Exectives moeten hun strategieen enten op en centreren rond het ontwerp van hun organisatie. Wanneer het organisatieontwerp het `hart` van de strategie wordt, levert dit een hogere return on investment op terwijl de risco`s significant kleiner worden.
Immers, de performance en koers van de organisatie worden relatief minder afhankelijk van externe factoren als marktontwikkelingen of concurrentie. Deze benadering vereist echter grote investeringen in termen van tijd en middelen. Daarentegen is de return in termen van winst, kosten en risico`s zelfs groter dan die van traditionele strategische initiatieven zoals investeringen in productontwerp.
Het bouwen van een strategie rondom het organisatieontwerp betekent dat afstand genomen moet worden van de industriele organisatiestructuren uit de 20e eeuw waarbij kapitaal een schaars middel is, de transactiekosten hoog zijn en verticale hierarchische structuren de performance bepalen. De `progressieve corporate` strategie van 21e eeuw bestaat uit drie belangrijke componenten: een zogeheten `one company` bestuursstructuur; kennis- en talentmarkten en een organisatieontwerp dat samenwerking tussen de professionals optimaliseert.
Een organisatieontwerp moet robuust zijn. Zelden is een volledig nieuw organisatieontwerp de oplossing voor een achterblijvende prestatie. Maar een robuust ontwerp ondersteunt goede prestaties wel degelijk.
Enkele karakteristieken:
- Het organisatieontwerp moet expliciet aan stappen in de bedrijfsprocessen gekoppeld zijn.
- Duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden is essentieel om misverstanden of onnodige spanningen te voorkomen.
- Voor ieder individu moet helder zijn op welke wijze hij of zij bijdraagt aan de realisatie van de bedrijfsstrategie en -visie.
- Voorbeeldgedrag van rolmodellen is essentieel: ’they must walk the talk’.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Deze heren leven nog in de 'maakbare wereld' waar 80% van elk veranderingsproces mislukt of grotendeels wordt teruggedraaid. Precies het soort onzin wat adviseurs lekker aan het werk zet ("wij beloven u tegen de somma van 1000 euro per dagdeel een groter return on investment") en medewerkers vooral door weer een organisatieveranderingsproces heenhelpt terwijl ze al zo verandermoe zijn. Schade van dit soort denken beschadigd: motivatie, creativiteit, menselijkheid, zelfstandig denken en nog wat zaken.
Verder worden veel veranderingsprocessen ingezet op basis van persoonlijke overtuigingen, communicatieproblemen ("ik praat niet meer met die @#%, zorg maar dat we elkaar niet meer tegenkomen") en leuke trends. Pak het probleem aan waar het probleem ligt.
Het hart zit in de mensen. Veel simpeler, goedkoper, stimulerender is om het hart van de mensen zelf aan te spreken. Als afstemmingsproblemen het probleem zijn, zorg dan dat mensen zelf hun taken afstemmen. Meer helderheid over purpose en hart van de organisatie, en meer vrijheid om daar zelf aan bij te dragen, betekent dat je al faciliterend een verbeteringsslag van onderaf kan inzetten, die ontwikkeld en gedragen wordt door medewerkers zelf.
Veel goedkoper, veel motiverender dan deze vorm van menshouderij voor managers die vooral in mensen als maakbare speelstukken geloven.
Lees ook "de intensieve menshouderij" van Jaap Peters om van dit soort gedoe af te komen.
Er zijn veel bedrijven waarvan de directeur/eigenaar eens alleen zijn begonnen en nu de verantwoordelijkheid hebben over personeel. Bij kleine bedrijven kan een directie op gevoel handelen, bij grotere welke bijvoorbeeld aandeelhouders hebben niet, jaarstukken moeten worden ingediend en er word vreemd vermogen aangetrokken worden. Hiervoor is wel degelijk een missie visie en strategie benodigt!!
Dus lees een goed boek, laat de adviseur thuis en ga aan de slag!!
Succes