Channels

Ben je net lekker bezig met het zo mooi opgepoetste en aan onze tijd aangepaste agile management, moet je de zinnen al weer verzetten omdat er iets aankomt dat alles zal ontwrichten (een proces dat disruption genoemd wordt). Yuri van Geest schreef er een boek over, samen met Salim Ismael: Exponentiele organisaties (ExO’s).  In de zee van managementboeken zou dit zomaar uit het zicht kunnen verdwijnen, ook al omdat mensen hun blik gericht hebben op andere zinvolle ontwikkelingen zoals agile management. De exponentiele organisaties zullen echter de markten overnemen en alleen daarom al moet je er kennis van nemen Of, zoals Van Geest en andere mensen van de Singularity University (SU) geloven:

‘Exo’s zullen in de meeste bedrijfstakken de traditionele lineaire organisaties verpletteren, omdat zij veel beter de op informatie gebaseerde externe bronnen weten te benutten.’

Start ups

Het is een mooi verhaal. Je gaat als innovatieclubje de garage in, waar je een start up opzet. Via internet. Je begint iets, en bouwt een netwerk op, een community, waar je een sterke relatie mee opbouwt. Je vraagt mensen mee te helpen je product te perfectioneren, doet eens een prijsvraag waarbij je nieuwe ideeën genereert, doet wat crowdfunding en zorgt voor een goed computerprogramma, dat transacties gemakkelijk maakt en voila: je hebt een bedrijf en een product dat, wanneer je global hebt gedacht, de hele wereld bereikt. In razend korte tijd.
Dit is sterk een sterk versimpeld verhaal over hoe dit soort organisaties als paddenstoelen uit de grond verrijzen, en de markten en grote bedrijven ‘verpletteren’.  Maar het is op dit moment wel gaande. Air BNB en Uber zijn de meest aansprekende voorbeelden, maar er zijn er meer. Een eenvoudige maatstaf voor dit soort bedrijven is dat ze binnen 4 tot 5 jaar een verbetering van 10x in output geven. In hun boek geven Ismael en Van Geest een paar voorbeelden. Zoals:

Air BNB heeft binnen die periode van 4 tot 5 kaar 90 keer meer meldingen per werknemer. GitHub heeft 109x meer softwareopslag per medewerker. Local Motors maakt auto’s die 1000x goedkoper zijn om te produceren dan een paar jaar geleden. Tesla heeft 30x meer marktkapitaal per werknemer. En de Candese Tangerine bank heeft 7x meer klanten per werknemer en 4x meer stortingen per klant.

Exponentiele groei in plaats van lineaire groei

Hoe is deze exponentiele groei mogelijk? Het antwoord is even logisch als eenvoudig. Door een handig gebruik van nieuwe technologie, die bovendien steeds goedkoper wordt. Denk hierbij bijvoorbeeld eens aan sensoren, die ooit behoorlijk kostbaar waren, maar nu een steeds belangrijke rol kunnen spelen, omdat ze vrijwel niets meer kosten. En aan de 3D printers, die productieprocessen gemakkelijker en goedkoper maken. Om nog maar te zwijgen van de oneindige verbindingen van data door verbinding van steeds meer computers.
De gevolgen zijn niet gering. Experts verliezen het van een prijsvraag via internet. En de tijdsspanne waarin een product gelanceerd kan worden is enorm veel korter. We zien stabiele organisaties in elkaar storten, als gevolg van de enorme wendbaarheid van al die start ups en ExO’s. Communities worden ingeschakeld om ideeen te ontwikkelen en om geld te investeren. Crowdsourcing en crowdfunding zijn aan de orde van de dag. En de kosten zijn laag, want je hebt geen vast personeel maar ‘staff on demand’, je hebt geen vastgoed nodig en beperkt assets tot een minimum.

Exponentiele organisaties: kritische kanttekeningen

Volgens van Geest en de zijnen zijn ExO’s een heuse revolutie. Volgens mij gaat het ook veel doen, maar op mijn weblog jongebazen.nl (een partnersite van ManagementSite) publiceer ik de laatste weken ook artikelen over de bedenkingen. Ik werp daar kritische vragen op. Is het nou wel een revolutie? En zal het allemaal wel zo’n vaart lopen? Zal onze wetgeving dit niet gaan reguleren? Wat gebeurt er met de samenleving? En hoe zit het met de veiligheidsissues? Privacy?

Lees ook:

Disruptie en Transformatie

De zogenaamde ALT-schools, private schools in Amerika die zijn toegespitst op de ExO-wereld, vertonen toch wel wat ‘big brother is watching you’-kenmerken. Geen leerkrachten in de ‘klaslokalen’ maar spiedende camera’s. Volledige transparantie, noemen de apologeten van de nieuwe bedrijvensoort dit. In de toekomst zal alles over iedereen iedereen ter beschikking staan. Maar is dit wel wat we willen? En hoe zullen we ermee omgaan?

Een ander punt is dat we straks overvloed zullen hebben in plaats van schaarste, maar er is een grote kans dat we veel minder banen hebben. Wie dat zegt wordt overigens snel in de hoek geplaatst van mensen die behoudend zijn. Bij elke technologische ontwikkeling, zegt men dan, zijn er mensen die angstig zijn. Toen de trein kwam dachten mensen dat de koeien zure melk gingen geven.

De critici op die manier de mond proberen te snoeren is mij wat te gemakkelijk: technologie kan gemakkelijk verkeerd gebruikt worden, en daar hebben we toch al heel wat voorbeelden van gezien. En nu verwachten ook deskundigen een vermindering van banen, zodat we de roep om een basisinkomen horen toenemen, en bovendien de opmerking dat we ons zingevingsgevoel niet meer uit werk moeten halen. Andrew McAfee heeft hier interessante dingen over gezegd. Al met al moeten we volgens mij kritisch durven blijven op de zaken van de toekomst. Maar wel verwelkomen, de vernieuwingen. Omarmen. Maar niet naief en euforisch.

Vergelijking ExO’s en trado’s

Laten we eens kijken wat nu precies de problemen zijn voor traditionele organisaties (door mij hier omgedoopt tot ‘trado’s) in de ‘strijd’ met de ExO’s.

  • Trado’s kennen een top-down management. Bij implementatie gaat het altijd om iets dat de top bedenkt en dat dan door de lagen er onder gedaan moet worden. Om dit proces goed te laten verlopen, heb je een duidelijke hiërarchie nodig. Trado’s zijn dus hiërarchisch van opzet. Er zijn veel lagen, veel schijven, veel beroepsvelden en ketens. Dit neemt veel meer tijd in beslag dan in een ExO, waar je geen lagen hebt. Je werkt immers met staff on demand in hele platte organisaties. Bovendien geven ExO’s vrijheid aan hun medewerkers. En fouten maken mag niet alleen; fouten die tot goede inzichten leiden worden gevierd.
  • Trado’s denken lineair. Dat zie je terug in de grafieken, maar ook in groei ambities. Wanneer een organisatie twee jaar achter elkaar 3% groeit zal men het niet realistisch vinden als je een prognose doet van 10% groei voor het komende jaar. Hetzelfde geldt voor een krimp. Wanneer er ineens een of twee jaar 2% minder omzet is, dan slaat de paniek al snel toe. ExO’s denken exponentieel. En verwachten ook exponentiele groei, en richten hun systemen ook zo in. Je kunt zomaar ineens veel meer groeien, en uiteraard ook krimpen.
  • Trado’s zijn primair gericht op behoud van hun positie en dus op het tegenhouden van veranderingen. De organisaties zijn vaak zwaar en log en en voordat een verandering plaats heeft kunnen vinden ben je jaren verder. Inspelen op een razendsnelle markt wordt dan moeilijk. Zoals we zien in de markten waar ExO’s zijn binnengekomen. ExO’s zijn gericht op disruption van zichzelf en de omgeving. Het afbreken van de eigen organisatie om ruimte te geven aan innovatie. Om snel op omstandigheden en technologische ontwikkelingen te kunnen inspelen.
    Dat zullen trado’s nooit doen. Die zijn meer gericht op lineaire groei en kostenbesparing. Verandering brengt voor hen vooral financiele onrust. Ze zijn bovendien risicomijdend. Dus experimenten, binnen ExO’s zo belangrijk om voortgang te realiseren, zijn in trado’s niet zo welkom
  • Trado’s zijn dus primair gericht op financiele resultaten en targets. Managers krijgen meer als het financieel resultaat goed is, en minder als dat niet het geval is. En dat werkt door in hun wijze van leiding geven. Binnen ExO’s is geld natuurlijk ook belangrijk, maar het staat niet voorop. Het gaat er om met en aan je betrokken community iets leveren waar behoefte aan bestaat. ‘Betrokken’ is een belangrijk woord in dit verband.
  • Innovatie en verbeteringen bij trado’s komen altijd uit de organisatie zelf. De ExO’s halen dit bij de klanten en de communities.
  • Strategische planning borduurt binnen trado’s voort op het verleden. Er wordt altijd teruggekeken, en de prognoses voor de toekomst zijn gebaseerd op dat verleden. Daarbij wordt lineair gedacht, zoals eerder besproken.  ExO’s hoeven niet naar het verleden te kijken, maar spelen snel in op wat er in de markt gebeurt en zijn daar ook op ingesteld.
  • In tradoculturen kent men geen flexibele maar gestandaardiseerde processen. In een snel veranderende wereld worden die al snel log. Het veranderen van gestandaardiseerde processen neemt veel tijd in beslag. ExO’s hebben daar geen last van.
  • Trado’s hebben veel werknemers, veel assets en soms ook het nodige vastgoed. Dit brengt kosten met zich mee, en gezien de opties die de moderne tijd biedt om het zonder die kosten te doen, zullen trado’s deze kostenslurpers als een last met zich meeslepen in snel veranderende omstandigheden, zoals die van onze tijd. ExO’s hebben hier geen last van.
  • Het doel van een trado is steeds groter worden. Daar wordt flink in geinvesteerd. De trado’s hebben een plaats op de markt veroverd en willen die plaats ook vasthouden. Ze zijn dus gericht op handhaving van de status quo. ExO’s hebben hier geen last van, en zijn vooral bezit met producten en ideeen ontwikkelen en naar de community brengen. De community groeit vanzelf, maar een doel is dat niet direct.
  • Trado’s bestaan uit verschillen in beroepsvelden, ketens en hiërarchische lagen die de communicatie en samenwerking bemoeilijken. Dit vertraagt de boel enorm en in een snelle wereld desastreus.
  • Trado’s zullen rekening moeten houden met draagvlak, en hierbij speelt communicatie een rol. ExO’s hebben betrokken mensen; zijn ze niet betrokken dan gaan ze weer.
  • Trado’s hebben voortdurend interne en externe communicatie- en reputatieproblemen, waardoor er trainingen en bijeenkomsten nodig zijn, die hier verbetering brengen. Dit is een continu proces gebleken, omdat de waan van de dag voortdurend negatieve invloed heeft op  de communicatie, en reflectiesessies dus nodig zijn. ExO’s hebben daar geen last van. Hun bijeenkomsten kunnen bovendien plaatsvinden via telepresence, Skype en videoconference.
  • Door de omvang van trado’s is het soms onduidelijk wie ergens verantwoordelijk voor is. Dat bemoeilijkt het aanspreken, het feedback geven en ook het verantwoordelijkheid nemen. Zeker als het misgaat ontstaat er vaak een ingewikkelde en onaangename sfeer, waarbij dingen worden doorgeschoven. In ExO’s is het duidelijk wie verantwoordelijk is, is er onmiddellijke feedback en is aanspreken een noodzaak. Omdat fouten gevierd worden als manieren om dingen te leren, voelen mensen minder schroom om zich te uiten.
  • De hiërarchieën in trado’s leiden er toe dat mensen bij het aanspreken op gedrag naar hun leidinggevende gaan kijken. Ook spreek je iemand die hoger staat in de hiërarchie nauwelijks aan. In ExO’s spelen dit soort zaken niet. Kosten blijven daar laag, communicatie verloopt soepel, en reputatie is onmiddellijk bij te sturen.

De ondergang van de trado’s?

Al met al kunnen we niet ontkennen dat de situatie er voor de trado’s niet positief uitziet. En dat betekent veel. Voor bedrijven, managementlagen, voor trainers en coaches, voor consultants, voor veranderclubjes, etcetera. De tips uit de hoek van Van de Geest zitten met name in de volgende richting. Trek geld uit voor innovatieteams. Laat die in alle vrijheid werken en zich niet met de bestaande trado bemoeien. Het heeft geen zin om die te willen veranderen. Innoveer en kijk wat er dan ontstaat.

‘De bestaande organisatie moet verpletterd worden’, aldus de ExO-fans. ‘Niet veranderen, maar afbranden.’

Hier komt het tegenwoordig zo populaire woord disruption vandaan. Geloof me, dit woord zullen we de komende jaren nog vaak gaan horen. De bestaande organisatie hindert je in de verwezenlijking van je doelstellingen, is de redenering. Of dit zo is, weet ik niet. Ik ben nog niet helemaal overtuigd van het feit dat trado’s geen kans maken in het veld van ExO’s. Ik ben bijvoorbeeld heel benieuwd wat er gebeurt als je trado’s op een ExO-wijze probeer te laten functioneren. Dit is onmogelijk, volgens de ExO-experts. Maar op dit gebied is nog weinig ervaring en weinig gebeurd. Hoe serieus al deze ontwikkelingen echter worden genomen, mag blijken uit de start ups waar ondermeer Coca Cola en GE zich aan hebben gecommitteerd. En uit de wijze waarop Air BNB zich als belangrijke speler op de hotelmarkt heeft gepositioneerd.

Boek: Exponentiele organisaties, Yuri  van Geest, Salim Ismael

Artikelen op JongeBazen.nl over ExO’s, start ups en toekomstontwikkelingen:

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Lekker stuk. Goede discussiestof. Hebben Exo’s de trekken van wat we vroeger een lange termijn orientatie, versus het veelvuldig verguisde korte termijn denken van met name beursgenoteerde trado’s? Schijnbare paradox.
Disruptie is geen doel, maar gevolg. Uitdaging is om meer van het exo-denken te implementeren in trado organisaties.

Goed stuk, Bert. Kritiek op de trado’s is van alle tijden. De complexiteit van dergelijke organisaties en het daaraan gekoppelde gebrek aan verbinding, wendbaarheid, responsiviteit en innovatie(snelheid) liggen al decennia onder vuur. We lezen deze verhalen, in verschillende soorten en maten, al sinds het verschijnen van Rosabeth Moss-Kanter’s ‘When giants learn to dance’. Er is veel kritiek op de dikke huid van dergelijke organisaties maar we vergeten vaak dat ze ook enorm veel vet op de botten hebben. Vet, dat kan worden aangewend om goede ideeën te incorporeren (prijsvragen!), disruptieve spelers te coöpteren (cashen!) en samenwerkingsverbanden aan te gaan (doodknuffelen!). We moeten oppassen met het eenzijdige belichten van de innovatieve kracht en levensvatbaarheid van een relatief kleine subset van organisaties en deze verheffen tot standaard. Daarnaast moeten we de veerkracht en onze afhankelijkheid van trado’s niet onderschatten.
Daarmee wil ik niet zeggen dat er niks aan de hand is.

Heb het boek met stijgende verbazing en irritatie gelezen. ExO’s komen voor in twee hoofdsoorten:
1 makelaars-in-een-digitaal-jasje (AirBNB, Uber) ofwel net zo louche als die in de vastgoedwereld tegen een schandelijke percentage vraag en aanbod bij elkaar brengen,
2 bedrijven die A (iets virtueels) doen om met B (meestal advertenties verkopen en/of data van gebruikers van A) veel geld te verdienen (Facebook, Google)

En hoewel die voorbeelden enorm snel, jawel ‘exponentieel’ groeien, ook qua zogenaamde beurswaarde gebaseerd op de gebakken lucht die ze in hun internetbubble vangen, vallen ze ook net zo hard naar beneden … zie vergelijking Facebook met neergaand Twitter (NRC van 2 mei), wie kent Hyves nog? of ‘weet nog wat ‘msn-en’ is?

Ze geven een ander hype-boekje als ‘companion volume’ namelijk ‘The lean start-up’ van Eric Ries; en dat is weer wel heel aardig, want bruikbaar voor velen die worstelen met het gebrek aan innovatiesucces.

Interessant artikel Bert, enkele aanvullingen in willekeurige volgorde:
1. Bekende trado’s als GE en het Chinese Haider worden door Ismael e.a. ook als expo gezien, dus het kan blijkbaar wel. Hoewel het bekend is dat trado’s nu eenmaal moeilijk van koers veranderen. Daarnaast investeren trado’s uit defensieve of offensieve redenen veel in (de overname van) expo’s dus die kiezen voor een andere aanvliegroute.
2. Ismael e.a. hebben inderdaad een goed boek geschreven. Maar…ze hebben een beproefde aanpak gevolgd: welke (nieuwe) organisaties doen het goed (groeien exponentieel) en welke kenmerken hebben ze gemeenschappelijk. Vergelijkbaar met een aanpak zoals Peters en Waterman, Collins, Porter en vele anderen hebben gevolgd bij hun zoektocht naar excellente ondernemingen. Het is bekend dat zo’n onderzoeksmethode wetenschappelijk gezien ‘boterzacht’ is en de resultaten dus met een korreltje zout genomen moeten worden.
3. Er zijn ook succesvolle bedrijven die niet in het expo-hokje passen. Denk aan succesvolle trado’en succesvolle nieuwkomers als Coolblue en Buurtzorg die al jaren sterk en succesvol groeien, maar zonder expo-kenmerken.
4. Expo’s kunnen met name snel groeien in omvang/klanten/gebruikers door de combinatie van digitalisering (van producten, processen, communicatie) en netwerkstructuren, waarbij slim gebruik wordt gemaakt van community/crowd, flexibele werkorganisatie (personeel op afroep, crowd) en geautomatiseerde processen (ob.v. algoritmen). Deze onderliggende factoren zijn geen hype, maar bieden inherent kansen door hun karakter.
5. Het doel van veel expo’s is, net als die van veel trado’s, om (zo snel mogelijk) zo groot te worden. Idee: ‘first mover advantage’ resulterend in ‘the winner takes it all’. De achterliggende motivatie (why) kan verschillen, maar dat is onder trado’s ook.
6. Veel start-up-expo’s kunnen snel groeien omdat investeerders met diepe zakken de snelle en vaak verliesgevende groei graag financieren. Wachtend op een lucratieve verkoop aan een andere expo of trado. Het verdienmodel wil nog wel eens rammelen, maar dat maakt dan niet uit.
7. Het ‘hogere doel’ is bij veel expo’s achteraf verzonnen. Zo begonnen de oprichters van Airbnb met het verhuren van hun eigen woning omdat ze om geld verlegen zaten. Toen dat gemakkelijk ging, zagen ze het licht: nieuwe business. De geneugten van de deeleconomie e.d. zijn er later bij bedacht.
8. Veel trado’s gebruiken al langer en steeds vaker ‘open innovatie’ zoals Cisco, Procter & Gamble, Philips en vele anderen tot en met Lay’s met Maak de Smaak’s Patatje Joppie. Dit is niet voorbehouden aan expo’s.
9. Standaardisatie van processen en ict-systemen hoeft de flexibiliteit van een organisatie niet te beperken, maar kan die juist vergroten zo blijkt uit meerdere onderzoeken (o.a. MIT Sloan).
10. Er wordt vaak gesproken over revolutie, maar er is eigenlijk altijd sprake van evolutie. Het begrip ‘disruptie’ wordt te pas en te onpas gebruikt en vrijwel altijd verkeerd begrepen en in een verkeerde context.
11. Er gaan vrijwel geen bedrijven failliet door ‘disruptie’, door succesvolle start-ups of door extreme wendbaarheid van anderen. Wel doordat ze zelf niet in staat zijn om zich snel genoeg aan te passen aan veranderende omstandigheden. En dat kan allerlei redenen hebben.
12. Organisaties moeten m.i. niet zozeer focussen op een ‘exponentiele organisatie’ worden, want dat wordt dan weer een doel op zich. Organisaties moeten wel investeren in ‘strategische wendbaarheid’. Tegenwoordig plakt men overal het buzzword ‘agile’ op, maar de achterliggende gedachte is geen hype, maar noodzaak om te kunnen overleven. Strategisch wendbare bedrijven zullen zeker één of meer kenmerken hebben van een expo. De toekomst is voor organisaties die wendbaar en klantgedreven opereren.

Dank Sjors, voor je mooie uitgebreide reactie. Leerzaam verhaal hoor. Al gaat het niet om ‘expo’s’ maar om “ExO’s’.

En Wim, inderdaad, dat is een van de uitdagingen: trado’s helpen sneller te worden. De andere is mensen te helpen zich goed te blijven voelen onder al deze veranderingen. En samenlevingen niet te laten ontwrichten.

Dank voor je artijel.

Ik heb in veel ‘trado’s gewerkt en mij viel op dat het juist compleet niet hierarchisch is. Maar veel informeel wordt ‘geregeld’. Een trado is en blijft ook een netwerk van mensen. Daarnaast 9 van de 10 startups mislukken. Wat mij betreft tijd om een meer realistische kijk te hanteren op organisatieontwikkeling.

En dan nog is ons utopie een samenleving waarin banen verdwijnen en iedereen een basisinkomen krijgt? In dat verhaal wil ik geen rol spelen.

Een verhaal waarin ik veel herken, maar waardoor ik ook nieuwe inzichten krijg. Dank je Bert en Sjors. Wat naar mijn bescheiden mening opvalt is dat veel ExO’s diensten bieden in plaats van producten. De informatisering en automatisering heeft gemaakt dat netwerken vanuit informatisering en automatisering het grote vliegwiel is. Ik zou zeggen dat productieomgevingen in het verleden ook al ExO’s hadden, maar dat we ze toen cooperaties noemden. Geen primair financieel winstoogmerk, maar vanuit samenwerking de krachten op kennis, kunde en impact te bundelen waardoor de individuele ondernemer de schaal kan vergroten en professioneler kan produceren.

Ik vraag me wel af in hoeverre Buurtzorg met zijn netwerkorganisatie als ExO te definieren valt. Is dit een tussenvorm?

[…] zoals exponentiële organisaties kortaf genoemd worden, hebben een zogenoemd massive transformative purpose (MTP), een hoger doel […]

Toon alle 9 reacties
x
x