Halveer het hoofdkantoor

Cover stories

Uitdijende stafafdelingen die een zelfbevestigende complexiteit creëren waarbij de klant uit het oog wordt verloren. Een ongewenst gevolg van de introverte dynamiek die op hoofdkantoren kan ontstaan door een doorgeslagen focus op het middel ten opzichte van het doel. Situaties waarbij de ondersteunende expertises, zoals Legal, Compliance, Risk en HR, belangrijker zijn geworden dan het primaire proces. In dit artikel worden 3 concrete tips aangedragen om dit te voorkomen. Centraal daarbij staat het creëren van ‘poreuze grenzen’. Open organisatiegrenzen die ervoor zorgen dat positieve voorbeelden naar binnen worden gehaald en ongewenste aspecten worden afgestoten.

Dikke ‘muren’ als oorzaak

Hoofdkantoren zijn interessante verschijnselen. Niet zelden ontstaat er op de centrale vestiging van be...

Tony de Bree
Lid sinds 2019
Een goede column. Wel veel moeilijke en wollige woorden. Een veel betere, rationele benadering die hier goed bij aansluit is de benadering van de organisatie economie en waarom je al dan niet bepaalde functies in een hoofdkantoor onderbrengt. Dan wordt het allemaal wat concreter en kun je je gedachten operationaliseren als onderdeel van een structureel transformatie- of veranderproces.

Vg
Tony de Bree
Twitter: @tonydebree & @dagboekbankier.
Ronald de Roos
vroeger noemden we dat: "stafafdelingen die elkaar van het werk houden"
Terugdringen complexiteit begint met eenvoudiger woorden.
Ofwel: Weet je wel wat de functie is van de stafdienst in de onderneming? Ofwel: Wat is het primaire proces van de stafdienst? Ofwel een pleidooi voor functie- en systeemdenken (a la Jan in 't Veld) dat kan helpen dingen duidelijk te maken. En als je dan ook nog de kosten en waardetoevoeging daarvan in kaart hebt, ben je al heel ver, is mij al diverse malen gebleken. Daar zijn goede instrumenten voor beschikbaar, die op zich helemaal niet zo complex zijn. Maar de toepassing van die "expert-instrumenten" wel met de juiste manieren van verandering, zodat mensen betrokken blijven.
Wilbrand Kuijt
Lid sinds 2019
Een zeer herkenbaar verhaal die ik zeker ook uit de praktijk herken. Ik worstel alleen met de vraag hoe je nu als organisatie er voor zorgt dat er op de juiste momenten teruggevallen wordt op de centraal gepositioneerde specialisten. Ik zie te vaak op decentraal niveau onvoldoende kennis om de problematiek te overzien. Te vaak zie ik managers decentraal alleen maar focussen op het zelf doen. De praxismentaliteit van:"als ik het zelf doe weet ik dat het goed gebeurt", wat vaak nogal de vraag is. Neem bijv. Het onderwerp inkoop. Decentraal koopt het zelf, dat kost tijd en dus geld en er komen dan tig facturen binnen van tig verschillende leveranciers. Er wordt niet nagedacht over consequenties als inkoopkosten, leveringsbetrouwbaarheid en garantie. Het is een duivels dillema.
Ronald Molag
Lid sinds 2019
Dit artikel lijkt me iets uit het midden van de jaren tachtig. Ik zie eerder anorexia als het bijvoorbeeld gaat om HR-capaciteit. Ben zeer benieuwd naar voorbeelden van organisaties waar dit nog geldt (Nyenrode?). Heb t idee dat bij de meeste grote organisaties al jaren geleden benchmarks zijn uitgevoerd en veel staf-functies zijn wegbezuinigd.

Meer over Besturen en organiseren