Channels

Legers vormden de eerste grote organisaties. Veel gedachten over organisatie en leiderschap vinden daar hun oorsprong. Een belangrijke ontwikkeling in dit verband deed zich voor in het begin van de 19e eeuw, toen de steeds grotere en beweeglijker legers onbestuurbaar dreigden te worden met de traditionele wijze van leiding geven. De sturing vanuit één centraal punt leidde vaak tot chaos omdat de leidende top te ver afstond van de steeds veranderende werkelijkheid. Informatie bereikte de leiding niet of was al weer achterhaald of onnauwkeurig en men kon de context waarin moest worden opgetreden niet goed meer inschatten. In het kort gezegd: de werkelijkheid die de top ervoer, weerspiegelde niet of onvoldoende de werkelijkheid in het veld.

Ontwikkeling organisatieontwerp

Een herbezinning op dit bestuurlijke aspect mondde uit in een fundamenteel andere benadering van de wijze van leiding geven. In deze benadering werden de dynamiek en onzekerheid die onvermijdelijk gepaard gaat met een militaire operatie beschouwd als een vast gegeven waarmee men moest leren omgaan. Een belangrijke constatering hierbij was dat alleen diegenen die de werkelijkheid ondergaan, hier adequaat op kunnen reageren en hun acties kunnen afstemmen op de concrete situatie. De oplossing werd daarom gezocht in het vergroten van de zelfstandigheid van de lagere leidinggevenden en het aanmoedigen van het nemen van initiatief.

Nieuw concept

Dit nieuwe concept was mede gestoeld op de gedachte dat alleen mensen (en niet systemen of technische middelen) de flexibiliteit kunnen opbrengen om met dynamische omstandigheden en onzekerheden om te gaan. Het denken werd hiermee – in tegenstelling tot het traditionele hiërarchische concept – niet meer gericht op het scheppen van een eigen werkelijkheid en de inpassing van de mens in een alles bepalend systeem, maar op een maximale benutting van het unieke menselijke talent om doelgericht te handelen en te improviseren in de werkelijkheid zoals die zich voordoet. Het concept mobiliseert het denkvermogen op alle niveaus in de organisatie door ruimte te verschaffen voor keuzemogelijkheden. Het probleemoplossende vermogen binnen de organisatie wordt hiermee vergroot en de activiteiten van de organisatie beter op de werkelijke situatie afgestemd. Met deze aanpak kwam een zwaar accent te liggen op de basis van de organisatie en werd de militaire organisatie minder gevoelig voor chaos, kon sneller op risico’s worden gereageerd en was het mogelijk beter de kansen te benutten die zich in een dynamische omgeving altijd voordoen.

Oud concept Nieuw Concept
Uitgangspunt Een ‘maakbare’ werkelijkheid De (complexe) werkelijkheid
Oriëntatie Op systemen en procedures Op doelstelling en mensen
Methode Centralisatie met veel regels Decentralisatie met beperkte regels
Bestuursstijl Directief Ondersteunend
Cultuurstijl Behoudend/formalistisch Initiatief/innovatie/improvisatie

Deze ontwikkeling in het denken over de aansturing van de militaire organisatie vond plaats in het Pruisische en later Duitse leger. Belangrijke bijdragen werden hieraan geleverd door Von Clausewitz en von Moltke(1). Het gaf de Duitsers een voorsprong in effectiviteit. Studies wezen uit dat de Duitsers in de Eerste en Tweede Wereldoorlog 50 tot 60% effectiever waren dan hun tegenstanders(2). Duidelijk werd dit onder meer gedemonstreerd bij de gevechten in de Noord Afrikaanse woestijn in 1942 en 1943. Het Engelse 8e Leger bleek aanvankelijk niet opgewassen tegen het (kleinere) Duitse Afrikakorps. Slechts met een grote fysieke overmacht konden de Britten de Duitsers uiteindelijk terugdrijven, maar de Duitsers bleken nog tot in het laatste stadium in staat de geallieerden grote verliezen toe te brengen. Ook bij de slag om Arnhem in 1944 wisten de Duitsers vanuit een minderheidssituatie de Britten te weerstaan door sneller, gerichter en flexibeler te opereren. In beide gevallen was het traditioneel ingestelde Britse commandovoeringsysteem eenvoudig niet in staat tijdig te reageren op snel wisselende omstandigheden waardoor de Duitsers steeds het initiatief naar zich toe konden trekken.

Lees ook:

Structuur terug op de shortlist

De NAVO heeft in de laatste decennia het Duitse concept geleidelijk in haar doctrines verwerkt. Met de toepassing van dit concept zijn moderne militaire organisaties intelligente en lerende organisaties geworden in plaats van organisaties met een denkende top en uitvoerende eenheden. In de veiligheidssituatie na het einde van de Koude Oorlog waarin moet worden opgetreden met relatief kleine eenheden in uitgestrekte gebieden blijkt deze wijze van werken eens te meer van onschatbare waarde.

Breder toepasbaar?

De evolutie van het militaire besturingsconcept lijkt weinig invloed te hebben gehad op de ontwikkeling van de algemene managementtheorieën. Integendeel, vaak wordt de militaire organisatie aangehaald als voorbeeld van een hiërarchische en bureaucratische organisatie. Frappant is echter de overeenkomst tussen het militaire besturingsconcept en de uitkomsten van recente onderzoeken naar effectiviteit in het bedrijfsleven. Peters en Waterman onderzochten een aantal uitzonderlijk presterende ondernemingen. Zij komen tot de conclusie dat deze een aantal gemeenschappelijke kenmerken hebben(3):

  • zij zijn actiegericht georiënteerd;
  • zij kennen een sterke klantgerichte instelling;
  • zij hechten aan autonomie en ondernemingsgeest;
  • zij tonen productiviteit door een gerichte inzet van mensen;
  • zij leggen een nadruk op persoonlijke inzet en waardebewustzijn;
  • zij beperken zich tot hun kernwaarde (‘schoenmaker blijf bij je leest’);
  • zij kennen een eenvoudige organisatie met een kleine staf;
  • zij gaan uit van ‘vrijheid in gebondenheid’.

ArrayDergelijke organisaties zijn veranderingsbestendig, doordat ze zich eenvoudig aanpassen als de situatie daarom vraagt. In de beschrijvingen valt ook op dat steeds sprake is van een holistische benadering, d.w.z. van een benadering die uitgaat van de noodzaak van een samenhang van zowel ‘harde’ (doelstellingen, structuur) als ‘zachte’ (leren, betrokkenheid, waarden) elementen in de organisatie.

Ook steeds meer overheidsinstellingen oriënteren zich gedwongen door nieuwe wetgeving op een flexibeler aansturing en structuur. Een voorbeeld vormen de Nederlandse ziekenhuizen. Zij zijn kleinschalig begonnen maar geleidelijk uitgegroeid tot bureaucratische bolwerken zonder een duidelijke structuur laat staan een heldere besturing. Lange tijd werkte dit dankzij vaste geldstromen maar de toenemende marktwerking verlangt keuzes en een duidelijke profilering en oriëntatie op de zorgmarkt. Dit legt een zware last op de bestuurders en toezichthouders. In een bureaucratische aanpak worden toenemende afstemmingsproblemen opgelost met meer planning, regels en management. Deze ‘ordezoekende’ neiging verdraagt zich in de praktijk slecht met de behoefte aan handelingsvrijheid in het streven naar een hoge kwaliteit door de zorgprofessionals. Dit heeft geleid tot een situatie waarin de zorgprofessionals het management en de toegenomen bureaucratie als de grootste bedreiging van hun beroepsuitoefening beschouwen. Vanuit een theoretische benadering is een overwegend ordezoekende, bureaucratische benadering in het besturen van een dynamisch en complex (ziekenhuis)stelsel per definitie ineffectief, omdat ze niet aansluit op de werkelijkheid. Talrijke onderzoeken naar het functioneren van het huidige ziekenhuisstelsel en het veelvuldige gedwongen vertrek van ziekenhuisbestuurders bevestigen dit.

Kunnen ziekenhuizen intelligente organisaties worden?

Het hiervoor omschreven ontwikkelingsproces in de militaire organisatie levert voor de besturing van ziekenhuizen een interessant referentiekader op. Kernelement van de ‘complexiteiterkennende’ benadering in het militaire model is dat centrale sturing een andere – voor de zorgprofessionals niet meer bedreigende – inhoud heeft. Deze sturing is ingetogen en ondersteunend en biedt een zo groot mogelijke vrijheid aan het operationele niveau. Dit sluit aan op de kernwaarden van het medische beroep en het streven naar (medisch) ondernemerschap. Een toepassing van dit besturingsmodel in het ziekenhuisstelsel vergt echter een fundamentele heroriëntatie op de structuur en cultuur van het stelsel. Een ziekenhuisstelsel gebaseerd op de beginselen van het moderne militaire besturingsmodel ziet er in grote lijnen als volgt uit:

  • Het is sterk op de uitvoering van de kerntaak (curatieve patiëntenzorg) georiënteerd en besteedt in beginsel alle andere taken uit;
  • Het kent een kleine strategische top met een ‘ruimtegevende‘ visie op besturing en inrichting;
  • Het legt een nadruk op de zelfstandigheid van de zorgprofessionals om de zorg  binnen randvoorwaarden optimaal vorm te geven en op ondernemingsgeest;
  • Het besteedt veel aandacht aan een stimulerende rol van de leiding, samenwerking en de ontwikkeling van managementbekwaamheden bij de professionals;
  • Het kent een beperkt aantal toezichthouders;
  • Het bevordert een flexibele, adaptieve en open cultuur binnen het stelsel;
  • Het kent een systeem van verantwoording achteraf.

ArrayDe invoering van een dergelijk model in een bestaand stelsel met geheel andere bestuurlijke opvattingen en cultuur is een tijdrovend proces. Om ziekenhuizen te doen functioneren in een dynamische (markt)omgeving zullen deze – in lijn met het voornoemde concept – allereerst aan een aantal randvoorwaarden voor bestuurbaarheid moeten voldoen. Deze randvoorwaarden betreffen zowel conceptuele, organisatorische als mentale componenten.

Componenten Factoren
Conceptueel Uitstekend leiderschap en beslissingsruimte op alle niveaus
Organisatorisch Een flexibele organisatiestructuur en goede bestuurlijke ondersteuning
Mentaal Een adaptieve- en innovatieve instelling

Leiderschap en beslissingsruimte op alle niveaus
Goede leiding is in een professionele omgeving lastig te realiseren. Gezag en vertrouwen geniet men in een professionele omgeving vooral door kennis en vaardigheden op het professionele vakgebied. In dit licht gezien is de leiding op het operationele niveau het best gewaarborgd als de zorgprofessionals deze zelf ter hand nemen. Hiervoor zullen de betrokkenen vanzelfsprekend moeten worden opgeleid, begeleid en ondersteund.

ArrayVoor een zelfstandige rol zijn louter formele bevoegdheden niet voldoende. Om de geboden vrijheid daadwerkelijk te benutten en keuzes te kunnen maken zijn ook middelen nodig. Dit moet men breed opvatten. Het gaat zowel om financiële middelen, ondersteunende apparatuur, informatie op voldoende detailniveau als om bevoegdheden b.v. om de personele en materiele situatie te beïnvloeden. Een logisch gevolg van het bieden van een zelfstandige rol is ook het aanmoedigen van het nemen van initiatieven. Daarmee maakt men van medewerkers ondernemers die de organisatie op sleeptouw nemen in plaats van andersom. Dit zal ook zijn weerslag moeten krijgen in het waardering- en promotiebeleid van de organisatie.

Het spreekt voor zich dat een dergelijke aanpak gevolgen heeft voor de artsenopleidingen. Van de a.s. professionals mag naast vakkennis ook kennis worden verwacht van organisatorische en bestuurlijke processen. In dit kader verdient ook het aspect van managementdevelopment de aandacht. Als men de passende leidinggevenden heeft geïdentificeerd, is het vervolgens zaak om deze aan de organisatie te binden. In de praktijk blijven talentvolle leidinggevenden alleen behouden voor de organisatie als er voldoende perspectief is voor een interessante loopbaan. Voor het vasthouden van ‘high potentials’ is het van belang niet alleen een baan, maar ook een gevarieerde en uitdagende loopbaan te kunnen aanbieden. Hier zouden gelijksoortige ziekenhuizen kunnen gaan samenwerken.

Flexibele organisatiestructuur en bestuurlijke ondersteuning
Een intelligente organisatie kent geen vaste structuren. De vorm of de structuur van de organisatie moet passen bij de inhoud van het werk en de doelen die men nastreeft. Dit vergt flexibiliteit. Deze neemt in belang toe naarmate de omgeving dynamischer of onzekerder wordt. Ook ziekenhuisorganisaties zullen moeten beschikken over permanente capaciteit voor organisatieontwikkeling. Ondersteuning van de leiding is ook nodig om beslissingen goed te kunnen voorbereiden en te communiceren en de voortgang van besluitvorming- en implementatieprocessen te bewaken. Het is verder van groot belang dat het besluitvormingsproces helder, consistent en transparant verloopt. Rondzingende ideeën, plannen, suggesties en voornemens kunnen gemakkelijk voor onrust zorgen als men de status ervan niet goed kan schatten. Een vaste procedure maakt duidelijk wie aan de besluitvorming deelnemen en in welke vorm (voorgenomen) besluiten worden aangeboden, hoe de organisatie wordt geïnformeerd, enz.

Adaptieve en innovatieve cultuur
Als de cultuur niet (meer) overeenstemt met de veranderende omstandigheden, kan deze goede prestaties in de weg staan. Ondernemen is permanent vernieuwen. Een vitale organisatie richt zich op de nieuwste ontwikkelingen en biedt deze z.s.m. aan om haar klantenkring te behouden en uit te breiden. Het innovatieve vermogen van de organisatie is daarmee een belangrijke factor bij het bepalen van de operationele effectiviteit. Een innovatieve houding houdt ook de acceptatie in van het gegeven dat niet alle vernieuwingen zullen slagen. Mislukkingen horen bij een innovatieve instelling.

Twee voorbeelden

Onderstaande voorbeelden illustreren hoe ver de ziekenhuiswereld nog af staat van een intelligente besturing. De eerste stap is het scheppen van de randvoorwaarden voor een meer dynamische besturing. De volgende stap – het definiëren van zelfstandige zorgeenheden en het identificeren en opleiden van leidinggevende professionals – ligt nog verder in het verschiet.

Een algemeen ziekenhuis fuseert met een kleiner ziekenhuis in de omgeving. De beide directeuren vormden samen de nieuwe RvB. Er is geen visie over de inrichting van de zorgorganisatie na de fusie. Als de medische staf erop aandringt de medische functies over de beide locaties te herverdelen, voelt de RvB zich in het nauw gedreven. Het RvB-lid belast met het implementeren van de fusie raakt overspannen. De bestaande bestuurstructuur maakt een voortvarende besluitvorming ook vrijwel onmogelijk. De feitelijke leiding over het ziekenhuis ligt bij een directie. De RvB is ‘onzichtbaar’ voor de organisatie, weet niet wat er in de organisatie leeft en houdt zich voornamelijk bezig met administratief beheer. De bestuurders hebben noch de competentie, noch de achtergrond voor het leiden van een grote organisatie. Er is geen bestuursondersteuning. Het vertrouwen van de organisatie in de RvB is navenant vrijwel nihil.

Ook de RvT heeft geen inzicht in de werkelijke verhoudingen binnen de organisatie en merkte het tekortschieten van de RvB niet op. De ‘bestuurlijke’ fusie ontketende een dynamiek die zowel de bestuurders als het besturingssysteem niet aankon. De stilgevallen fusie was aanleiding om een externe bestuurder in huis te halen, maar het kernprobleem was vooral ook het ontbreken van een deugdelijke bestuurlijke inrichting en invulling. Een oplossing werd gevonden in de samenvoeging van de directie en de RvB functie, de vorming van een geheel nieuwe RvB en het opstellen van een integratieplan. Dit vormde een gezonde basis voor een volgende stap: het opnieuw inrichting van de organisatie in relatie tot de marktomstandigheden.

Dat de aanleiding voor een verandering ook van een andere kant kan komen, bewijst het volgende voorbeeld.

Een ziekenhuis werkt op twee locaties op enkele kilometers van elkaar gelegen. Het is ontstaan uit een fusie. Als één van de leden van de RvB (na 5 jaar!) het initiatief neemt voor een integratie van de beide zorgorganisaties, zegt de medische staf het vertrouwen in betrokkene op. De RvT besluit afscheid van betrokkene te nemen en stelt een interim-bestuurder aan die tevens wordt belast met de leiding van de RvB. Dit is aanleiding voor de voorzitter van de RvB om zijn functie neer te leggen, waarna de RvT ook een tweede interim-bestuurder aanstelt. Het tijdelijke bestuur komt in haar analyse tot de conclusie dat er geen duidelijk organisatieconcept is, de medische staf verdeeld is en er zelfs geen bedrijfsvoeringmechanisme is dat het functioneren van het ziekenhuis controleert. Zij stelt voor de zorgorganisaties van beide locaties geheel te integreren. Dit plan gaat aanzienlijk verder dan het eerdere plan van het (weggezonden) lid van de RvB. Ook wordt er een nieuwe besturingsfilosofie en een herinrichting van de organisatie voorgesteld. Een deel van het middenmanagement wordt vervangen.

Het plan van de interim RvB wordt dankzij een uitgebreide communicatie-inspanning zowel intern als extern gesteund en vervolgens in werking gezet. Al in het eerstvolgende jaar worden de exploitatieverliezen omgezet in een aanzienlijk overschot. Het herhuisvestingplan wordt met overgrote meerderheid door de medische staf geaccordeerd en in uitvoering genomen. Alle maatschappen fuseren. De nieuwe RvB kan daarna beginnen met de volgende fase.

De kern van de problematiek van het ziekenhuis was het ontbreken van elke vorm van leiderschap door de RvB. Keuzes werden in beginsel vermeden. Toen een essentiële keuze voorlag, liep het onmiddellijk mis. Ook de informatiehuishouding was gebrekkig en een goede beleidsondersteuning ontbrak. Er was geen eenheid binnen de RvB. Het had nooit tot een breuk tussen medische staf en één van de leden van de RvB mogen komen. Opvallend is ook hier dat de RvT dit niet eerder heeft gezien. Vrijwel alle randvoorwaarden voor een goede besturing ontbraken en moesten als nieuw worden ingevuld.

Meer vertrouwen in de sturing èn in eigen kunnen

Het ontbreken van een adequaat besturingsconcept, een bureaucratische en starre inrichting van de organisatie en een individualistische cultuur zadelen de ziekenhuiswereld op met een groot probleem. Een professionele organisatie heeft het per definitie moeilijk met sturing. Toch moet het wantrouwen dat de zorgprofessionals koesteren tegen het management plaats maken voor vertrouwen in haar steun èn in eigen kunnen. Voorlopig ontbreken in de meeste ziekenhuizen nog de randvoorwaarden voor een intelligente besturing. Met de realisatie hiervan wordt de basis gelegd voor een situatie waarin ook ziekenhuizen slagvaardig met dynamiek en onzekerheid omgaan en de kansen die zich aandienen benutten.

Dr. Jan Willem Brinkman was generaal in de Koninklijke Landmacht en is sinds 1999 interim- bestuurder in ziekenhuizen. Hij promoveerde in 2006 op een proefschrift ‘ Dynamiek en onzekerheid als kans’, Onderzoek naar de toepasbaarheid van (delen van) het moderne militaire besturingsmodel in het Nederlandse ziekenhuisstelsel. Binnenkort verschijnt in ManagementSite een interview met Brinkman over zijn ervaringen als ziekenhuisbestuurder.

Noten:

  1. Von Clausewitz (1780 – 1831) is de auteur van het bekende standaardwerk ‘Vom Kriege’. Von Moltke (1800 – 1891) was het hoofd van de Generale Staf van het Pruisische leger.
  2. Dupuy, T.N., (1997), A genius for war., London, Mc Donald & Jane’s.
  3. Peters, T. en Waterman, R., (2005), Excellente ondernemingen, Amsterdam/Antwerpen, Business Contact.

Binnenkort verschijnt in ManagementSite een interview met Brinkman over zijn ervaringen als ziekenhuisbestuurder.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een prachtige analyse, die zich niet beperkt tot de vraag: ‘hoe het allemaal zo heeft kunnen komen’.
Het hoofdstuk met de vraag ‘of ziekenhuizen intelligente organisaties kunnen worden’ sorak mij wel aan.
Iedereen kan inmiddels wel zien dat er een ander (besturings)model voor de zorg en ziekenhuizen nodig is.
Maar, een ziekenhuis is geen militaire organisatie en in het besturingsmodel spelen niet alleen artsen en hun opleiding een rol: elke zichzelf respecterende discipline heeft haar eigen waarden en een rolopvatting die in de praktijk de normen stelt voor het handelen.
Die verschillende waarden hebben veelal een net iets andere focus, die welliswaar het het grote ‘hoofd-doel’van het ziekenhuis te maken heeft – men zegt dan wel: de patient is voor ons het belangrijkste – maar de invulling van die toewijding is in de verschillende disciplines niet gelijk van karakter. Vergelijk hiertoe de waarden en rolopvatting van de arts met die van de fascilitaire medewerkers of verpleegkundigen maar eens. En dan volgt de vertaalslag naar de praktijk die op zichzelf weer aanleiding kan zijn voor verschillende interpretaties. De verschillen leiden tot het steeds maar weer opstellen van regels en procedures voor het handelen die het eigen professionele gedrag zozeer beinvloeden dat het er vaak zelfs door wordt belemmerd.
Het ziekenhuis of de zorginstelling wordt dan een niet goed bestuurbaar geheel omdat het besturingsmodel niet is afgestemd op dat wat nodig is: je kunt tenslotte een mercedes benz ook niet besturen met het stuur van een gazellefiets. De gevolgen voor de kwaliteit van de zorg, de kwaliteit van de organisatie en het werk in die organisaties zijn inmiddels wel bekend.

Hoe nu veder?
Richten van de focus met alles wat daaromheen speelt lijkt belangrijk. Het zal echter nog een scherpe analyse vragen van het daarvoor benodigde veranderconcept en het afbreukrisico dat daarmee mogelijk wordt gelopen.
Een beroep op de ‘beroepseer’ (zoals de Stichting Beroepseer doet) lijkt mij een belangrijk onderdeel daarvan.

vriendelijke groet,
henny overbosch

Het is een interessante vergelijking en de gedachte aan Karremans en zijn manschappen in afwachting van beslissingen van de hogere legerleiding voor ondersteuning passen in dit beeld waar de top een andere werkelijkheid beleving heeft/ had.

Ik vraag mij overigens wel af of de parallel ook opgaat in de suggestie om tot uitbesteding van niet kerntaken te komen. Ik heb de indruk dat ziekenhuizen eerder en beter tot uitbesteding van niet kerntaken zullen komen dan het leger/ militaire organisatie. De druk op de ziekenhuis organisatie zal sneller toenemen omdat de groei van de klanten markt, die deels gefinancieerd wordt met overheidsmiddelen, voor hen aanzienlijk sneller zal gaan dan die voor militaire operaties.

Geachte heer Brinkman,

Uit uw exposé viel me vooral het tweede voorbeeld op. U schakelt daar over van de actieve naar de passieve stijl als u beschrijft wat de twee interim-managers uitvoeren.
Die stijlbreuk verraadt de vijand in dit verhaal, om even bij de militaire metafoor te blijven. Op zich is uw verhaal namelijk wel geloofwaardig, echter door uw eigen betrokkenheid vervalt deels die geloofwaardigheid. Mijn vraag is namelijk, waarom moest de RvT de hulp van een interim-manager inroepen? Dat is namelijk een teken van zwakte, dat geheel uw eigen visie ondermijnt in het aansporen van eigen verantwoordelijkheid en het vergroten van de zelfstandigheid.

Ik kan me wel voorstellen dat u als adviseur raad geeft, maar dat u erop staat, dat de dagelijkse leiding het uit moet voeren. Dat zou passen bij uw betoog.

Zeer veel (erg) intelligente medewerkers en toch een DOM ziekenhuis, hoe komt dat nu?
Dat heeft vooral te maken met het feit dat men vergeten is dat een ziekenhuis iets anders is dan een hoop intelligente specialisten. De specialist heeft het ziekenhuis nodig en visa versa. Individueel zijn ze niets waard voor de patiënt / cliënt.

Een NOG beter organisatieontwerp begint dan ook bij de business. Dat bij de artsen-opleiding bestuurlijke elementen nodig zijn, ben ik deels met u eens. Kijkt u maar eens op de middelbare school, daar krijgen leerlingen al het vak management-en-organisatie. Sommige artsen vinden die besturing wel aardig, anderen willen gewoon professioneel bezig zijn. In die context ben ik het eens met de inzender van de tweede reactie die het heeft over beroepseer, echter dat lost niet de coordinatieproblematiek op.

Als adviseurs meer oog zouden hebben voor de business, zouden ze begrijpen dat de sturing vanuit die business moet komen. Uw voorbeeld uit de militaire wereld is sterk gedateerd. Doordat de krijgsmacht steeds meer een andere missie krijgt (meer gericht op vrede en veiligheid en minder op oorlogsvoering) verandert ook de organisatie. Dat is de essentie van bedrijfsvoering; er is te allen tijde een match nodig hier tussen. En vervolgens mogen managers en bestuurders best fouten maken, maar geef ze iets waarvan ze kunnen leren. Een boek of zo. En geef ze vooral de kans om te leren.

Met vriendelijke groet,

Hans Bool

Gelukkig is Christensen’s e.a. The innovators prescription al een tijdje uit inmiddels.

Toon alle 4 reacties
x
x