Channels

Op 17 maart werd Connect! – het boek over sociale netwerken van Menno Lanting – uitgeroepen tot managementboek van het jaar 2011 tijdens het jaarlijkse managementboekengala. Op de shortlist van deze competitie stonden boeken over het leren en ontwikkelen van medewerkers, het nieuwe werken, betrekken van medewerkers in veranderprocessen en het centraal stellen van de aandacht voor klanten. In de shortlists van 2009 en 2010 vinden we boeken over ondernemerschap, creativiteit en de kredietcrisis.
Een opvallend gemis in deze lijst – en in de vragen die managers zich momenteel lijken te stellen – is gericht op de structuur van de organisatie (met het boek ‘Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties’ als uitzondering). Wanneer we kijken naar veel in gebruik zijnde managementmodellen, dan speelt structuur een belangrijke rol. Het is een van de s’en in het McKinsey 7S model, een punt in het Galbraith’s Star-model en een factor in Burke-Litwin’s causale model voor organisatieverandering. Tot zover de theorie.

Het vakgebied van organisatiestructuur leidt aan twee paradoxale kwalen: er wordt te weinig aandacht aan besteed en het wordt te groots aangepakt. Het gebrek aan aandacht kan worden verklaard aan de hand van twee trends:

  • Organisatiestructuur wordt te simpel voorgesteld. Iedereen kan een organogram tekenen. Het is zelfs voor gedefinieerd in PowerPoint, dus hoe moeilijk kan het zijn? Als organisatie adviseur word ik vaker door organisaties gevraagd om naar de structuur te kijken, waarbij het organogram al tijdens een heisessie is getekend. Veelal rondom het managementteam dat bij de heisessie bijeen was!
  • Organisatiestructuur wordt als saai en ingewikkeld in plaats van spannend gepresenteerd. Als je met elkaar kunt praten over de inzet van social media in je klantstrategie, over talentmanagement in je organisatie of het nieuwe werken, waarom dan stilstaan bij een onderwerp dat op de kaart is gezet door denkers als Mintzberg in 1979 waarvan het merendeel de ‘Barbapapa’-figuurtjes als belangrijkste bijdrage heeft onthouden.

Lees ook:

Concurrentiekracht en innovatief organiseren

Behalve het gebrek aan aandacht zien we dat organisaties die wel met structuur aan de slag gaan, het meteen groots aanpakken. Ze kiezen er vaak voor om een structuurverandering in te zetten gericht op (en vaak met uitsluitend aandacht voor) het wijzigen van de besturingsdimensies (de bekende indeling naar product, markt, geografie of functioneel gebied) van de organisatie: het ‘kantelen’ of zelfs ‘doorkantelen’ van de organisatie. Een mooi voorbeeld hiervan is de huidige discussie rondom de omvorming van de politiekorpsen van een regionale besturing naar een meer landelijke aansturing op basis van functionele specialisaties. Dit is een behoorlijke interventie die veel tijd en aandacht van management en medewerkers vraagt en veel zekerheden op losse schroeven zet. Het gevaar is groot voor disproportionele interventies voor een minder omvangrijk organisatieprobleem. Dit zorgt vaak voor slechte pers voor organisatiestructuur.

Daarom een pleidooi om op de goede manier aandacht te besteden aan structuur: in verhouding met de gewenste strategie en eventuele veranderdoelstelling en met waardering voor de complexiteit van het vakgebied organisatieontwerp. Het is niet voor niets dat structuur een rol heeft in al die managementmodellen.

Tijdens een gastcollege op de Universiteit van Tilburg voor studenten Personeelswetenschappen stelde ik de volgende vragen:

  • Als je in een groepje een opdracht moet uitvoeren, stem je dan met elkaar af?
  • Stel dat we jou de baas van het groepje maken, ga je je dan anders gedragen?
  • Als iemand anders verantwoordelijk is voor het resultaat van jouw groepje, ga je je dan anders gedragen?

Uiteraard was op al die vragen het antwoord: ja! De toelichting, die de studenten gaven, was gericht op verantwoordelijkheden, bevoegdheden, macht, taakverdeling en overleg. Dit zijn belangrijke elementen van de organisatiestructuur. Het maakt ook meteen duidelijk dat de organisatiestructuur niet alleen gaat over de besturingsdimensie.

Structuur en gedrag
Mintzberg illustreerde dit aan de hand van het voorbeeld van de hobbyende pottenbakker, die uitgroeit tot een bedrijf. Om effectief te kunnen opereren is een organisatiestructuur nodig die wordt gekenmerkt door een afsprakenstelsel waarin coördinatie en afstemming, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgesteld. De antwoorden op de vragen maakten ook meteen het belangrijkste punt duidelijk. De structuur van de organisatie is van invloed op gedrag van de leden van de organisatie. En een verandering in structuur leidt dus tot verandering in gedrag.

Hiermee is dit ook een pleidooi voor meer aandacht voor organisatiestructuur in verandertrajecten. Maar we moeten niet meteen in de valkuil stappen waar veel organisaties, managers en managementboek-schrijvers met betrekking tot structuur in zijn gestapt. Het is niet het enige element, maar één van de elementen van een organisatie die allemaal met elkaar in lijn moeten zijn. Het gaat om zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ kant van organisatieverandering. Maar om de aandacht weer in balans te brengen zou het mooi zijn als volgend jaar meer boeken over organisatiestructuur op de shortlist staan.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als voormalig lid en voorzitter van de jury die het managementboek van het jaar in voorgaande jaren heeft mogen bepalen, wil ik een korte reactie geven op de column waarin door Mark Nijssen een lobby wordt gevoerd voor meer boeken over structuur. Dat alleen al is een opmerkelijk feit. Soortgelijke pleidooien ben ik nog nooit tegengekomen. De nood moet wel erg groot zijn in het ‘structuurkamp’. Boeken die het predikaat ‘managementboek van het jaar’ zijn, moeten grensverleggend, ter zake kundig, goed geschreven, dito uitgevoerd én van Nederlandse origine zijn. Helaas ben ik in die verschillende jaren als jurybeoordelaar maar weinig boeken over organisatiestructuur tegengekomen die hiersaan voldoenn. Het al enige jaren geleden door Strikwerda geschreven en door jou genoemde boek ‘Van unit-management naar multi-dimensionele organisaties’ vormde hierop een uitzondering (hoewel ook dit boek moeilijk verteerbare kost was, maar het was tenminste wel vernieuwend). Verder ben ik in al die jaren niet een boek over organisatiestructuur tegengekomen waarvan ik dacht ‘dat is het’. Veel boeken herkwauwen oude modellen – die jij trouwens ook keurig opsomt – of komen niet verder dan het beantwoorden van vragen naar afstemmings- en coordinatieproblemen in organisaties. Jij probeert die vragen ook met je studenten te beantwoorden en dat is mooi. Maar het is natuurlijk wel oerklassieke stof. Daar ligt ook het voornaamste probleem van structuurboeken: terwijl de wereld om ons heen in rap tempo verandert en gangbare organisatiestructuren in nóg sneller tempo eroderen en aan betekenis verliezen, komen de meeste auteurs niet verder dan het opdienen van oude kost. Voor vernieuwende inzichten op het ontstaan van netwerkachtige configuraties en samenwerkingsverbanden moet men met alle permissie niet bij de strcutuurdenkers zijn, maar bij de Menno Lantings van deze wereld. Een shortlist is niet een obligate lijs die voor elk wat wils biedt. Ik zou zeggen, zet je aan het schrijven Mark en verras ons. De deadline voor de volgende shortlist is pas in november!

Logisch,

Mark heeft een punt. Structuur is blijkbaar niet sexy maar verdient meer aandacht en Hans heeft ook een punt want er is niet veel aanbod op dit onderwerp. Dat laatste is overigens logisch want waar geen vraag heerst, is meestal ook weinig aanbod.

Overigens, vind ik een aanvullend interessante vraag: Hoe komt het dat er zo weinig aandacht voor structuur is?

Mag ik iets van mijn eigen ervaring op dat gebied vertellen?
Twee jaar terug publiceerde ik een artikel over “Wat Ronald Koeman niet wist en veel managers niet weten! Hoe ziet een succesvolle opvolgingsstrategie eruit?” (het artikel is nog terug te halen op Slagkrachtmanagement.nl). Het antwoordt op die vraag is een en al structuur, denken in structuur. De reactie op dit artikel was wisselend. Van enthousiast, “moet ik daarop letten? Dat wist ik niet”, tot, “jajaaa, Koos kan het mooi vertellen maar er zit natuurlijk veel meer achter”.
De sociaal psycholoog Louis de Swaaf en de organisatie adviseur Theodoor Caplow verdienen de eer de grondleggers te zijn van de theorie die ik presenteerde. Beide zijn structuur denkers uit de jaren ’70 en ’80 van de vorige eeuw. Hun werk is in Nederland te weinig bekend.

Ik concludeer dat onbekend ook hier onbemind maakt en dus zou het inderdaad geen kwaad kunnen als de jury iets meer aandacht schenkt aan structuur in organisaties. En dat is veel meer dan het harkje. Hoewel, ook daaraan mag meer aandacht mag worden besteed. Hoeveel hedendaagse managers kennen de structuur die lijdt tot de antagonistische coöperatie? Of hoeveel managers kunnen uitleggen waarom de structuur van een tweehoofdige directie gegarandeerd in 90% van de gevallen tot problemen lijdt zonder dat dit aan de betrokken personen kan worden geweten?

Anderzijds concludeer ik ook dat mensen en managers graag iets geheimzinnigs zien of vermoeden in een situatie van falen. Iets in zo’n situatie dat ze niet kunnen benoemen of aanraken maar wat er vast achter zit dat het fout ging. Ik denk dat dit te maken heeft met het excuus voor eigen tekortkomingen. Als ons falen niet helder kan worden uitgelegd en wordt veroorzaakt door duistere (onder de tafel afspelende) factoren dan ben ik verontschuldigd voor dat falen.

De waarheid is dat in de structuur van een situatie veel meer informatie kan worden gevonden dan nu gebeurt en dat veel meer verklaringen voor het falen van mensen en organisaties kan worden uitgelegd vanuit een onvoldoende bij de situatie passende structuur. Dat betekent ook dat situaties kunnen verbeteren zonder dat hiervoor massale en grootse veranderingen noodzakelijk zijn. Dat dit te weinig gebeurt en dat veel managers niet in deze kennis en kunde zijn en worden opgeleid is ronduit een tekortkoming van ons allen.

Daarom ondersteun ik Mark zijn betoog. SVP meer aandacht voor structuur in organisaties in het onderwijs en in management boeken.

x
x