Channels

Dit is een vervolgartikel op Strategisch Leren, een bestuursadvies voor een complexeorganisatie , eerder verschenen in [email protected]@gement.

Het probleem

Goede analyses en heldere aanbevelingen helpen langniet altijd bij strategische keuzes. Kent u het verschijnsel vanparalysis through analysis ? Wat is hier aan te doen? Hoedoorbreek je dat?

Lees ook:

Expeditie naar waarde met professionals

Inleiding

Het betreft een onderneming waar de groei stagneert. Men vraagtom strategische advisering om te verhelderen welke marktengroeipotentieel bevatten. De onderneming, werkzaam in de zakelijkedienstverlening betreffende hrm-producten zoals detacheren,outsourcen etc. kende de afgelopen jaren een onstuimige groei enhad een stevig ondernemend klimaat. De strategische advisering wasal eerder begonnen door toepassing van de klassieke Ansoffbenadering (zie hierna) door een extern bureau. De conclusies uitdeze advisering leidden echter niet tot besluiten. Sterker nog,ondanks de aansprekende analyses van het bureau over de markten metveel marge en groeimogelijkheden en de markten zonder veelperspectief, bleek het directieteam niet bij machte tot keuzes. Menverbrak de relatie met dit bureau. Na enige weken frustratiepauzeging men opnieuw op zoek naar een bureau dat hen zou kunnen helpenbij het steeds acutere probleem van hun strategische besluitvormingom verder te groeien.

We zien vaker dat op zich zelf inhoudelijk verdedigbareraadgeving niet als advies wordt geaccepteerd en dus geen waardetoevoegt. Het is mijn overtuiging en ervaring dat dit inbelangrijke mate zit in een te eenzijdige opvatting overinhoudelijke advisering, in dit geval rond strategieontwikkeling.Daarom sta ik kort stil bij de verschillende perspectieven die bijstrategieontwikkeling kunnen worden benut.

Vier perspectieven voor strategieontwikkeling

Whittington (1996) onderscheidt verschillende archetypes vanstrategieontwikkeling de klassieke -, de evolutionaire -, deproces- en de systeemtheoretische benadering.

De klassieke benadering

Deze gaat uit van een rationele, afstandelijke ensequentiële aanpak van strategiebepaling als universele norm.Het is de wijze van strategie maken waarvan Ansoff de grondleggerwas. Een strategie kan in deze benadering het beste ontwikkeldworden via een rationele analyse op een plek waar het rumoer van dedagelijkse praktijk niet doordringt. Er bestaat hier een duidelijkescheiding tussen strategiebepaling en strategie-uitvoering. Debepaling is uitsluitend de taak van het topmanagement en deuitvoering hiervan wordt naar de lagere niveaus gedelegeerd.Winstgevendheid is het uiteindelijke doel van bedrijven enrationele planning is dé manier om dit te bereiken.

De evolutionaire benadering

In tegenstelling tot de klassieke benadering die stelt datmanagers zorgen voor winstmaximalisatie, beweert de evolutionaireschool dat markten zorg dragen voor winstmaximalisatie. Er wordtuitgegaan van efficiënte markten die bepalen welkestrategieën succesvol zijn in een bepaalde omgeving. Vanwegede harde concurrentie zal elke succesvolle strategie onmiddellijkgekopieerd worden door concurrenten, diengevolge is de enigestrategie die lange-termijnperspectieven biedt, die vankost-leiderschap bij constante hoge kwaliteit.

Daarnaast is het bij deze benadering belangrijk om continunieuwe innovaties te lanceren, waarna de markt wel beoordeelt of zeeen succes of een flop worden. Dit kan ook worden aangeduid met de’run’ benadering, steeds voor de markt uit de nieuwe zakeninbrengen die mogelijk een hit worden.

De procesbenadering

De aanhangers van de procestheorie verwerpen zowel de homoeconomicus van de klassieke school, als de perfecte markt van deevolutietheoretici. Zij stellen dat zowel markten als organisatiesstarre en logge instituten zijn die zich niet snel genoeg aan deveranderende omgeving kunnen aanpassen. Hun basis ideeën zijnde beperkte rationaliteit van de mens en de betekenis van politiekeprocessen.

Deze factoren vergroten de kans op behoudende strategieën,omdat niet iedereen de behoefteaan verandering zal onderkennen.Strategievorming is hierdoor een continu proces van aanpassingen,waarbij formulering en implementatie onlosmakelijk met elkaarverbonden zijn.

Een maximaal resultaat is niet haalbaar. Een optimaal resultaatkan wel behaald worden als er voldoende aandacht voor implementatieis, er ingespeeld wordt op marktimperfecties en de organisatievoldoende flexibel is.

De systeemtheoretische benadering

Deze school stelt dat economisch gedrag is ingebed in eennetwerk van sociale relaties in diverse sectoren. Er bestaanhierdoor verschillen in markten, politieke verhoudingen enculturele systemen. Een concernstrategie wordt bepaald door hetkarakter van deze factoren. Zo’n strategie ziet er daarom in Japananders uit dan in de US of in ons land.

Het volgende schema geeft een overzicht van deze benaderingen:De 4 benaderingen

Op de as monistisch /pluralistisch wordt aangegeven of er sprakeis van het perspectief vanuit een actor (de aandeelhouder) ofvanuit vele betrokken actoren. Op de as bewust /spontaan is ersprake van geplande strategievorming of komt deze ‘gewoon totstand’ vanuit intuitie (emerging) .

Onze benadering en aanpak

De door ons gebruikte interactieve strategieontwikkeling isgebaseerd op de archetypes A en D, waarbij de B en C invalshoekencontextgegevens opleveren.

In de hier beschreven case leidde dat tot de volgendeaanpak:

In het eerste gesprek met het directieteam ging het al directover wat hen kennelijk blokkeerde en konden wij in hoofdlijnenaangeven hoe wij bestuursadvisering over strategie opvatten en hoedeze bij hen zou kunnen gaan werken.

De aanpak sprak aan vanwege de gezamenlijke (interactieve)benadering die wij voorstelden om tot strategiebesluiten te komen.Echter, bij de keuze bleek ook meteen iets van hun probleem. Wantterwijl het directieteam dus gekozen had, werd toch nog aan tweeleden van het team apart de mogelijkheid gegeven om in eenvervolggesprek opnieuw de aanpak te bespreken! Tevens was er demogelijkheid om alsnog terug te komen op het eerdere besluit en deaanpak af te blazen. Juist die actie confronteerde ons direct almet een kernelement van de problematiek. Het besluitvormingsprocesbinnen de directie blijkt kwetsbaar. Het is lastig om voldoendegezamenlijke kracht en sturing te ontwikkelen.

In een dergelijk besluitvormingsklimaat werken uitgebreidestrategische analyses al snel verlammend. Paralysis throughanalysis .

Juist door de procesbenadering en analysebenadering tecombineren (zie ook Jacobs, 1997) bleken bij het directieteamkrachten los te komen. Men kon creativiteit aan ervaring koppelen,men kon verantwoordelijkheid nemen voor de uitdagingen door zelfmet concrete acties te komen. Hiermee werd ook bewuster aangeslotenbij de capaciteiten die in de organisatie al aanwezig waren.

Vervolgens is er met name ook bij deze bestuurlijke adviseringuitgegaan van leertheorieën zoals in mijn vorige artikel Strategisch Leren al werd beschreven. Er bleek grote behoefteaan verheldering, verruiming van perspectief en benoemen vanparadoxen. Het inzichtelijk maken van de interdependentie vanfeiten in belangen bij het strategisch keuzeproces was op zichzelfniet nieuw voor dit team. Echter hoe hanteer je dit in het spel metde RvC en de OR en de uitvoerende lagen in zo’n groteonderneming.

Methode van werken

Onze aanpak verliep als volgt. Bied een strategischeleeromgeving aan waarin de verschillende analyses die al gedaanzijn opnieuw op tafel kunnen komen, aangevuld door wat nog nietbesproken was of als taboe gold. In een aantal eendaagse workshopsmet tussenpozen van enkele weken is volgens een bepaalde agenda(zie figuur hieronder), samen met het directieteam gewerkt aan hunbesluitvormingskracht. Tussen de workshops door werden in teams metleden van het directieteam nieuwe stappen voorbereid, als inputvoor de volgende workshop.

Y-model

Conclusies bij de case

Uiteindelijk zien we het topteam voldoende sturingskrachtontwikkelen en tot eigen keuzes komen. Deze keuzes worden ook metverve uitgedragen bij de RvC, OR en het middelmanagement. Hierkomen ook weer waardevolle suggesties uit voort. In de leeromgevingvan de workshops zijn deze laatste acties vantevoren met veelenthousiasme geoefend en deze simulaties bevorderen deuiteindelijke besluitvorming. Het leidt tevens tot grotereacceptatie van beslissingen in het topteam. Met het oog op detoekomst is vervolgens de besluitvorming geconcentreerd in eenstrategisch directieteam van twee leden. Voor de tot dan toe driemede in het directieteam opererende operationele managers, washierbij geen plaats meer. Zij kregen veel duidelijker profielen omhun bedrijfsonderdelen aan te sturen en de controlling moderner inte richten.

Leerpunten bij deze benadering

Vanzelfsprekend gaat het niet altijd zo als in deze case. Datheeft vrijwel altijd te maken met onvoldoende communicatie voorafover wat er, wanneer, door wie en hoe gaat gebeuren. In een eerderecase blijkt bijvoorbeeld de communicatie van de directie met de ORzo moeizaam dat de voortgang tot stilstand kwam. Vervolgens bleekeen apart traject noodzakelijk om de communicatie directie en OReen gezonde basis te verschaffen. Als adviseurs waren weomvankelijk in de veronderstelling dat de communicatie betreffendhet project goed verzorgd was. Dat iedereen wist wat zij ( deorganisatie op de verschillende niveaus) en wij gingen doen.Pogingen van ons om separaat met de OR te spreken over onzeintenties en benadering liepen stuk. Toen bleek ons dat de contextin feite nog helemaal niet rijp was voor een dergelijke benaderingterwijl we in gesprek met de leiding die indruk gekregen hadden.Wanneer de organisatie nog sterk vanuit een klassieke benaderingdenkt dan is er des te meer wantrouwen als interactie met alleniveaus de nieuwe strategische innovatiemotor moet worden.

Mogelijk heeft u soortgelijke ervaringen of geheel andere. Laathet ons weten. En natuurlijk ook of u toepassingsmogelijkheden voordeze interactieve benadering in uw eigen praktijk ziet .

Literatuur

  • Ansoff, H.I., Corporate strategy, New York, Mc Graw Hill,1965.
  • Cozijnsen A.J. & Vrakking W.J., Ontwerp en Invoering,Samsom, Alphen aan de Rijn, 1995.
  • Jacobs, D., Spel en discipline, Scriptum Books, Schiedam,1997.
  • Van Poucke, A., Generating Strategic Competitive Innovations inknowledge intensive service firms, working-paper, 2000.
  • Visser, R.L., De overnemer ontmaskerd, Eburon, Delft,1999.
  • Whittington, R., Wat is strategie en doe ’t er toe, AcademicService, Schoonhoven, 1996.
  • Vrakking W.J., De nieuwe organisatie, HCG, Amsterdam,2000.

Prof irdrs Willem J. Vrakking is vennoot van Holland Consulting Groupen als deeltijd-hoogleraar verbonden aan de Erasmus Universiteit enVrije Universiteit.

Klik hier voor eerder verschenen artikelen van Willem Vrakking.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De onderdelen SW en OT en de confrontatiematrix uit het schema doen mij huiveren! Vaak teveel, te complexe en onvoldoende resultaatgerichte discussie (paralysis through analysis). Ik geef de voorkeur aan meer open analyse modellen (krachtenveld) om van daaruit snel door te pakken naar de essentie: de concept-ontwikkeling of strategische richtingen (hier genoemd scenario’s) en vervolgens een goed keuzemodel te hanteren.

Combinatie van klassieke en procesmatige aanpak spreekt mij zeer aan.

Vrakking beschrijft in zijn artikel de vier strategie-benaderingen volgens Whittington. Dezelfde benaderingen heb ik in de vorm van een matrix beschreven aan de hand van:
Centraal thema
Proces van strategie-ontwikkeling
Wereldbeeld
Mensbeeld
Organisatie-metaforen
Kernvragen
Auteurs
Concepten
Theoretische achtergrond
Voorbeeldorganisaties
Kritiek

Deze ‘strategiekaart’ stel ik desgewenst beschikbaar voor publicatie op http://www.managementsite.net.

`Bedankt voor uw bijdrage, alhoewel ik graag wat meer over uw wijze van aanpak had gezien.
Zelf ben ik aan de slag met de opzet van een strategisch plan voor de komende jaren van onze thuiszorgorganisatie. Allereerst hebben we een redelijke blanco discussie gehouden met een groep willekeurig gekozen medewerkers (15 mensen ongeveer). Vervolgens ook zo’n discussie in het managementteam. Daarna zijn we een analyse gaan doen van externe en interne factoren, de context waarin de organisatie zich bevindt dus.
Vervolgens hebben we die analyse met de eerste gedachten over visie en strategie beschreven. Visie als het beeld waar we over een paar jaar willen zijn en strategie als de stappen die we willen ondernemen om zover te komen (Bahlmann & Meesters, 1998). Deze beschrijvinf hebben we wederom aan verschillende groepen voorgelegd waaronder de Clientenraad, de Raad van Commissarissen en de Ondernemingsraad en weer natuurlijk het managementteam. Reacties verwerkt en op korte termijn zullen we het resultaat aan het managementteam voorleggen om prioritering aan te brengen en definitieve keuzes aan te geven. Dat moet resulteren in een beschrijving waar visie en strategische keuzes centraal staan in een kort document van enkele pagina’s. Dat document wordt vervolgens voor de komende paar jaar de leidraad voor jaarplannen en keuzes die op andere momenten moeten worden gemaakt.
Aldus een wijze van het opstellen van een strategisch plan. Commentaar welkom.

Voor onze web-site, Ondernemen in KInderopvang, zoeken wij altijd naar nuttige informatie. De web-site is gericht op het management in de kinderopvang. Is er een mogelijkheid uw informatie op onze internetsite te zetten? Welke voorwaarden zijn daaraan verbonden.

De reactie van Huub Rommers kan ik goed plaatsen, het is een variant die vooral lijkt ingegeven door het procesperspectief. Als zodanig natuurlijk werkbaar. De reactie van Michael Pullens verbaast me enigzins omdat in een strategische planontwikkeling voor analyse en creatieve ontwikkeling van ‘deel’strategieen/conceptontwikkelingen juist zo’n swot en confrontatiematrix uitermate behulpzaam kunnen zijn. Ik zou zeggen probeer het eens serieus te benutten want dat levert nu juist die combinatie van klassieke en procesmatige aanpka op die hem weer zo aanspreekt.

Het is duidelijk dat in deze case de twee werkelijke hoofdcomponenten van elk strategie proces, zij het op verdekte wijze, naar voren komen. Ik heb het over de elementen perceptie en overredingskracht. Ik kan U hier als werktuigbouwkundige en bedrijfseconoom (jawel, ik heb ooit uw colleges gevolgd)een prachtig verhaal over vertellen. Mocht u daarin geinteresseerd zijn dan ben ik wel bereid u daar over te informeren. De complexiteit van mijn verhaal zal u ongetwijfeld boeien. En van de saillante details zult u ongetwijfeld smullen.
Waar ik in geinteresseerd ben (naast een carriere als topconsultant, hint) is wat er naar uw mening tijdens het proces van uw case precies is gebeurd. Hebben de twee machthebbers de kaders bepaald waarbinnen de drie operationeel managers mochten bewegen of is er werkelijk sprake van vrije interactie geweest. Indien dit laatste het geval is geweest was dat dan uw inziens iets wat reeds in het denkpatroon van de twee machthebbers paste of heeft u hen ervan weten te overtuigen dat volledige ECHT gezamelijke besluitvorming noodzakelijk was. Indien van deze twee mogelijkheden wederom de laatste het geval was, kunt u dan aangeven welke argumenten of presentatietechnieken de doorslag hebben gegeven. Heeft U op enig moment niet het gevoel gehad dat de operationeel managers soms de twee machthebbers napraatten, of zich in hun commentaar inhielden? Ik ben overigens ook benieuwd hoe men eea met de OR heeft afgekaart (vooraf/achteraf)teneinde ook de betrokkenheid van de werkvloer te garanderen. Of paste de gekozen strategie toevallig ook in het straatje van de OR?

met vriendelijke groet,
J.F.P. van Ooijen

Prima stuk. Op de vraag of ikzelf een dergelijke ervaring heb: JA
Het aardige van dit artikel is dat het een nuance geeft op het volgende; Steeds vaker wordt in strategie land gesproken over de waarde van intangibles in een organisatie. Steeds vaker worden bedrijven beoordeeld op de kracht van deze “niet tastbare”factoren. Beurskoersen zijn opgestuwd door het feit dat men “toekomstklaar” is en bedrijven werden hard afgerekend als er nog geen internetstrategie was. Intangibles als; een ondernemende cultuur, visionair leiderschap, adaptief vermogen en innovatie bepalen naast harde assets (tangibles) de waarde van de onderneming.
Juist in deze omgeving is het goed om directies integraal “mee te nemen” in de gedachtenvorming rond de toekomst van de onderneming. Een pure “planned strategy” zou te kort doen aan alle omgevingsveranderingen daar waar een pure “emergent strategy” een te groot beroep doet op de flexibiliteit van de organisatie. De in het artikel beschreven mix tussen de klassieke en de procesmatige benadering doet recht aan de wens tot sturing en controle van de huidige CEO (50 ‘er die is opgegroeid is de naoorlogse “voorzichtigheid”) , het absorptievermogen van hedendaagse bedrijven,en de noodzaak tot adaptief,dynamisch gedrag in de huidige beweeglijke (fusie-)markt.
UIteraard is dit per bedrijftak verschillend en zullen internetbedrijven ander reageren dan financials. MIjn ervaring is met name gekleurd door vaak wat meer traditioneel opererende bedrijven als banken/pensioenbedrijven en beleggingsinstellingen.

M vr gr
Angelo Gelsumino

Geachte heer Vrakking,

In uw artikel maakt u een opmerking dat in een bepaald besluitvormingsklimaat een uitgebreide strategisch analyses snel verlammend werken. Mag ik hieruit concluderen dat scholen die van een delibrate strategievorming uitgaan, minder goed in zo’n omgeving werken? En dat scholen die meer neigen naar een meer emergent strategievorming hier beter op zijn plaats zijn?
Een tweede vraag die mij bezig houdt is, de betere “fit” van de procesbenadering en analysebenadering bij de betreffende organisatie. Komt deze door:
1) de inhoudelijk toegepaste methodiek zelf, of
2) het proces dat het betreffende management team heeft doorlopen

Met andere woorden zou hetzelfde resultaat zijn bereikt met een andere benadering?

Met vriendelijk groet,

Iwan de Waard

Binnen onze traditionele denk- en werkwijze past dat een eenmaal genomen besluit of inzicht steeds verder verfijnd dient te worden. Hierin herken je de benadering waarin ‘onderzoekers, denkers en adviseurs’ een plan maken, ‘beslissers’ besluiten en dat men vervolgens probeert via ‘praters/boodschappers’(middle management & projectleiders) om ‘doeners’ te bewegen te handelen volgens het vooraf opgestelde planmodel.
Het behoeft geen betoog dat in dit reductionistische proces van visie & strategie via planning tot en met implementatie veel oorspronkelijke ideeën en waardes verloren gaan. Zo bleek uit een recente strategiestudie uitgevoerd door de UvA onder andere dat van de oorspronkelijke visie of strategiewaarde in gerealiseerde projecten nog geen 15% terug te vinden is.

De blinde vlek in dergelijke modellen is vaak de ingebouwde onvoorspelbaarheid van dynamische omgevingen, maar ook de veranderprocessen die dat bij mensen en organisaties met zich meebrengt. Mensen die zich niet gedragen conform de vooraf bedachte missie, visie, strategie of protocol zijn subjectief, onwetenschappelijk, populistisch, niet loyaal en daarmee niet voor rede vatbaar. En zo werkt onze traditionele reductionistische aanpak. ingegeven door de ‘wet’: hoe specifieker/gerichter je bezig bent des te sneller je gaat. Maar die snelheid is relatief, zeker als je oog zou hebben voor het feit dat je omgeving een andere snelheid heeft en in verschillende (tegengestelde) richtingen beweegt.

Te vaak gaan strategische plannen uit van noties zoals marktleider worden, succes hebben, de beste zijn. De ervaring leert dat dit soort doelen meestal blijft steken in de abstracte termen. Er wordt geen concrete voorstelling aan verbonden van hoe men in de gewenste toekomst handelt, denkt en voelt. Bovendien is het vaak een verhaal van een corporate elite waar verder niemand bij betrokken is geweest. Het zijn geen verinnerlijkte plannen bij de uitvoerders of de man op de werkvloer……

Interactieve strategie ontwikkeling lijkt verder door te borduren op traditionele liniaire denkmodellen.
Het wordt tijd voor iets echt nieuws……

Toon alle 9 reacties
x