Channels

Als de omstandigheden sneller veranderen, moeten organisaties sneller mee veranderen. Bedrijven die dat nalaten zijn gedoemd te verdwijnen. Zo eenvoudig is het. Was de gemiddelde levenscyclus van een bedrijf in 1955 nog 45 jaar, tegenwoordig bedraagt die slechts vijftien jaar. Trendwatchers verwachten dat een groot deel van de bedrijven in de Fortune 500 over tien jaar niet meer bestaat.

Je zult strategisch wendbaarder moeten worden tot in de haarvaten van de organisatie.

Niet wendbaar genoeg. Drie voorbeelden

Nokia had in 2009 nog een marktaandeel van bijna 40%. Vier jaar later was dat nog maar 3%. Samsung ging in diezelfde periode van zo’n 4% naar 35% marktaandeel, terwijl Apple rond de 15% bleef schommelen. Stephen Elop, de topman van Nokia, wist bij de verkoop van de smartphonedivisie in 2013 aan Microsoft niets anders te zeggen dan: “We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost.” Hoewel meerdere oorzaken een rol spelen, is de rode draad in alle analyses en berichten toch dat Nokia niet in staat was om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen en snel genoeg alle noodzakelijke veranderingen door te voeren. Dit was in meer of mindere mate ook van toepassing op andere mobiele aanbieders zoals Motorola, Sony Ericssons en RIM’s BlackBerry.

Onze eigen Free Record Shop ging ook voor de bijl. Men wist niet goed wat ze moest doen toen muziek via internet doorbrak. Dat gold ook voor succesondernemer Richard Branson die ruiterlijk toegeeft met Virgin Records veel te lang vastgehouden te hebben aan het verouderde businessmodel van platen- en cd-winkels, waardoor Virgin Records, net als Free Record Shop, niet wist te overleven. De snelheid waarmee internet de muziekbusiness op zijn kop zette, werd door velen onderschat. Edger Bronfman Jr, CEO van platenmaatschappij Warner Music Group (WMG) gaf het in 2008 ruimhartig toe: “We used to fool ourselves. We expected our business would remain blissfully unaffected even as the world of interactivity, constant connection, and file sharing was exploding. And of course we were wrong. By standing still or moving at a glacial pace, we inadvertently went to war with consumers by denying them what they wanted and could otherwise find, and as a result of course, consumers won.”

Het bekendste voorbeeld is Eastman Kodak. Deze beroemde producent van fotoapparatuur ging in 2012 failliet. In de hoogtijdagen werkten er 145.000 werknemers bij het in 1881 opgerichte bedrijf. Kodak bezat maar liefst 1100 patenten voor digitale fotografie en bracht als een van de eerste een digitale camera op de markt. Toch slaagde Kodak er door verkeerde strategische keuzes, interne strubbelingen en organisatorisch onvermogen niet in zich goed aan te passen aan de overgang naar digitale fotografie. Het Japanse Fujifilm deed het anders. Het bedrijf zag de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalde zijn chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover: “The most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred.”

Wendbaarheid wordt de norm

Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. In de drie voorbeelden hierboven lees je hoe bedrijven daarin falen. Hoe dat te voorkomen?

Hoe wordt je meer ‘agile’? De ‘lesson learned’ en de meest recente inzichten zijn te vatten in vier onderwerpen die elk een kern-deel zijn van mijn boek ‘Hoe Agile is jouw strategie’.

  1. Kun jij het verandertempo bijbenen?
    Dit eerste deel gaat over ondernemen in de nieuwe werkelijkheid, want de wereld wordt niet meer zoals die was. Het beschrijft de belangrijkste ontwikkelingen en trends en wat nu precies de essentie is van ‘agile’ ondernemen. Het geeft een vlotte introductie over nut, noodzaak en de toegevoegde waarde van strategische wendbaarheid.
  2. Bouwstenen voor wendbaar (agile) ondernemen
    In dit deel lees je hoe je flexibiliteit kunt aanbrengen in het organisatie-DNA door te werken aan externe gerichtheid, verbindend leiderschap en een flexibele werkorganisatie met zelforganiserende teams en agile werkprocessen. Ook lees je hoe je de omslag kunt maken van een langdurig en stroperig strategieplanningsproces naar een flexibel en cyclisch proces van ‘rolling strategy’. Door een continu proces van experimenteren, leren, optimaliseren en accelereren kun je die strategie doelgericht, snel en flexibel uitvoeren.
  3. Het geheim van een goede (agile) strategie
    In dit deel kijken we naar wat strategie nu eigenlijk is en waaraan een goede, agile strategie moet voldoen. Want strategie is belangrijker dan ooit om het bestaansrecht van de organisatie zeker te stellen. Je leest hoe je een organisatie wendbaarder kunt maken door te kiezen voor een unieke marktpositie, hybride concurrentiestrategie, businessmodelinnovatie, klantgedreven innovatie en een breed inzetbaar klantenmerk.
  4. Wendbaar (agile) ondernemen in de praktijk
    Het laatste deel staat in het teken van de praktijk. Daarin zien we hoe meesterstrategen als Jobs, Gates, Grove en Branson wendbaar ondernemen in de praktijk hebben gebracht en wat hun ‘lessons learned’ zijn. Ook kijken we naar de belangrijkste oorzaken waardoor grote bedrijven vaak falen met innovatie en wat je daaraan kunt doen. Het boek sluit af met een kort overzicht van de belangrijkste kenmerken van een strategisch wendbare organisatie en de to-do’s om mee aan de slag te gaan.

Strategische en operationele wendbaarheid is het streefdoel. Het boek wil een hulpmiddel zijn voor iedereen die zijn organisatie, afdeling of team sneller en wendbaarder wil maken.

Sjors van Leeuwen is auteur van ‘Hoe Agile is jouw strategie? Zo kun je snel en wendbaar ondernemen’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x