Een beter organisatieontwerp begint bij de topstructuur

Cover stories

Legers vormden de eerste grote organisaties. Veel gedachten over organisatie en leiderschap vinden daar hun oorsprong. Een belangrijke ontwikkeling in dit verband deed zich voor in het begin van de 19e eeuw, toen de steeds grotere en beweeglijker legers onbestuurbaar dreigden te worden met de traditionele wijze van leiding geven. De sturing vanuit één centraal punt leidde vaak tot chaos omdat de leidende top te ver afstond van de steeds veranderende werkelijkheid. Informatie bereikte de leiding niet of was al weer achterhaald of onnauwkeurig en men kon de context waarin moest worden opgetreden niet goed meer inschatten. In het kort gezegd: de werkelijkheid die de top ervoer, weerspiegelde niet of onvoldoende de werkelijkheid in het veld.

Een prachtige analyse, die zich niet beperkt tot de vraag: 'hoe het allemaal zo heeft kunnen komen'.
Het hoofdstuk met de vraag 'of ziekenhuizen intelligente organisaties kunnen worden' sorak mij wel aan.
Iedereen kan inmiddels wel zien dat er een ander (besturings)model voor de zorg en ziekenhuizen nodig is.
Maar, een ziekenhuis is geen militaire organisatie en in het besturingsmodel spelen niet alleen artsen en hun opleiding een rol: elke zichzelf respecterende discipline heeft haar eigen waarden en een rolopvatting die in de praktijk de normen stelt voor het handelen.
Die verschillende waarden hebben veelal een net iets andere focus, die welliswaar het het grote 'hoofd-doel'van het ziekenhuis te maken heeft - men zegt dan wel: de patient is voor ons het belangrijkste - maar de invulling van die toewijding is in de verschillende disciplines niet gelijk van karakter. Vergelijk hiertoe de waarden en rolopvatting van de arts met die van de fascilitaire medewerkers of verpleegkundigen maar eens. En dan volgt de vertaalslag naar de praktijk die op zichzelf weer aanleiding kan zijn voor verschillende interpretaties. De verschillen leiden tot het steeds maar weer opstellen van regels en procedures voor het handelen die het eigen professionele gedrag zozeer beinvloeden dat het er vaak zelfs door wordt belemmerd.
Het ziekenhuis of de zorginstelling wordt dan een niet goed bestuurbaar geheel omdat het besturingsmodel niet is afgestemd op dat wat nodig is: je kunt tenslotte een mercedes benz ook niet besturen met het stuur van een gazellefiets. De gevolgen voor de kwaliteit van de zorg, de kwaliteit van de organisatie en het werk in die organisaties zijn inmiddels wel bekend.

Hoe nu veder?
Richten van de focus met alles wat daaromheen speelt lijkt belangrijk. Het zal echter nog een scherpe analyse vragen van het daarvoor benodigde veranderconcept en het afbreukrisico dat daarmee mogelijk wordt gelopen.
Een beroep op de 'beroepseer' (zoals de Stichting Beroepseer doet) lijkt mij een belangrijk onderdeel daarvan.

vriendelijke groet,
henny overbosch
Het is een interessante vergelijking en de gedachte aan Karremans en zijn manschappen in afwachting van beslissingen van de hogere legerleiding voor ondersteuning passen in dit beeld waar de top een andere werkelijkheid beleving heeft/ had.

Ik vraag mij overigens wel af of de parallel ook opgaat in de suggestie om tot uitbesteding van niet kerntaken te komen. Ik heb de indruk dat ziekenhuizen eerder en beter tot uitbesteding van niet kerntaken zullen komen dan het leger/ militaire organisatie. De druk op de ziekenhuis organisatie zal sneller toenemen omdat de groei van de klanten markt, die deels gefinancieerd wordt met overheidsmiddelen, voor hen aanzienlijk sneller zal gaan dan die voor militaire operaties.
Hans Bool
Geachte heer Brinkman,

Uit uw exposé viel me vooral het tweede voorbeeld op. U schakelt daar over van de actieve naar de passieve stijl als u beschrijft wat de twee interim-managers uitvoeren.
Die stijlbreuk verraadt de vijand in dit verhaal, om even bij de militaire metafoor te blijven. Op zich is uw verhaal namelijk wel geloofwaardig, echter door uw eigen betrokkenheid vervalt deels die geloofwaardigheid. Mijn vraag is namelijk, waarom moest de RvT de hulp van een interim-manager inroepen? Dat is namelijk een teken van zwakte, dat geheel uw eigen visie ondermijnt in het aansporen van eigen verantwoordelijkheid en het vergroten van de zelfstandigheid.

Ik kan me wel voorstellen dat u als adviseur raad geeft, maar dat u erop staat, dat de dagelijkse leiding het uit moet voeren. Dat zou passen bij uw betoog.

Zeer veel (erg) intelligente medewerkers en toch een DOM ziekenhuis, hoe komt dat nu?
Dat heeft vooral te maken met het feit dat men vergeten is dat een ziekenhuis iets anders is dan een hoop intelligente specialisten. De specialist heeft het ziekenhuis nodig en visa versa. Individueel zijn ze niets waard voor de patiënt / cliënt.

Een NOG beter organisatieontwerp begint dan ook bij de business. Dat bij de artsen-opleiding bestuurlijke elementen nodig zijn, ben ik deels met u eens. Kijkt u maar eens op de middelbare school, daar krijgen leerlingen al het vak management-en-organisatie. Sommige artsen vinden die besturing wel aardig, anderen willen gewoon professioneel bezig zijn. In die context ben ik het eens met de inzender van de tweede reactie die het heeft over beroepseer, echter dat lost niet de coordinatieproblematiek op.

Als adviseurs meer oog zouden hebben voor de business, zouden ze begrijpen dat de sturing vanuit die business moet komen. Uw voorbeeld uit de militaire wereld is sterk gedateerd. Doordat de krijgsmacht steeds meer een andere missie krijgt (meer gericht op vrede en veiligheid en minder op oorlogsvoering) verandert ook de organisatie. Dat is de essentie van bedrijfsvoering; er is te allen tijde een match nodig hier tussen. En vervolgens mogen managers en bestuurders best fouten maken, maar geef ze iets waarvan ze kunnen leren. Een boek of zo. En geef ze vooral de kans om te leren.

Met vriendelijke groet,

Hans Bool
L.J. Lekkerkerk
Lid sinds 2019
Gelukkig is Christensen's e.a. The innovators prescription al een tijdje uit inmiddels.

Meer over Organisatieontwerp