelden.
Het probleem met prestatiebeloning
Onlangs publiceerde KPMG Consulting een onderzoek naar prestatiebeloning [1]. De onderzoeksconclusie is dat dit maar beperkt leidt tot betere prestaties bij medewerkers. Maar 30% van de organisaties waar prestatiebeloning is ingevoerd heeft daar daadwerkelijk voordeel van. De grootste knelpunten zijn: (1) leidinggevenden vinden het moeilijk om verschil te maken tussen medewerkers; (2) de meetbaarheid van prestaties vormen een probleem. Toch werkt tweederde van de onderzochte organisaties al met een vorm van prestatiebeloning en wil de rest dit binnenkort gaan doen. Als er dus niets aan de knelpunten wordt gedaan kan verwacht worden dat een volgend onderzoek wederom een teleurstellende uitkomst zal hebben!
Tegelijkertijd tonen onderzoeken aan dat de toepassing van prestatiemanagement positieve effecten heeft op de organisatieresultaten. Prestatiegedreven organisaties presteren zowel financieel als niet-financieel beter dan organisaties die minder prestatiegericht zijn. Zo blijkt dat het gebruik van prestatiemanagement zowel productiviteit, kwaliteit als innovativiteit van een organisatie verhoogd [2]. De conclusie van de negatieve bevinding over prestatiebeloning en de positieve bevinding over prestatiemanagement ligt voor de hand. Wanneer beiden gekoppeld worden kunnen de knelpunten met betrekking tot prestatiebeloning worden weggewerkt. Het goede nieuws is dat die koppeling al voorhanden is: het concept van prestatie-afstemming.
Prestatie-afstemming houdt in dat de doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie. Dit wordt bereikt door de organisatiedoelstellingen te vertalen in doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die specifiek gelden voor iedere individuele medewerker. Op deze manier krijgt de medewerker een eigen, persoonlijke balanced scorecard, met daarin de informatie die nodig is om bij te kunnen dragen aan het bereiken van het succes van de organisatie. Het personeelsmanagementinstrumentarium (waaronder de prestatiebeloning) wordt hierbij nadrukkelijk afgestemd op het bereiken van de persoonlijke doelstellingen.
Case: Iedereen op dezelfde lijn door prestatie-afstemmingWoningbouwvereniging Het Oosten (hierna: Het Oosten) is een grote woningcorporatie in Amsterdam. Het doel van Het Oosten is het waarborgen van goede en betaalbare huisvesting voor een brede doelgroep binnen de samenleving. Het Oosten heeft de afgelopen jaren veel aandacht besteed aan de ombuiging van een traditionele woningbouwvereniging naar een zelfstandige en marktgerichte organisatie. Als een belangrijk onderdeel van deze ombuiging heeft de organisatie een nieuw prestatiemanagementsysteem, gebaseerd op kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, ingevoerd. Dit leidde tot het meer sturen op meetbare doelstellingen, het beter aanleveren van relevante cijfers en het op gang brengen van discussies over prestaties en kwaliteit. Echter, na alle veranderingen was onduidelijk geworden waar mensen precies voor verantwoordelijk waren, waarop ze werden beoordeeld en hoe ze bijdroegen aan de strategie van Het Oosten. Daarom hadden zowel medewerkers als management behoefte aan een betere afstemming van persoonlijke verantwoordelijkheden en taken. Besloten werd het concept van prestatie-afstemming in te voeren door meetbare persoonlijke doelstellingen voor iedere medewerker te ontwikkelen. De doelstellingen werden, binnen het kader van de strategische doelstellingen van de organisatie, door de medewerkers zelf geformuleerd en daarna geaccordeerd door hun leidinggevenden. Na verloop van tijd merkten medewerkers dat verantwoordelijkheden duidelijker werden en dat hun werk en daarmee hun aandeel in het bereiken van strategische doelstellingen van Het Oosten tastbaarder werden. Daarbij gingen medewerkers, die afhankelijk waren van input van een andere persoon om hun doelstellingen naar behoren te kunnen vervullen, spontaan samen om de tafel zitten om werkafspraken te maken. Dit leidde tot meer duidelijkheid en overleg. Mensen kregen inzicht in elkaars taken en afhankelijkheden, met als resultaat een betere samenwerking en minder irritaties over en weer. |
Case: Prestatie-afstemming in de beloningstructuurTechnische handelsonderneming Festo B.V. is de Nederlandse vestiging van een internationale onderneming in de techniekbranche. In de organisatie werd het concept van prestatie-afstemming ingevoerd om persoonlijke doelstellingen te kunnen gebruiken als basis voor de verbetering van het beoordelingsysteem. Daarnaast wilde de organisatie, na een reorganisatie en het aantreden van een nieuw managementteam helderheid verschaffen over de taken en verantwoordelijkheden van de nieuwe afdelingen. Na een inventarisatie bleek dat er geen eenduidig beoordelingssysteem was. Er werd geen vaste beoordelingsprocedure gebruikt, leidinggevenden beoordeelden hun medewerkers op de manier en op het tijdstip dat hen het beste uitkwam, sommige medewerkers werden nooit beoordeeld, en beoordelingen werden onvoldoende vastgelegd. Uit de inventarisatie bleek ook dat medewerkers onvoldoende wisten wat er van hen werd verwacht met betrekking tot hun werk, en dat ze behoefte hadden aan duidelijk geformuleerde doelstellingen. Daarom werd besloten om persoonlijke doelstellingen voor iedere medewerker in de organisatie te bepalen. Bij die bepaling was de betrokkenheid van de medewerkers groot, zodat een breed draagvlak voor de nieuwe doelstellingen werd gecreëerd. De voordelen van het hanteren van persoonlijke doelstellingen zijn inmiddels zichtbaar. Door de strategische doelstellingen van Festo te vertalen naar de individuele persoon hebben alle medewerkers duidelijkheid gekregen over hetgeen het management van hen verwacht. Daarnaast is veel beter duidelijk geworden welke verantwoordelijkheden in welke afdeling en groep liggen, en zijn betere beoordelings- en beloningscriteria ontwikkeld. |
Hoe is prestatie-afstemming te bereiken?
Het prestatie-afstemmingsmodel (figuur 1) is een model om prestatiemanagement door te voeren tot op het laagste niveau in de organisatie. Het model gaat uit van de veronderstelling dat een organisatie haar doelstellingen alleen kan behalen als: (a) doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie, (b) deze doelstellingen doorvertaald zijn in heldere verwachtingen ten aanzien van de medewerkers, (c) medewerkers weten hoe ze de doelstellingen kunnen bereiken en welke steun ze hierbij mogen verwachten van het management, en (d) het personeelsmanagementinstrumentarium is afgestemd op het behalen van de geformuleerde doelstellingen.
Figuur 1: Het prestatie-afstemmingsmodel
Startpunt van het prestatie-afstemmingsmodel zijn de missie en strategie van de organisatie (punt 1 in figuur 1). Hieruit worden de strategische doelstellingen afgeleid (2). Deze worden vertaald naar doelstellingen voor de verschillende afdelingen binnen een organisatie (de afdelingsdoelstellingen), waaruit weer de operationele doelstellingen worden afgeleid. Alle soorten doelstellingen worden meetbaar gemaakt met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (2). Per functie worden functiedoelstellingen geformuleerd (3). Deze geven aan hoe elke functie een bijdrage kan leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Daarnaast zijn er projecten waaraan de medewerker incidenteel werkt en waarvoor projectdoelstellingen kunnen worden geformuleerd (5). Op basis van de functie- en projectdoelstellingen worden de persoonlijke doelstellingen en een zogenoemd persoonlijk prestatieplan opgesteld (6). In dit plan wordt per persoonlijke doelstelling vastgelegd wat van de medewerker wordt verwacht. Aan deze verwachtingen worden normen verbonden waaraan de medewerker moet voldoen. Bij het vaststellen van de normen wordt rekening gehouden met de competenties (4) van de medewerker. Persoonlijke doelstellingen zijn dus een combinatie van functie- en projectdoelstellingen en persoonlijke normen, die zijn afgestemd op de huidige en toekomstige competenties van de medewerker.
Nadat de persoonlijke doelstellingen zijn vastgesteld, gaat de medewerker aan de slag. Periodiek wordt een tussenrapportage (7) geproduceerd, in de vorm van een persoonlijke balanced scorecard, waarin wordt aangegeven hoe ver de medewerker is met het behalen van zijn of haar persoonlijke doelstellingen. Als de resultaten achterblijven worden corrigerende acties gedefinieerd en uitgevoerd. Jaarlijks wordt een formele beoordelingsronde gehouden (8), waarbij de resultaten van dat moment worden besproken. Afhankelijk van de beoordeling volgt een aanpassing in beloning (9) en/of opleiding (10) en wordt een nieuw prestatieplan opgesteld.
De prestatieafstemmingsscan
Het invoeren van het prestatieafstemmingsmodel kan een veelomvattend project zijn, waarbij alle geledingen van de organisatie betrokken moeten worden, zodat er draagvlak voor het model ontstaat bij medewerkers. Op het moment dat een organisatie erover denkt om het model in te voeren is het goed vooraf te onderzoeken in hoeverre de organisatie al elementen van prestatiemanagement heeft ingevoerd, en aan welke voorwaarden eerst nog moet worden voldaan voordat volledige prestatie-afstemming kan worden bereikt. Hiervoor is de prestatieafstemmingsscan ontwikkeld. Deze stelt drie hoofdvragen:
- Heeft de organisatie haar doelstellingen afgestemd tot op het persoonlijke niveau?
- Ondersteunen de human resource management instrumenten de te behalen doelstellingen?
- Aan welke voorwaarden om met het instrument te werken is reeds voldaan en waaraan dient nog te worden gewerkt?
De prestatieafstemmingsscan wordt uitgevoerd door een team van mensen met een achtergrond in personeelsmanagement en prestatiemanagement, en kan binnen een week worden afgerond. Het onderzoeksteam begint met het bestuderen van de organisatie, afdelingsplannen en aanwezige personeelsmanagementinstrumenten. Tegelijkertijd krijgen medewerkers een enquête toegestuurd die met name bedoeld is om een beeld te krijgen van de toepassing en het gebruik van prestatiemanagement en prestatieafstemming op dat moment binnen de organisatie. Daarna vinden individuele interviews plaats met het managementteam, de personeelsmanager, twee afdelingshoofden en een aantal medewerkers van deze afdelingen. De verzamelde informatie wordt geanalyseerd, de scan wordt ingevuld en op basis van de resultaten worden concrete aanbevelingen geformuleerd.
De prestatieafstemmingsscan bestaat uit een lijst met vragen die gerangschikt zijn naar de verschillende onderdelen van het prestatieafstemmingsmodel. Met behulp van de antwoorden op deze vragen wordt een bepaald onderdeel van dit model beoordeeld op de volgende elementen: a) Inhoud: Wat is er aanwezig? Van welke kwaliteit is het? b) Toepassing: Hoe is het ontwikkeld? Hoe wordt het gebruikt? Een uitgebreide beschrijving van de prestatieafstemmingsscan en de bijbehorende vragenlijst zijn te vinden in het boek Presteren is mensenwerk, het streven naar een persoonlijke balanced scorecard, op blz. 139-141 en in bijlage 1 (blz. 207).
Ten slotte
De praktijk leert dat toepassing van prestatie-afstemming duidelijke voordelen heeft voor organisatie, leidinggevenden en medewerkers. De kans op het daadwerkelijk behalen van de doelstellingen van de organisatie wordt erdoor beduidend verhoogd. Doelstellingen op alle organisatieniveaus zijn immers op elkaar afgestemd en alle medewerkers weten wat van hen wordt verwacht. Iedereen werkt in dezelfde richting, wat de effectiviteit van de organisatie verhoogd. Door toepassing van het model wordt de prestatiebeloning gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie. Daarmee wordt prestatiebeloning een strategisch instrument, het ondersteunt immers direct de strategie van de organisatie.
Stellingen
- Prestatiebeloning zonder prestatie-afstemming is gedoemd te mislukken.
- Prestatieafstemming is essentieel, zowel voor het behalen van organisatorische als persoonlijke doelstellingen.
 |
Dr. André de Waal MBA is zelfstandig adviseur en associate professor Strategic Management aan de Maastricht School of Management.
|
Noten
[1] KPMG Consulting (2002), Variabele beloning leidt niet tot betere prestatie bij werknemer, KPMG.
[2] A.A. de Waal (2002), The role of behavioral aspects in the succesfull implementation and use of performance management systems, proefschrift, Vrije Universiteit Amsterdam.
Kent u de M@N@GEMENT TOOLBOX al. Gratis kunt u belangrijke aspecten van management en organisatie doorlichten, o.a.:
In de M@N@GEMENT TOOLBOX vindt u ook instrumenten waarmee u uw persoonlijke effectiviteit kunt vergroten, bijv.:
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Een leuk artikel, want het prikkelt me om te reageren. Met een tegen stelling: prestatiebeloning is ook met prestatieafstemming gedoemd te mislukken. Sterker nog: prestatiebeoordeling is ook met prestatieafstemming gedoemd te mislukken. De achtergrond van mijn niet zo optimistische kijk op beoordeling en beloning ligt enerzijds in mijn ervaring met dergelijke instrumenten (ze werken vrijwel nooit zoals we beogen en als ze dat niet doen zeggen we dat de instrumenten niet goed genoeg zijn) en ook het baanbrekende boek van Coens & Jenkins "abolishing performance appraisals, why they backfire and what to do instead". In dit boek worden de grondprincipes van beoordelen en belonen onderuitgehaald en wordt in mijn ogen overtuigend aangetoond waarom het beoordelen en belonen van menselijke prestaties niet goed lukt. zie ook <a href="http://www.managementsite.net/content/articles/275/275.asp">het volgende artikel</a>.
Maar dat prestatieafstemming op zichzelf erg goed werkt onderschrijf ik van harte. En dat heeft op zichzelf zoveel waarde dat we dat volgens mij niet onderuit moeten gaan halen door er beoordeling en beloning aan te koppelen. Wel ontwikkelingsgerichte, prestatiegerichte, doelgerichte gesprekken, geen beoordeling en zeker geen beloning.
met vriendelijke groet,
Gwenda Schlundt Bodien
Maar laten we het vooral eenvoudig houden zonder 'persoonlijke balanced scorecard'(sic). En je hebt LEIDERS nodig op alle niveaus. (Blijft nog altijd een waarheid als een koe.)
Bedankt voor je reactie. Ik wil voorop stellen dat ik prestatiemanagement en prestatie-afstemming vooral zie als een sturingsmiddel voor de organisatie en voor het verbeteren van het eigen functioneren, NIET als een prestatiebeloningsmechanisme.
Prestatiemanagement brengt met zich mee dat een persoon informatie krijgt over de eigen resultaten (en die van de organisatie als geheel!) om op basis daarvan de eigen werkzaamheden bij te kunnen sturen. Daarbij vormt de prestatie-informatie een goede basis om met de 'meerdere' te spreken over verbeteracties. Ik heb zelf erg goede ervaringen met 3-maandelijkse voortgangsgesprekken waarbij mijn functioneren werd besproken en ook werd besproken hoe ik mijzelf kon verbeteren (stap 7 uit het in het artikel beschreven model). Daarmee werd bovendien het jaarlijkse beoordelingsgesprek (stap 8) nooit een verrassing!
Juist in slecht functionerende organisaties zie je vaak dat medewerkers nauwelijks (en zeker niet gestructureerd) feedback krijgen over hun functioneren. En dat terwijl al lang uit onderzoek bekend is dat regelmatige feedback heel belangrijk is voor het (kunnen) leveren van goede prestaties.
Dan kom je tot slot bij de kwestie van prestatiebeloning. Daar is zeer terecht een (verhit) debat over. Mijn stelling in het artikel is: als je dat dan toch moet doen, doe het dan op de juiste zaken, namelijk de bijdrage van een individu aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen (en daarvoor is prestatie-afstemming nodig). Doe je dit goed dan haal je het door Coens & Jenkins aangehaalde nadeel weg dat individuele prestaties niet zouden bijdragen aan verbeterde organisationele prestaties.
Ik ben het helemaal eens met je reactie dat cultuur en leiderschap heel belangrijk is. Dat geldt natuurlijk niet alleen voor de invoering van prestatiemanagement en prestatie-afstemming maar voor veranderings- en verbeteringsprocessen in het algemeen!
Met betrekking tot het eenvoudig houden: dit is goed te realiseren bij de invoering van prestatie-afstemming. Zo zullen de individuele doelstellen (en daarbij behorende KSF'en en PI'en) voor het managementteam direct afgeleid worden uit de startegische doelstellingen, voor het middenkader uit de afdelingsdoelstellingen en voor de medwerkers uit de vertaling van de afdelingsdoelstellingen in doelstellingen voor hun functie. Als het goed is heeft een organisatie de startegische en afdelingsdoelstellingen al geformuleerd. Alleen de laaste stap, doe voor medwerkers, ontbreekt vaak maar daar wil juist het in het artikel beschreven model in voorzien.
Waarom oude wijn in nieuwe zakken. Omdat de maat nemen van een prestatie zo oud is als de weg naar Rome, en omdat het projecteren van de bedrijfs- en persoonlijke doelstellingen gewoonweg een taak is van iedere manager, en dat de kwaliteit van de manager bepaald in hoeverre hij zijn personeel daarin instrueert en begeleidt. Ik ken legio bedrijven waar daar zeer gewoon is; niets nieuws onder de zon.
Het artikel kan wellicht als een prikkel werken naar de manager die wat is ingedut, of zijn voor zijn baas om te verifieren of zijn ondergeschikten wel voldoende aandacht hebben voor dit aspect. Maar je artikel is alles behalve novum in managementland. Indien we prestatie willen belonen moeten we eerst de prestatie meetbaar maken of transparant. Logica pur sang.
Daarbij, en aansluitend op mijn introductie, is het een voldongen feit dat in de detailhandel prestatieloon wel degelijk zeer motiveert. In de VS, waar prestatieloon allang heeft bewezen te werken, is het een normale beloningsvorm. In de detailhandel is verkoop goed meetbaar, ook tot niveau van de verkoper zelf. Hier worden door vele bedrijven al jarenlang successen bereikt. Dus om genarilistisch te stellen dat prestatieloon is mislukt, vind ik dubieus. Daarbij, ik haalde het al aan, wat voor nieuws is er in je artikel aan het meetbaar maken van een prestatie? Niets, mijns inziens. Het valt of staat simpelweg met visie en kunde van management, zonder dat het daaraan (jouw artikel) iets toevoegt. Een goed manager organiseert en leidt zijn afdeling conform de hem gestelde doelen, en hij vult dit in met de meest geschikte mensen. Deze employees worden gebriefd inzake hun werkomschrijving en doelen, en vervolgens daarop afgerekend. Klaar!
Het feit dat in veel bedrijven slechte managers rondlopen, die dus niet voldoende functioneren als leidinggevende, en dus in dit kader niet voldoende meetbaar maken wat de persoonlijke prestatie van een individu is geweest, is evident. Maar dat is een zaak van het beoordelen van "wat is een goede manager" in het algemeen, niet alleen geent op de indicviduele prestatie van hun mensen, maar op hun management kunde in de breedte.
Het spijt me dat ik niet lovender woorden voor je heb inzake dit artikel, maar wil wel meegeven dat ik het een boeiend onderwerp vind, en het in een breder getrokken "management-kwaliteit" vraagstuk zeker van belang acht.
Wat is er verkeerd aan oude wijn, zolang als die smaakt? Natuurlijk is prestatiemanagement een al veel langer bekend fenomeen, en we weten ook allemaal allang hoe het moet. Klaar! ... Toch? Helaas weten we uit de praktijk dat het nog verdraaid moeilijk is om goed prestatiemanagement te kunnen 'doen' . Het concept is gewillig, de uitvoering is zwak. Prestatie-afstemming is niets meer (maar ook niets minder) om organisaties te helpen het OUDE concept van prestatiemanagement NIEUW leven in te blazen m.b.v. een bepaalde gestructureerde aanpak!
Het is m.i. iets te makkelijk om 'slechte' managers maar de schuld te geven als prestatiemanagement niet werkt, daarvoor is deze materie te complex, en daarom is het goed management te helpen en ondersteunen met bepaalde technieken (zoals prestatie-aftsemming).
Dus bedankt voor het plaatsen van deze informatie.
Wellicht kunt u mij beschrijven waar ik belangrijke lectuur kan vinden?
Groet, Remco
<b>'Naar schatting driekwart van de projecten op gebieden als kwaliteit, klantgerichtheid, herontwerp, de 'balanced score card', de lerende organisatie en empowerment, stagneert en verzandt. Kan dit doelmatiger? Is verandering beter en sneller te koppelen aan concurrentievoordeel of resultaatverbetering?'</b>
Het verbaast mij daarom niet dat prestatie-beloning geen interessante optie lijkt voorvelen. De boterham zou hier en daar wat karig belegd raken. Het verbaast mij niet als het invoeren van prestatie-afstemming hetzelfde lot ondergaat en in 75% van de gevallen zal verzanden. Het wordt misschien tijd om het invoeren van instrumenten als prestatie-afstemming wat meer prestatie-gericht aan te pakken.
Zijn opdrachtgevers klaar om (verander)managers op kostprijs of zelfs daaronder in te huren en vooraf afgesproken bonussen uit te keren bij het realiseren van het vooraf afgesproken resultaat? Zoals voor de invoering van prestatie-afstemming.
Kortom prestatiebeloning, juist voor de externe (verander)manager?
Wanneer worden de inkomsten van de externe (verander)manager direct en substantieel afhankelijk gemaakt van zijn succes of falen?
Wordt het niet tijd om de harde (prestatiebeloning en inhoud) en de zachte kant (mensgerichtheid en relatiebeheer) van het(verander)management samen te laten gaan?
In de hoop de mening van de klant mee te laten wegen in deze discussie heb ik een WEB-onderzoekje opgesteld.
Het aanklikken van het onderstaande adres start het (reclame-vrije) onderzoek. De resultaten worden direct met u on-line gedeeld.
www.surveymonkey.com/s.asp?u=9423116147
Hopelijk laat het wat licht schijnen op wat de klant wil.
Joost Reedijk
Voor je't weet creëer je daarmee een probleem op zich: de verandermanager die naast de 'gewone managers' de verantwoordelijkheid draagt voor de implementatie. Daarmee zullen de 'gewone' managers die verantwoordelijkheid al snel een stuk minder voelen. Gevolg: de implementatie zal verzanden (de verandermanager draagt het probleem zo'n beetje in z'n eentje). Onder die voorwaarden zou ik iedere professional die als verandermanager wordt aagesteld vooral geen prestatiebeloning af te spreken. Dat gaat je goud geld kosten ....
Het lijkt mij voor de verandermanager de kunst om het veranderingsproces in een bedrijf te organiseren. Prestatieloon verandert niets aan deze opdracht. Het is ook zeker belangrijk om als verandermanager attent te zijn dat je het probleem niet zelf draagt. Maar prestatieloon hoeft dit niet in de weg te staan, integendeel. Geen verandering geen <b>vette!</b> bonus. Het lijkt mij de charme van een goede verandermanager als hij aangesproken wil worden op te behalen resultaten. Een ‘goede’ weet dat hij voldoende betrokken is bij en aangesloten op zijn omgeving om samen met deze omgeving de gewenste resultaten te boeken. Een verandermanager die geen bonussen binnen haalt moet misschien plaats maken voor een verandermanager die dat wel doet. De laatste zet immers iets neer. Dat spreekt mij in ieder geval meer aan dan het eindeloze ‘uurtje factuurtje’.
Groeten,
Joost.
Een verandermanager zal geen doorslaggevende betekenis hebben, wel een belangrijke rol in het faciliteren van het proces en het ondersteunen van topmanagement bij het leren gebruiken van het nieuwe prestatiemanagementsysteem.
Een interessante benadering, maar een probleem.
De meeste organisaties vallen onder een CAO waarin de beloning is vastgegeld.
Voorzover er geen prestatie beoordeling in is opgenomen en dat is in nogal wat CAO's is deze regeling direct kostenverhogend.
Dit wordt dan ook in de huidige commerciele wereld als een als bepalende factor gezien.
Dus moet de CAO aangepast worden hetgeen een langdurig en vaak op dit gebiedt een moeilijk traject is.
Ik denk dan ook dat het voor veel organisatie die gebonden zijn aan een CAO een lastige en dus laat maar weg zal zijn.
Gegroet Arjan
2) Een van de "eenvoudigste" manieren om zaken gedaan te krijgen bestaat, geloof ik, uit het gewoon helder kenbaar maken van WAT je wil bereiken, en dit op een passend niveau.
3) De vertaalslag evenwel van missie, visie, strategie naar deze communicatie is een ander paar mouwen en lijkt me de cruciale topic te zijn.
4) Eens we op punt drie beland zijn lijkt me een persoonlijke BSC weinig toegevoegde waarde te bieden tov een gewone opvolging tussen medewerker en leidinggevende.
Die doelstellingen moeten helder zijn en SMART geformuleerd voor zowel de organisatie als geheel (wat willen we op welke termijn bereikt hebben/), als voor de onderdelen afzonderlijk (wat moet onze bijdrage zijn om die organisatiedoelen te bereiken), en de medewerkers zelf (wat moet mijn bijdrage zijn aan de inspanning van de afdeling/organisatie). Ondernemingsplan, afdelingsplannen en individuele werkplannen moeten periodiek (jaarlijjks) worden vastgesteld, en tussentijds worden besproken en zonodig bijgesteld in de daarvoor aangewezen gremia.
De bereikte resultaten kunnen dan gemeten worden aan de geformuleerde doelstellingen. Ook de wijze waarop medewerkers hebben gefunctioneerd, samengewerkt, uitgedragen, met andere woorden performance hebben geleverd, moet bij de beoordeling van het functioneren worden meegenomen. Op basis daarvan wordt de beloning vastgesteld. Organisaties die nog een automatische periodieke salarisverhoging kennen, zouden die onmiddellijk moeten afschaffen. Flexibele beloningen moeten in plaats daarvan toegevoegd worden: bonussen, tijdelijke toelagen en bij langdurig goed functioneren een extra periodiek. Dit vergt uiteraard van managers extra mensgerichte vaardigheden en vertrouwen. P&O-adviseurs kunnen daarbij ondersteuning geven.
In zo'n complete vorm is er onder medewerkers breed draagvlak voor performance/prestatiebeloning.
We hebben al intensieve discussies gevoerd over prestatie management. Daarbij is het me gelukt om je op punten te converteren. Ik kom daar zo op terug.
Ik vraag me af of we niet toe zijn aan wat nieuwe terminologie op het gebied van prestatiemeting. Zo kan ik me bijna niet voorstellen dat een term als kritische suksesfactoren nog iemand aanspreekt. Het gaat dikwijls eigenlijk over het sukses van anderen. Daar moeten we wat aan doen, want als je teveel friet-met eet gaat het op de duur tegenstaan.
Ik neem de titel hierboven even serieus. Wat denk je van de situatie waar een hoofd marketing en een produktiechef al jaren overhoop liggen over de indeling in productgroepen. De eerste heeft een indeling die fladdert tussen regios, gebruikersgroep, gebruiksomgeving. De tweede houdt vast aan een logistieke definitie. In dat bedrijf is het dus onmogelijk on tot enige vorm van controleerbare productstrategie te komen.
Tweede voorbeeld. Op mijn tirade over de eindejaars uitverkoop van prestaties ( order wel boeken als omzet of niet) reageerde je met een prachtig grafiekenreeksje. Je moet dat hier eens laten zien. In ieder geval wil ik het van je lenen voor mijn nieuwe boek "Controlling his Business".
Ik ben en blijf van mening dat de de financiele bijdrage tot de winst van een prestatie de hele zaak op scherp stelt. Die bijdrage kan onmogelijk uit de geconsolideerde afzet, omzet. cost of sales etc.
gedestilleerd worden. Dat zijn standen. We moeten eerst naar mutaties toe. Daarna moeten de change agents benoemd worden. En dan zitten we pardoes in prestatieland. Want het wordt zo concreet dat er over klanten, productmix, discounts, regios, distributie, investeringen, koersgevoelige productielokaties, nieuwe producten, bijdragen in kostenbesparingen, kostenallocaties saneren samen met de scope van het bedrijf, gesproken wordt --- ik hou er maar mee op want ter illustratie is dit genoeg. Kan je daarna gemakkelijk afspraken met het individu over de beloning van de prestatie? Soms wel, soms niet. Als een figuur er, in mijn eerste voorbeeldje, er in slaagt een zinvolle productgroepindeling te maken, dan is dat letterlijk goud waart. Ik bedoel dan een indeling waar strategische handeling op kunnen worden lostgelaten zoals een uniforme, controleerbare pricing policy of een meer terzake doende controle op materiaalverbruik.
We moeten weer eens praten, er is nieuws. Bel jij of bel ik?
U haalt een onderzoek aan waarin KPMG Consulting, of nu Atos, niet zegt : "De onderzoeksconclusie is dat dit maar beperkt leidt tot betere prestaties bij medewerkers" zoals u schrijft in uw artikel, maar:
"Rien Wiegeraad, directeur bij Atos Consulting, constateert dat prestatiebeloning in veel organisaties geaccepteerd is en een duidelijke bijdrage levert aan de sturing van de organisatie. "Lijnmanagers hebben behoefte aan een heldere koers en zowel prestatiemeting als prestatiebeloning helpen hier nadrukkelijk bij. Prestatiebeloning is een belangrijk hulpmiddel, juist in deze economisch mindere tijden. Het vraagt van onze leidinggevenden een prominente stijl, het laten zien waarvoor je staat en het elkaar informeren en aanspreken. Niet alleen vanuit de top, maar op alle andere niveaus in de organisatie."
Ik vind na het lezen van uw artikel en het onderzoek van Atos, dat u iets te vrij heeft geciteerd. Daarmee zeg ik niets over de verdere inhoud van uw artikel die mij erg nuttig lijkt.