Over wendbaarheid en gevestigde organisaties. Praktijkcase.

Hoe kan agility based strategy in de praktijk worden toegepast door gevestigde organisaties? Een praktijkcase laat zie hoe dat werkt.

Case

Een distributeur van constructiematerialen heeft zich in de afgelopen decennia heel succesvol ontwikkeld. De distributeur levert binnen de Benelux en heeft een goede reputatie verworven vanwege haar service en kwaliteit. Verspreid over het verzorgingsgebied heeft de organisatie distributiecentra (DC) opgebouwd waarvan de laatste drie in 2011.  Vanuit de DC’s  worden klanten, vooral kleine en middelgrote bedrijven, beleverd dan wel zelf onderdelen en materialen kunnen ophalen. De omzet neemt hierdoor toe, de markt verandert echter. Door toepassing van ‘just in time’ ontstaat (nog) meer druk op levertijden en beschikbaarheid van onderdelen. Ook willen steeds meer klanten in plaats van via de telefoon via de webshop (precies de juiste artikelen) bestellen. Spoedbestellingen nemen verhoudingsgewijs toe en veel klanten willen de onderdelen niet meer zelf afhalen.

Uiteraard spelen zich in de onderneming al langer discussies af hoe hiermee om te gaan. Een deel van het leidinggevend kader -dat de onderneming groot heeft gemaakt- wil eigenlijk het liefst doorgaan op de ingeslagen weg. Men bagatelliseert het tempo van de veranderingen. Discussies over de opzet en de rol van de leidinggevenden van de DC’s, acties over de verhoging van klantgerichtheid en de opzet van het transformatieproces naar meer online klanten, eisen te stellen aan leidinggevenden gaan ze liever uit de weg. De directie zwengelt deze discussie juist aan. Want intussen neemt de concurrentiedruk toe, loopt de omzet via verkopen sinds 2015 terug, en voelen klanten zich minder verbonden met de onderneming. Dit alles heeft een negatieve uitwerking op de winst zoals de grafiek laat zien. De directie vreest dat omzet  en winst in de komende jaren verder zullen afnemen. Hoe kan deze onderneming zich nu op haar verdere toekomst voorbereiden?

Noodzaak wendbaarheid

Het is duidelijk dat in deze onderneming de 'pressing challenges' niet worden opgelost. Hoelang kan de directie dit eigenlijk nog aanzien? In  De Wendbare Organisatie geef ik een aantal benaderingen voor deze problematiek en onderscheid daarbij enkele fasen: strategische oriëntatie, strategie-implementatieactiviteiten en strategierealisatie. Centraal hierbij is dat de huidige tijd ondernemingen dwingt om wendbaar te worden in alle fasen. Dus zowel in de ontwikkelings-, implementatie- en uitvoeringsfase. Dit noem ik: agility based strategy.

1. Strategische oriëntatie; het MT herijkt de strategie

Deze fase start met het besluit van de directie om strategieherijkingssessie te houden met het MT. Het is aan de directie de situatie en omstandigheden zo te schetsen dat de andere leidinggevenden (MT leden) begrijpen dat het hoog tijd is om uit de huidige impasse te komen. De directie presenteert de verwachte winst en omzet bij ongewijzigd beleid.

De bestaande omzet is onder druk komen te staan en loopt terug; een eerste signaal dat business model aan eind van zijn levenscyclus is. Men praat (te)veel in de organisatie over ‘transformatie’, maar verliest intussen de klant uit het oog. De traagheid bij het realiseren van de uitbouw en verfijnd inrichten van de webshop is niet acceptabel.

Feitelijk gaat het erom de leidinggevenden anders naar de huidige strategie te laten kijken. Het beste middel hiervoor is om het MT keihard te confronteren met een stevige omzetdoelstelling. De directie vraagt (bijvoorbeeld) aan de MT-leden welke activiteiten nodig zijn om tenminste 25% omzetgroei vóór 2020 te realiseren. De directie geeft ook streefcijfers af voor te realiseren marge, personele kosten en een fors hoger winstpercentage. Deze input leidt tot een herijking van de strategie. Het MT moet dan immers bepalen wat de pijlers zijn waarop de strategie berust en waarvan de gewenste omzetverhoging mag worden verwacht. Maar het proces gaat dieper: wat zijn de doelen die binnen elk van de pijlers moeten worden gerealiseerd.

Ik pleit ervoor om in dergelijke sessies een nieuw business model te visualiseren. Hiervoor zijn verschillende methoden zoals de strategiekaart (ook wel: strategy map).  De strategiesessie leidt in eerste instantie tot een eenvoudig business model dat meteen laat zien dat de omzet gekoppeld is aan: aantal klanten offline, aantal klanten online (via de webshop), aantal bestellingen per klant; gemiddeld bedrag per bestelling. Een kwestie van logica. Discussie op basis van het model in het MT leidt nu snel tot inzicht (en de acceptatie) dat zonder een zeer aanzienlijke investering in de webshop de gewenste omzetverhoging niet wordt gehaald. Er bestaat geen betere manier om meer potentiële klanten te bereiken. In het MT ontstaat het besef dat ook veel aandacht moet worden gegeven aan de factoren die het aantal bestellingen per klant zullen ‘opkrikken’. Het wordt duidelijk dat een groot assortiment nodig is omdat de klant anders toch moet uitwijken naar de concurrent. Verder een uitstekende logistiek met snelle levertijden en uiteraard een concurrerend prijsniveau. Er komen allerlei gedachten op hoe dit aan te pakken; een nieuwe strategie wordt geboren. Het MT gaat nu verder en neemt het besluit om niet meer te gaan leveren aan klanten die zelf afhalen. De nieuwe strategie is nu kortweg: 25% omzetverhoging door binnen 2 jaar volledig naar online bestellen en verkopen te gaan.

Bijgaand een schets van het model dat tijdens de MT discussie is ontstaan.

2. Implementatie-activiteiten

Onder implementatie versta ik uitvoeringsgereed maken. Daar bedoel ik mee dat je van te voren zorgt dat je gereed maakt wat je kunt voordat je de strategie in de praktijk gaat toepassen. Het principe hierbij is dat je daarbij focust op de middelen (resources) en de competenties die feitelijk bepalend zijn of de nieuwe doelstellingen worden gerealiseerd.  Immers: resources drive performance en dat impliceert grofweg dat 25% meer omzet vraagt om 25% meer klanten. In mijn benadering staat dan ook voorop dat de resources (waaronder ook klanten) en competenties niet door traditie moeten worden toegewezen maar dat bij elke doelaanpassing steeds moeten gekeken hoe de middelen en competenties daarop moeten worden aangepast. Voor onze organisatie waar de omzetdoelstelling centraal staat, ziet het MT als belangrijkste resources: klanten online, bestellingen en medewerkers. Vervolgens koppelt het MT deze resources aan competenties. Het resultaat staat in de volgende tabel:

In de implementatiefase is de focus dus gericht op het verwerven van de genoemde resources en competenties. De competenties zijn organisatiecompetenties; ze moeten aanwezig wil de strategie kunnen slagen. Het zijn zaken waar de organisatie goed in moet zijn. Ik pleit ervoor deze competenties heel specifiek te benoemen Voor HR de mooie taak om deze competenties te vertalen en toe te wijzen aan de medewerkers die uiteindelijk de competentiedragers zijn en daar een programma voor te maken. Dat zal wat voeten in aarde hebben: een standaard competentieprogramma voldoet dan niet. Daarnaast moet HR ICT medewerkers aantrekken en mogelijk andere medewerkers laten afvloeien. Merk verder op dat zowel de resources als de competenties zich laten kwantificeren tot KPI’s. Dit biedt de mogelijkheid om in de implementatiefase een dashboard op te stellen zodat het MT kan monitoren in welke mate de nieuwe strategie gerealiseerd wordt.

3. Strategierealisatie

In de implementatiefase wordt de strategierealisatie gestart. Maar zorgvuldige sturing en bijsturing is nodig om de strategie daadwerkelijk over een langere periode te realiseren. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen bijsturing op strategisch en operationeel niveau. Beide zijn nodig in een wendbare organisatie.

Op strategisch niveau zal het dashboard dat in de implementatiefase is opgesteld een grote rol spelen. Het dashboard sluit immers precies aan bij de herijking van de strategie. Belangrijke KPI’s die nauwlettend worden gevolgd zijn: omzetontwikkeling, bezoekersaantallen webshop, online klanten, bestelgrootte, gemiddeld bedrag per bestelling, levertijden en nee-verkopen.

Deze KPI’s laten zien of de omzetontwikkeling als gepland wordt gerealiseerd, en het MT moet indien nodig hierop snel reageren met kleine bijsturingen. Feitelijk betreft dit een leerproces (ook wel de strategische of grote PDCA-cirkel genoemd). Het MT moet leren inschatten wat de effecten zijn van kleine bijsturingen zoals een beperkte uitbreiding van het assortiment of een tijdelijke prijsverlaging. Een goed strategiemodel kent een strategische positionering die enkele jaren mee moet gaan, pas na verloop van tijd zijn grotere bijsturingen ofwel een herijking van de strategie nodig.

Ook op operationeel niveau is bijsturing nodig. In een wendbare organisatie wordt niet ge-micromanaged, integendeel.

Het principe is dat de onderdelen een bijdrage leveren aan de strategische KPI’s zoals hiervoor genoemd. Zij bepalen de activiteiten die daarvoor nodig zijn zelf. Dat betekent in de praktijk dat de realisatie van de strategie in grote mate afhangt van het meedenken van de medewerkers met de strategie.

Een wendbare organisatie kan men zien als een coöperatief systeem. Alle niveaus communiceren met elkaar en werken samen. Wanneer dat niet gebeurt ben je ook niet wendbaar. Het principe hierbij is dat het leerproces (de operationele of kleine PDCA-cirkel) bewust wordt georganiseerd. Met de strategische KPI’s als richtsnoer en de feedback direct uit de praktijk van klanten kan men aan de slag in teams.

Voorbeeld
Het logistiek team bekijkt nauwkeurig hoe het tijdsverloop tussen bestelmoment en aflevermoment zich ontwikkelt. Men probeert het aflevertijdstip te beheersen en daarbij steeds te voldoen aan de centrale logistieke KPI die hiervoor een norm geeft. Dit beheersen is in de praktijk een kwestie van try en test van mogelijke verbeteringen die het team bedenkt. Als een team dit verbeterproces in de vingers heeft en de KPI-norm haalt, kan men een stap verder gaan. Dan kan het overstappen op een nieuwe meer aangezette doelstelling: bijvoorbeeld voor 12.00 besteld, voor 17.00 geleverd. Alleen in de uitvoering is de kennis aanwezig om deze processen onderling af te stemmen en te optimaliseren. De uitvoerende teams hebben dan ook het ownership van de gevonden oplossingen. In de organisatie heeft dit meer consequenties dan men in eerste instantie denkt. Durft men te delegeren, en kunnen de zittende leidinggevenden zich als coach voor hun team ontwikkelen?

Slaag en faalfactoren

Wendbaarheid en agility staan in de belangstelling. Nogal eens worden deze begrippen verbonden met start-ups en disruptie. De begrippen hebben minstens evenveel betekenis voor reeds gevestigde organisaties. Zij lopen het risico door start ups voorbij te worden gestreefd dan wel door concurrenten die beweeglijker zijn en sneller kunnen beslissen. Het sterke punt van gevestigde organisaties is echter dat zij reeds beschikken of toegang hebben tot noodzakelijke de resources en competenties.

De moeilijkheid zit hem in het radicaal durven omgooien van het roer zoals in deze case nodig was. Het snel aantrekken van een andere categorie medewerkers (ICT’ers), het indien nodig afscheid nemen van medewerkers die de nieuwe ontwikkelingen niet kunnen volgen, het stoppen van de directe winkelverkoop zijn zaken die pijn doen. In een wendbare organisatie wordt voorkomen dat deze pijnlijke zaken de verandering doen stagneren.

Mijn stelling is  dat gevestigde organisaties in deze tijd prima overlevingskansen hebben mits ze hun wendbaarheid versterken.

De volgende condities of maatregelen bepalen de slaagkansen

1. Een sterk MT dat de bestaande strategie kritisch durft te analyseren en daarna te herijken. Dit wordt zichtbaar in een nieuwe positionering (welke klanten, welke producten en diensten).
2. Als de tastbare middelen en organisatiecompetenties nauwkeurig aan doelstellingen worden gekoppeld, en mee veranderen als de doelen worden aangepast. Een juiste doel-middelrelatie is essentieel.
3. Een managementdashboard dat de KPI’s laat zien voor de strategische doelstellingen, en de KPI’s  voor de aan de doelen gekoppelde middelen en organisatiecompetenties.
4. Als het MT op basis van dit dashboard de vinger aan de pols houdt en bijsturingsbeslissingen neemt en die communiceert in de organisatie en dat de organisatie op zijn beurt deze beslissingen neemt als uitgangspunt voor haar handelen.
5. Als de uitvoering met kleine PDCA-cirkels voortdurend de processen optimaliseert en afstemt op de doelstellingen en tevens hiermee de operationele kosten consequent verlaagd.

Leo Kerklaan. Dit artikel is gebaseerd op zijn boek De wendbare organisatie - Hoe overleven in de nieuwe economie en daar zelfs sterker uit tevoorschijn komen?