Interactieve strategie ontwikkeling

Dit is een vervolgartikel op Strategisch Leren, een bestuursadvies voor een complexeorganisatie , eerder verschenen in M@n@gement.

• Het probleem
• Inleiding
• Vier perspectieven voorstrategieontwikkeling
• Onze benadering en aanpak
• Methode van werken
• Conclusies bij de case
• Leerpunten bij deze benadering
• Literatuur

Het probleem

Goede analyses en heldere aanbevelingen helpen langniet altijd bij strategische keuzes. Kent u het verschijnsel vanparalysis through analysis ? Wat is hier aan te doen? Hoedoorbreek je dat?

Inleiding

Het betreft een onderneming waar de groei stagneert. Men vraagtom strategische advisering om te verhelderen welke marktengroeipotentieel bevatten. De onderneming, werkzaam in de zakelijkedienstverlening betreffende hrm-producten zoals detacheren,outsourcen etc. kende de afgelopen jaren een onstuimige groei enhad een stevig ondernemend klimaat. De strategische advisering wasal eerder begonnen door toepassing van de klassieke Ansoffbenadering (zie hierna) door een extern bureau. De conclusies uitdeze advisering leidden echter niet tot besluiten. Sterker nog,ondanks de aansprekende analyses van het bureau over de markten metveel marge en groeimogelijkheden en de markten zonder veelperspectief, bleek het directieteam niet bij machte tot keuzes. Menverbrak de relatie met dit bureau. Na enige weken frustratiepauzeging men opnieuw op zoek naar een bureau dat hen zou kunnen helpenbij het steeds acutere probleem van hun strategische besluitvormingom verder te groeien.

We zien vaker dat op zich zelf inhoudelijk verdedigbareraadgeving niet als advies wordt geaccepteerd en dus geen waardetoevoegt. Het is mijn overtuiging en ervaring dat dit inbelangrijke mate zit in een te eenzijdige opvatting overinhoudelijke advisering, in dit geval rond strategieontwikkeling.Daarom sta ik kort stil bij de verschillende perspectieven die bijstrategieontwikkeling kunnen worden benut.

Vier perspectieven voor strategieontwikkeling

Whittington (1996) onderscheidt verschillende archetypes vanstrategieontwikkeling de klassieke -, de evolutionaire -, deproces- en de systeemtheoretische benadering.

De klassieke benadering

Deze gaat uit van een rationele, afstandelijke ensequentiële aanpak van strategiebepaling als universele norm.Het is de wijze van strategie maken waarvan Ansoff de grondleggerwas. Een strategie kan in deze benadering het beste ontwikkeldworden via een rationele analyse op een plek waar het rumoer van dedagelijkse praktijk niet doordringt. Er bestaat hier een duidelijkescheiding tussen strategiebepaling en strategie-uitvoering. Debepaling is uitsluitend de taak van het topmanagement en deuitvoering hiervan wordt naar de lagere niveaus gedelegeerd.Winstgevendheid is het uiteindelijke doel van bedrijven enrationele planning is dé manier om dit te bereiken.

De evolutionaire benadering

In tegenstelling tot de klassieke benadering die stelt datmanagers zorgen voor winstmaximalisatie, beweert de evolutionaireschool dat markten zorg dragen voor winstmaximalisatie. Er wordtuitgegaan van efficiënte markten die bepalen welkestrategieën succesvol zijn in een bepaalde omgeving. Vanwegede harde concurrentie zal elke succesvolle strategie onmiddellijkgekopieerd worden door concurrenten, diengevolge is de enigestrategie die lange-termijnperspectieven biedt, die vankost-leiderschap bij constante hoge kwaliteit.

Daarnaast is het bij deze benadering belangrijk om continunieuwe innovaties te lanceren, waarna de markt wel beoordeelt of zeeen succes of een flop worden. Dit kan ook worden aangeduid met de'run' benadering, steeds voor de markt uit de nieuwe zakeninbrengen die mogelijk een hit worden.

De procesbenadering

De aanhangers van de procestheorie verwerpen zowel de homoeconomicus van de klassieke school, als de perfecte markt van deevolutietheoretici. Zij stellen dat zowel markten als organisatiesstarre en logge instituten zijn die zich niet snel genoeg aan deveranderende omgeving kunnen aanpassen. Hun basis ideeën zijnde beperkte rationaliteit van de mens en de betekenis van politiekeprocessen.

Deze factoren vergroten de kans op behoudende strategieën,omdat niet iedereen de behoefteaan verandering zal onderkennen.Strategievorming is hierdoor een continu proces van aanpassingen,waarbij formulering en implementatie onlosmakelijk met elkaarverbonden zijn.

Een maximaal resultaat is niet haalbaar. Een optimaal resultaatkan wel behaald worden als er voldoende aandacht voor implementatieis, er ingespeeld wordt op marktimperfecties en de organisatievoldoende flexibel is.

De systeemtheoretische benadering

Deze school stelt dat economisch gedrag is ingebed in eennetwerk van sociale relaties in diverse sectoren. Er bestaanhierdoor verschillen in markten, politieke verhoudingen enculturele systemen. Een concernstrategie wordt bepaald door hetkarakter van deze factoren. Zo'n strategie ziet er daarom in Japananders uit dan in de US of in ons land.

Het volgende schema geeft een overzicht van deze benaderingen:

Op de as monistisch /pluralistisch wordt aangegeven of er sprakeis van het perspectief vanuit een actor (de aandeelhouder) ofvanuit vele betrokken actoren. Op de as bewust /spontaan is ersprake van geplande strategievorming of komt deze 'gewoon totstand' vanuit intuitie (emerging) .

Onze benadering en aanpak

De door ons gebruikte interactieve strategieontwikkeling isgebaseerd op de archetypes A en D, waarbij de B en C invalshoekencontextgegevens opleveren.

In de hier beschreven case leidde dat tot de volgendeaanpak:

In het eerste gesprek met het directieteam ging het al directover wat hen kennelijk blokkeerde en konden wij in hoofdlijnenaangeven hoe wij bestuursadvisering over strategie opvatten en hoedeze bij hen zou kunnen gaan werken.

De aanpak sprak aan vanwege de gezamenlijke (interactieve)benadering die wij voorstelden om tot strategiebesluiten te komen.Echter, bij de keuze bleek ook meteen iets van hun probleem. Wantterwijl het directieteam dus gekozen had, werd toch nog aan tweeleden van het team apart de mogelijkheid gegeven om in eenvervolggesprek opnieuw de aanpak te bespreken! Tevens was er demogelijkheid om alsnog terug te komen op het eerdere besluit en deaanpak af te blazen. Juist die actie confronteerde ons direct almet een kernelement van de problematiek. Het besluitvormingsprocesbinnen de directie blijkt kwetsbaar. Het is lastig om voldoendegezamenlijke kracht en sturing te ontwikkelen.

In een dergelijk besluitvormingsklimaat werken uitgebreidestrategische analyses al snel verlammend. Paralysis throughanalysis .

Juist door de procesbenadering en analysebenadering tecombineren (zie ook Jacobs, 1997) bleken bij het directieteamkrachten los te komen. Men kon creativiteit aan ervaring koppelen,men kon verantwoordelijkheid nemen voor de uitdagingen door zelfmet concrete acties te komen. Hiermee werd ook bewuster aangeslotenbij de capaciteiten die in de organisatie al aanwezig waren.

Vervolgens is er met name ook bij deze bestuurlijke adviseringuitgegaan van leertheorieën zoals in mijn vorige artikel Strategisch Leren al werd beschreven. Er bleek grote behoefteaan verheldering, verruiming van perspectief en benoemen vanparadoxen. Het inzichtelijk maken van de interdependentie vanfeiten in belangen bij het strategisch keuzeproces was op zichzelfniet nieuw voor dit team. Echter hoe hanteer je dit in het spel metde RvC en de OR en de uitvoerende lagen in zo'n groteonderneming.

Methode van werken

Onze aanpak verliep als volgt. Bied een strategischeleeromgeving aan waarin de verschillende analyses die al gedaanzijn opnieuw op tafel kunnen komen, aangevuld door wat nog nietbesproken was of als taboe gold. In een aantal eendaagse workshopsmet tussenpozen van enkele weken is volgens een bepaalde agenda(zie figuur hieronder), samen met het directieteam gewerkt aan hunbesluitvormingskracht. Tussen de workshops door werden in teams metleden van het directieteam nieuwe stappen voorbereid, als inputvoor de volgende workshop.

Conclusies bij de case

Uiteindelijk zien we het topteam voldoende sturingskrachtontwikkelen en tot eigen keuzes komen. Deze keuzes worden ook metverve uitgedragen bij de RvC, OR en het middelmanagement. Hierkomen ook weer waardevolle suggesties uit voort. In de leeromgevingvan de workshops zijn deze laatste acties vantevoren met veelenthousiasme geoefend en deze simulaties bevorderen deuiteindelijke besluitvorming. Het leidt tevens tot grotereacceptatie van beslissingen in het topteam. Met het oog op detoekomst is vervolgens de besluitvorming geconcentreerd in eenstrategisch directieteam van twee leden. Voor de tot dan toe driemede in het directieteam opererende operationele managers, washierbij geen plaats meer. Zij kregen veel duidelijker profielen omhun bedrijfsonderdelen aan te sturen en de controlling moderner inte richten.

Leerpunten bij deze benadering

Vanzelfsprekend gaat het niet altijd zo als in deze case. Datheeft vrijwel altijd te maken met onvoldoende communicatie voorafover wat er, wanneer, door wie en hoe gaat gebeuren. In een eerderecase blijkt bijvoorbeeld de communicatie van de directie met de ORzo moeizaam dat de voortgang tot stilstand kwam. Vervolgens bleekeen apart traject noodzakelijk om de communicatie directie en OReen gezonde basis te verschaffen. Als adviseurs waren weomvankelijk in de veronderstelling dat de communicatie betreffendhet project goed verzorgd was. Dat iedereen wist wat zij ( deorganisatie op de verschillende niveaus) en wij gingen doen.Pogingen van ons om separaat met de OR te spreken over onzeintenties en benadering liepen stuk. Toen bleek ons dat de contextin feite nog helemaal niet rijp was voor een dergelijke benaderingterwijl we in gesprek met de leiding die indruk gekregen hadden.Wanneer de organisatie nog sterk vanuit een klassieke benaderingdenkt dan is er des te meer wantrouwen als interactie met alleniveaus de nieuwe strategische innovatiemotor moet worden.

Mogelijk heeft u soortgelijke ervaringen of geheel andere. Laathet ons weten. En natuurlijk ook of u toepassingsmogelijkheden voordeze interactieve benadering in uw eigen praktijk ziet .

Literatuur

• Ansoff, H.I., Corporate strategy, New York, Mc Graw Hill,1965.
• Cozijnsen A.J. & Vrakking W.J., Ontwerp en Invoering,Samsom, Alphen aan de Rijn, 1995.
• Jacobs, D., Spel en discipline, Scriptum Books, Schiedam,1997.
• Van Poucke, A., Generating Strategic Competitive Innovations inknowledge intensive service firms, working-paper, 2000.
• Visser, R.L., De overnemer ontmaskerd, Eburon, Delft,1999.
• Whittington, R., Wat is strategie en doe 't er toe, AcademicService, Schoonhoven, 1996.
• Vrakking W.J., De nieuwe organisatie, HCG, Amsterdam,2000.

Prof irdrs Willem J. Vrakking is vennoot van Holland Consulting Groupen als deeltijd-hoogleraar verbonden aan de Erasmus Universiteit enVrije Universiteit.

Klik hier voor eerder verschenen artikelen van Willem Vrakking.