Structuur terug op de shortlist

Op 17 maart werd Connect! – het boek over sociale netwerken van Menno Lanting – uitgeroepen tot managementboek van het jaar 2011 tijdens het jaarlijkse managementboekengala. Op de shortlist van deze competitie stonden boeken over het leren en ontwikkelen van medewerkers, het nieuwe werken, betrekken van medewerkers in veranderprocessen en het centraal stellen van de aandacht voor klanten. In de shortlists van 2009 en 2010 vinden we boeken over ondernemerschap, creativiteit en de kredietcrisis.
Een opvallend gemis in deze lijst – en in de vragen die managers zich momenteel lijken te stellen – is gericht op de structuur van de organisatie (met het boek ‘Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties’ als uitzondering). Wanneer we kijken naar veel in gebruik zijnde managementmodellen, dan speelt structuur een belangrijke rol. Het is een van de s’en in het McKinsey 7S model, een punt in het Galbraith’s Star-model en een factor in Burke-Litwin’s causale model voor organisatieverandering. Tot zover de theorie.

Het vakgebied van organisatiestructuur leidt aan twee paradoxale kwalen: er wordt te weinig aandacht aan besteed en het wordt te groots aangepakt. Het gebrek aan aandacht kan worden verklaard aan de hand van twee trends:

• Organisatiestructuur wordt te simpel voorgesteld. Iedereen kan een organogram tekenen. Het is zelfs voor gedefinieerd in PowerPoint, dus hoe moeilijk kan het zijn? Als organisatie adviseur word ik vaker door organisaties gevraagd om naar de structuur te kijken, waarbij het organogram al tijdens een heisessie is getekend. Veelal rondom het managementteam dat bij de heisessie bijeen was!
• Organisatiestructuur wordt als saai en ingewikkeld in plaats van spannend gepresenteerd. Als je met elkaar kunt praten over de inzet van social media in je klantstrategie, over talentmanagement in je organisatie of het nieuwe werken, waarom dan stilstaan bij een onderwerp dat op de kaart is gezet door denkers als Mintzberg in 1979 waarvan het merendeel de ‘Barbapapa’-figuurtjes als belangrijkste bijdrage heeft onthouden.

Behalve het gebrek aan aandacht zien we dat organisaties die wel met structuur aan de slag gaan, het meteen groots aanpakken. Ze kiezen er vaak voor om een structuurverandering in te zetten gericht op (en vaak met uitsluitend aandacht voor) het wijzigen van de besturingsdimensies (de bekende indeling naar product, markt, geografie of functioneel gebied) van de organisatie: het ‘kantelen’ of zelfs ‘doorkantelen’ van de organisatie. Een mooi voorbeeld hiervan is de huidige discussie rondom de omvorming van de politiekorpsen van een regionale besturing naar een meer landelijke aansturing op basis van functionele specialisaties. Dit is een behoorlijke interventie die veel tijd en aandacht van management en medewerkers vraagt en veel zekerheden op losse schroeven zet. Het gevaar is groot voor disproportionele interventies voor een minder omvangrijk organisatieprobleem. Dit zorgt vaak voor slechte pers voor organisatiestructuur.

Daarom een pleidooi om op de goede manier aandacht te besteden aan structuur: in verhouding met de gewenste strategie en eventuele veranderdoelstelling en met waardering voor de complexiteit van het vakgebied organisatieontwerp. Het is niet voor niets dat structuur een rol heeft in al die managementmodellen.

Tijdens een gastcollege op de Universiteit van Tilburg voor studenten Personeelswetenschappen stelde ik de volgende vragen:

• Als je in een groepje een opdracht moet uitvoeren, stem je dan met elkaar af?
• Stel dat we jou de baas van het groepje maken, ga je je dan anders gedragen?
• Als iemand anders verantwoordelijk is voor het resultaat van jouw groepje, ga je je dan anders gedragen?

Uiteraard was op al die vragen het antwoord: ja! De toelichting, die de studenten gaven, was gericht op verantwoordelijkheden, bevoegdheden, macht, taakverdeling en overleg. Dit zijn belangrijke elementen van de organisatiestructuur. Het maakt ook meteen duidelijk dat de organisatiestructuur niet alleen gaat over de besturingsdimensie.

Structuur en gedrag
Mintzberg illustreerde dit aan de hand van het voorbeeld van de hobbyende pottenbakker, die uitgroeit tot een bedrijf. Om effectief te kunnen opereren is een organisatiestructuur nodig die wordt gekenmerkt door een afsprakenstelsel waarin coördinatie en afstemming, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgesteld. De antwoorden op de vragen maakten ook meteen het belangrijkste punt duidelijk. De structuur van de organisatie is van invloed op gedrag van de leden van de organisatie. En een verandering in structuur leidt dus tot verandering in gedrag.

Hiermee is dit ook een pleidooi voor meer aandacht voor organisatiestructuur in verandertrajecten. Maar we moeten niet meteen in de valkuil stappen waar veel organisaties, managers en managementboek-schrijvers met betrekking tot structuur in zijn gestapt. Het is niet het enige element, maar één van de elementen van een organisatie die allemaal met elkaar in lijn moeten zijn. Het gaat om zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ kant van organisatieverandering. Maar om de aandacht weer in balans te brengen zou het mooi zijn als volgend jaar meer boeken over organisatiestructuur op de shortlist staan.