Competenties van de wendbare organisatie

Het riedeltje is inmiddels wel bekend: door de snelheid en onvoorspelbaarheid van technologische ontwikkeling, veranderend en versplinterend consumentengedrag en de grillen van de politiek, worden er steeds hogere eisen gesteld aan de wendbaarheid van organisaties. Wendbare organisaties zijn adaptief in hun marktgerichtheid, compliance en transparantie (Van der Wetering & Van der Zaal, 2010). Essentiële randvoorwaarde is een flexibele inrichting van processen en informatievoorziening. Zeker bij grote informatie-intensieve organisaties vraagt dit aandacht.

Echter, een wendbare inrichting is geen garantie op succes. De inrichting die voor de uitdaging van vandaag flexibel genoeg is, is morgen te rigide. Los van tijd en plaats kunnen een aantal competenties benoemen waaraan we een wendbare organisatie kunnen herkennen. Bij elke competentie behandelen we een praktijkcase.

Competentie 1: Continu inzicht in klantgedrag

Inzicht in klantgedrag staat met stip bovenaan. Niet omdat de klant koning is. Die tijd zijn we voorbij. Nee, omdat een wendbare organisatie marktgericht is door zoveel mogelijk waarde toe te voegen voor de klant. Wat toegevoegde waarde precies voor de klant inhoudt, is voor een groot deel afhankelijk van de beleving. De klantbeleving fluctueert op basis van tijd en plaats. Bijvoorbeeld, in de rij staan bij de kassa is een dieptepunt en een ijsje bij de uitgang een hoogtepunt. Om uit te kunnen blinken in klantbeleving is het een vereiste om continu inzicht te hebben in het klantproces: welke reis legt de klant af en welke emoties spelen hierbij een rol? Met ‘customer journey mapping’ ontwerp je de ideale klantreis over de verschillende contactkanalen heen. Met ‘customer journey mining’ wordt de daadwerkelijke klantreis inzichtelijk door procesdata te analyseren. Door deze inzichten te duiden wordt een verbetering ontworpen, geïmplementeerd, gemonitord en geëvalueerd. Door deze cyclus structureel in te richten ontstaat continu inzicht in klantgedrag. Deze inzichten helpen bij het realiseren van synergie tussen contactkanalen, het optimaliseren van klantervaring en het ontwikkelen van innovatieve dienstverlening.

Case: Customer journey mining bij DUO (DUO/O&i, 2015)
Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) toetst de klantreis aan de hand van customer journey mining. Het in beeld brengen van de daadwerkelijke klantreis levert vaak verassende inzichten op. Zo kwamen ze er achter dat bepaalde onderwerpen leidden tot onnodig veel herhaalmail. Niet prettig voor de klant. Door volledig te zijn in hun antwoord, kon DUO hier direct winst behalen. Ook ontdekte DUO dat websitebezoekers op andere plekken afhaakten dan werd vermoed. Het vergelijken van twee omgevingen (A/B-testing) toonde vervolgens aan dat de herschreven webteksten beter aansluiten bij de informatiebehoefte en dat klanten daarom minder vaak het callcenter benaderde. Customer journey mining geeft DUO direct inzichten die dicht op de huid van de organisatie liggen en de kern van de dienstverlening raken. Dit biedt waardevolle verbeterkansen voor de organisatie.

Competentie 2: Procesgericht sturen

Traditionele organisaties zijn functioneel ingericht. Zij bestaan uit functionele afdelingen (eilandjes) met elk hun eigen prestatie-indicatoren. Het gevaar van suboptimalisatie ligt op de loer. Wendbaarheid daarentegen vraagt om procesgericht sturen. Dit is het ‘inrichten, plannen, beheersen, rapporteren en verbeteren van de uitvoering van processen, die binnen een organisatie worden onderscheiden om de doelstellingen te realiseren’ (Tolsma & De Wit, 2009). Wendbaarheid is in het bijzonder van belang in de kernprocessen van de organisatie, waar de toegevoegde waarde voor de klant wordt gecreëerd. Effectief procesmanagement vraagt om een procesgerichte architectuur, maar ook een procesgerichte cultuur en het gebruik van procesgerichte business analyse, zoals process mining.

Case: Process mining bij Alliander (Perceptive Software/Lexmark, 2012)
Om efficiëntie te maximaliseren wilde Alliander zo min mogelijk procedurele variatie. Met behulp van process mining zijn meer dan 120.000 inkooptransacties onderzocht over een periode van 18 maanden. Terwijl het bedrijf erg serieus is over het beheersen van processen, werd ontdekt dat sommige dingen toch vrij anders waren dan verwacht. Er werden zelf processtappen ontdekt die onmogelijk werden geacht. Pas als je inzicht hebt in het werkelijke procesverloop, kan je nadenken over verbetering. Process mining op zich levert nog geen wendbaarheid op. Het levert je een enorme berg inzicht in verbeterpotentieel op, waarin prioritering aangebracht dient te worden. Een voorbeeld is het onnodig uitprinten van orders. Hier is Alliander binnen een dag mee gestopt. Ander verbeterpotentieel vergt meer tijd, bijvoorbeeld vanwege het afleren van aangeleerd gedrag. Door veranderingen in verwachtingen, mede gestuurd door technologische ontwikkeling, levert process mining continu nieuwe inzichten in verbeterpotentieel op.


Competentie 3: Dynamische bekwaamheid

Dynamische bekwaamheden zijn complexe en eigenaardige processen die een organisatie wendbaar maken. Deze zijn vaak uniek aan de organisatie. Voorbeelden zijn het vermogen om op het juiste moment nieuwe producten of diensten ontwikkelen, talent aantrekken, interne competenties benutten, samenwerking aangaan, maar ook nieuwe dynamische bekwaamheden ontwikkelen. Ten eerste stimuleren en faciliteren dynamische bekwaamheden bij beslissingen over richting. Ten tweede zorgen ze voor voorbereiding, planning en afstemming met stakeholders, wat organisatorische bereidheid om te veranderen veroorzaakt. Dit veroorzaakt daadwerkelijk verandering in de organisatie, zodat het kansen kan benutten en waarde kan creëren. De mate waarin een organisatie deze ontwikkelt, bepaalt de mate waarin een organisatie zich strategisch vernieuwt, zich aanpast en groeit.

Case: Dynamische bekwaamheden bij EXP (Feiler & Teece, 2014)
EXP, een grote energiemaatschappij, heeft energiebehoeftescenario’s en groeidoelstellingen ontwikkeld. Het management realiseerde zich snel dat, om deze doelstellingen te behalen, een strategische focus is vereist op zowel het ontwikkelen en managen van ‘normale’ als dynamische bekwaamheden. In de loop van een jaar is door middel van een gestructureerde reeks workshops en een voortdurende dialoog onder het leiderschap een tiental dynamische bekwaamheden geëvolueerd en geprioriteerd. De drie hoogst geprioriteerden zijn: (1) het verstrekken van relevante en tijdige informatie over de huidige staat van het organisatievermogen aan het leiderschap als input voor strategische portfoliobeslissingen; (2) accurate volume- en risicovoorspellingen; (3) strategische orkestratie van de menselijke hulpbronnen. Het laatste houdt in: werven, trainen en inzetten van talent op een tijdige en efficiënte manier, in de ondernemingen en projecten met de hoogste economische waarde. Vervolgens werden actieplannen geschreven en uitgevoerd om deze bekwaamheden te versterken.

Competentie 4: Strategische allianties en netwerken

Het opzetten en managen strategische allianties en netwerken bepaald in grote mate hoe innovatief en adaptief een organisatie is. Door effectief samen te werken kunnen organisaties sneller inspelen op een veranderende omgeving. Regelmatig doet zich een kans of bedreiging voor in de markt, maar is het te kostbaar, te traag of te risicovol om het zelf te doen. In dat geval kan je met behulp van strategische allianties alsnog op deze kans of bedreiging inspelen. Maar let op: veel relaties onderhouden is kostbaar. Daarom heeft een wendbare organisatie een alliantieportfolio bestaande uit een kern van duurzame relaties (‘strong ties’) met een schil van gelegenheidspartners (‘weak ties’) die bij veranderingen kunnen worden ingevlogen, maar ook een trigger of inspiratie kunnen zijn voor innovatie.

Case: Het high performance kennisnetwerk van Toyota (Dyer & Nobeoka, 1998)
Toyota behoort tot de top drie autofabrikanten ter wereld. Het bedrijf speelde een belangrijke rol in de ontwikkeling van ‘Lean Manufacturing’ en ‘Just In Time Production’. Minder bekend is het ‘high performance knowledge-sharing network’ dat zij opzetten met hun leveranciers. In de auto-industrie is de toegevoegde waarde van onderdelenleveranciers circa 70% bij van het eindproduct. Dit betekent dat zij de kosten en kwaliteit ook grotendeels bepalen. Toyota kiest er bewust voor on deze onderdelen niet zelf te maken. Hierdoor blijven ze wendbaar en behouden ze onderhandelingsmacht richting leveranciers. Door nauw samen te werken houden ze toch grip op prijs, kwaliteit en levertijd.


Competentie 5: Sensemaking

‘Sensemaking’ is een ‘voortdurend proces waarbij mensen het onbekende structureren (Waterman, 1990).’ Het is een competentie die van extra waarde is in roerige tijden, waarin het essentieel is om een gepaste betekenis te geven aan nieuwe gebeurtenissen. Dit betekend visionair zijn en anticiperen los van bestaande structuren. Mensen zijn cognitief gezien echter vrij lui. Organisatiestrategen proberen nieuwe gebeurtenissen te plaatsen binnen het raamwerk van wat ze al weten en baseren hier hun strategie op. Niet gek, snel betekenis geven aan nieuwe gebeurtenissen helpt ons om te overleven en te excelleren. De keerzijde is dat luiheid ons ook blind maken. Cognitieve blinde vlekken kunnen een organisatie minder wendbaar maken doordat nieuwe gebeurtenissen in een oud raamwerk worden geplaatst.

Case: Ondergang Kodak bij opkomst digitale fotografie (Pandza & Thorpe, 2009)
Vanaf eind jaren ’90 raakte Kodak in de financiële problemen doordat zij erg langzaam waren in de transitie van film- naar digitale fotografie. Door de digitale transitie raakte de kerntechnologie van Kodak verouderd. Hoewel Kodak aan de wieg stond van de technologie van digitale fotografie, hadden zij niet zien aankomen dat de transitie dermate snel zou gaan. De organisatie kende een geschiedenis in film fotografie van zo’n 100 jaar. Het interpreteren van radicaal nieuwe kansen en het implementeren van radicaal nieuwe technologie is moeilijk voor een organisatie die altijd te maken heeft gehad met geleidelijke veranderingen. Zij structureerden het onbekende in de kaders van het bekende, in hetgeen waar zij goed in waren. Hierdoor waren zij als gevestigde speler trager met het interpreteren van disruptieve technologie dan relatief nieuwe en kleinere spelers.

Lange adem

Bovenstaande competenties lijken allemaal nastrevenswaardig. Je kunt er haast niet tegen zijn. Toch worden ze vaak verwaarloosd. We zijn namelijk geneigd om te denken dat een high performer zich voor 100% moet focussen op haar kerncompetentie en nauwelijks capaciteit heeft om zicht te oriënteren op alternatieven. Voor tijdelijk succes is dat prima. Toch zal op de lange termijn niet de sterkste, maar de meest wendbare organisatie overleven en excelleren.

Bronvermelding (in volgorde van vermelding):

• Wetering, R. van der, & Zaal, G. van der (2010). Werken onder architectuur Hoe u met bedrijfsarchitectuur in een dynamisch speelveld overzicht, inzicht en controle houdt. Assen: Van Gorcum.
• O&i Management Consultants, & DUO, (2015). Customer journey mining brengt DUO stap verder in de digitale transitie. O&i Management Consultants: Amersfoort.
• Tolsma, J., & De Wit, D. (2009). Effectief procesmanagement: Procesgericht sturen met het BPM-model. Delft: Eburon.
• Feiler, Pl., & Teece D. (2014). Case study, dynamic capabilities and upstream strategy: Supermajor EXP. Energy Strategy Reviews, 3, 14-20.
• Perceptive Software (2012). Case study electric and gas utility (Alliander). Naarden.
• Dyer, J.H., & Nobeoka, K. (2000). Creating and managing a high performance knowledge-sharing network: The Toyota case. Strategic Management Journal, 21, 345-367.
• Waterman, R.H. (1990). Adhocracy: The power to change. New York: Random House.
• Pandza, K., & Thorpe, R. (2009). Creative search and strategic sensemaking: Missing dimensions in the concept of dynamic capabilities. British Journal of Management, 20, 118-131.