Uitdijende stafafdelingen die een zelfbevestigende complexiteit creëren waarbij de klant uit het oog wordt verloren. Een ongewenst gevolg van de introverte dynamiek die op hoofdkantoren kan ontstaan door een doorgeslagen focus op het middel ten opzichte van het doel. Situaties waarbij de ondersteunende expertises, zoals Legal, Compliance, Risk en HR, belangrijker zijn geworden dan het primaire proces. In dit artikel worden 3 concrete tips aangedragen om dit te voorkomen. Centraal daarbij staat het creëren van ‘poreuze grenzen’. Open organisatiegrenzen die ervoor zorgen dat positieve voorbeelden naar binnen worden gehaald en ongewenste aspecten worden afgestoten.

Dikke ‘muren’ als oorzaak

Hoofdkantoren zijn interessante verschijnselen. Niet zelden ontstaat er op de centrale vestiging van bedrijven een wereld op zich. Een wereld die op enige afstand is komen te staan van het primaire proces en, bovenal, van de klant. In dat soort afgesloten ruimtes treedt al een snel een zekere blindheid op. Een verblinding die veel lijkt op een psychologisch fenomeen dat ‘groupthink’ wordt genoemd. Dit is, zoals Wikipedia het verwoordt, “een denkwijze die plaats vindt bij mensen die nauw met elkaar samen werken, daarbij een hechte groep vormen en die zoveel waarde hechten aan een unanieme mening, dat deze unanimiteit belangrijker wordt geacht dan een kritische rationele instelling”. Aan een rationele instelling is bij de gemiddelde stafafdeling geen gebrek. Waar het me om gaat, en wat het punt is van deze bijdrage, is dat het onderliggende doel te vaak uit het oog wordt verloren. De expertise van de stafafdeling is belangrijker geworden dan de doelstelling van de onderneming. Door de ‘dikke muren’ van het hoofdkantoor is men te ver verwijderd van het primaire proces van de onderneming. Te ver van de behoeften van de klanten waar ze het allemaal voor doen. Met ongewenste consequenties als gevolg.

‘Verstopping’ als gevolg

De term ‘dikke muren’ verwijst naar zowel de mentale als de fysieke afstand die er regelmatig bestaat tussen hoofdkantoren en hun klanten. Deze afstand kan ook betrekking hebben op het lijnmanagement dat gevestigd is in het hoofdkantoor. In deze bijdrage concentreer ik me echter op de stafafdelingen, die doorgaans in het hoofdkantoor zitten. Door deze stevige grenzen om de groepen, de stafmedewerkers, ontstaat er frequent een zekere vertroebeling van hun beeld. Vanuit de beste intenties stort men zich op vraagstukken die vanuit hun discipline erg interessant zijn, maar die te weinig toevoegen aan de doelstellingen van de organisatie. Symptomen hiervan zijn uitdijende afdelingen, overleggen waarvan niemand meer weet wat het doel is en veel te complexe besluitvormingsprocessen.

Wilt u checken of dit fenomeen ook binnen uw organisatie speelt? Vraag dan vijf willekeurige professionals van de betreffende discipline (HR, Finance, etc.) naar de volgende zaken: 1. Wie is je klant? en 2. Wat is het doel van jouw discipline? Als meer dan twee collega’s hetzelfde antwoord geven dan zou ik me geen zorgen maken. Zo niet, dan zou ik doorlezen. Groupthink kan de slimste professionals overkomen. Het heeft niets te maken met intelligentie, maar wel van alles met hoe bedrijven georganiseerd zijn. In deze bijdrage staan dan ook drie concrete tips die betrekking hebben op de inrichting van ondersteunende processen.

Poreuze grenzen als oplossing

De kop van deze bijdrage is vooral bedoeld om uw gedachten op te rekken. Het belangrijkste deel van mijn stelling is niet dat ik denk dat alle hoofdkantoren gehalveerd kunnen worden. Het punt dat ik wil maken is dat de ‘dikke muren’ verder geslecht dienen te worden. Dat de grenzen van hoofdkantoren poreuzer dienen te worden. Zodat niet alleen het doen, de benodigde capaciteit, maar vooral ook het denken wordt geflexibiliseerd. Waar u bij de term ‘poreus’ wellicht associaties krijgt die gaan over kwetsbaarheid, zie ik porositeit als een groot goed. Dit verschijnsel, waarbij er kleine openingen (‘poriën’) in materiaal zitten, staat voor mij voor het kunnen ademen. De buitenwereld naar binnen kunnen halen, maar ook andersom. Sommige aspecten van de binnenwereld afstoten en naar buiten brengen. Door het hoofdkantoor significant te verkleinen zal de onderneming vaker voor flexibele oplossingen moeten kiezen. Oplossingen waarbij diensten niet meer worden aangeboden, diensten worden afgenomen van externe leveranciers of activiteiten door ‘de lijn’ worden gedaan. Daardoor worden de ‘dikke muren’ van de staven open gebroken en wordt de kans op ‘groupthink’ een stuk kleiner. In het vervolg van deze bijdrage deel ik drie concrete situaties met u die inzichten hebben opgeleverd die helpen om uw staven beter te laten ‘ademen’. Deze ervaringen heb ik omgezet in drie tips.

Tip 1: Denk als een start-up
De eerste casus speelde bij een zorgverzekeraar die de volgende twee doelstellingen wilde realiseren: 1. Een aanzienlijke kostenreductie doorvoeren, als bijdrage aan het betaalbaar houden van de zorg en 2. De kwaliteit van de HR-dienstverlening op het juiste niveau krijgen. Om dit te realiseren wilde deze verzekeraar haar HR diensten naar een ‘bare minimum’ niveau brengen. Dit betekende dat de HR afdeling alleen nog de hoogst noodzakelijke werkzaamheden uit ging voeren.
Om te bepalen wat hoogst noodzakelijk was werd een aantal klantarena’s georganiseerd. Dit is een werkvorm waarbij je in een drietal stappen luistert naar, en in gesprek gaat met, je klant. In dit geval ging het dus om de interne klanten van de HR afdeling. De insteek hierbij was dat zowel de HR professionals als hun interne klanten gingen denken als een start-up. Stel, je kunt helemaal opnieuw beginnen en de kosten van de dienstverlening komen uit je eigen zak (als ondernemer). Welke HR diensten zou je dan inrichten? Deze benadering leverde verrassende resultaten op. Vooral voor de HR professionals zelf. Zo had de afdeling net geïnvesteerd in het steviger neerzetten van de rol van HR Adviseurs, zodat die op konden treden als volwaardig business partner. Uit de klantarena’s kwam echter naar voren dat klanten helemaal geen behoefte hadden aan business partners die voortdurend met ze meedachten. Ze wilde experts op het moment dat zich complexe situaties voordeden. Als de grenzen tussen deze HR-afdeling en haar klanten poreuzer waren geweest was dit verschil tussen vraag en aanbod niet ontstaan. Daarbij moet worden opgemerkt dat bij deze klant, zoals bij zoveel organisaties, er niet zoiets was als een eenduidige klantwens. Ook bij deze zorgverzekeraar had elke business unit uiteenlopende, specifieke behoeften. Die diversiteit maakt het lastiger om één ‘bare minimum’ standaard vast te stellen voor de gehele organisatie.

Tip 2: Ken je beperkingen en je pieken
Deze tweede tip is ontleend aan een casus bij een semi-publieke organisatie. Deze instelling wilde de inrichting van haar afdeling Juridische Zaken optimaliseren. De directe aanleiding was een incident waarbij een procedurefout had geresulteerd in een flinke kostenpost voor de betreffende instelling. De bestaande situatie was exemplarisch voor veel ondersteunende diensten. De vaste bezetting van de afdeling was gebaseerd op de piekbelasting, zowel kwantitatief (de benodigde capaciteit) als kwalitatief (de benodigde kennis). Dit zorgde ervoor dat ze sommige werkzaamheden met een lage frequentie, een paar keer paar jaar, ook zelf uitvoerden. Dit terwijl de betreffende activiteiten veel kennis en ervaring vereisten. Het bijhouden van die kennis kostte de afdeling onevenredig veel tijd, ten opzichte van het volume van de werkzaamheden. Bovendien nam de foutkans aanzienlijk toe, doordat men niet met een vaste regelmaat het betreffende proces doorliep. Dat bleek ook uit het eerder aangehaalde incident.

Op basis van een simpele indeling heeft de afdeling vastgesteld welke activiteiten ze zelf bleven doen en welke werkzaamheden werden uitbesteed. In essentie bestond deze kapstok uit de volgende drie categorieën:

  1. ‘De basis’: relatief eenvoudige werkzaamheden met hoge volumes;
  2. Inhoudelijk specifieke activiteiten: relatief complex met lage volumes;
  3. Zowel inhoudelijk specifiek als (zeer) specifiek voor de betreffende organisatie.

De afdeling besloot om categorieën 1 en 3 zelf te blijven doen en om categorie 2 te outsourcen. Een belangrijk onderbouwing was dat het lerend vermogen van de afdeling aanzienlijk toenam door deze inrichting. De grenzen van deze afdeling werden immers poreuzer: ze gingen meer leren van de leveranciers die de werkzaamheden uit categorie 2 gingen uitvoeren. Een aandachtspunt bij dit soort analyses is het objectief bepalen van wat wel en niet specifieke werkzaamheden zijn. Gemiddeld genomen vindt een medewerker zijn/haar werk namelijk al snel specifiek. Een manier om het specifieke karakter te toetsen is door te kijken of externe leveranciers de betreffende werkzaamheden aanbieden. Als dit het geval is kan de specificiteit op zijn mijn minst worden gerelativeerd.

Tip 3: Leg de ‘hamers’ opzij
”Als je een hamer hebt, zie je overal spijkers”, is een uitspraak die te vaak opgaat voor professionals van ondersteunende afdelingen. Of het nu een afdeling HR, Legal, Finance of Compliance is. Te vaak is er sprake van wat ik noem een technocratische benadering van vraagstukken. Experts in hun vakgebied die, doorgaans vanuit de beste intenties, complexe antwoorden creëren op ook simpele vragen. De reflex die daarbij naar mijn idee optreedt is dat het voor die experts vanzelfsprekend is dat ze hun expertise in moeten zetten om de oplossing te bedenken. Dat is immers waar hun toegevoegde waarde zit. Mijns inziens is deze reflex contraproductief, aangezien hierdoor het doel van uit het oog wordt verloren. Bij dit punt wil ik een idee met u delen dat te typeren is als ‘crowd thinking’: het benutten van de collectieve kennis die binnen elke organisatie aanwezig is. Dit kan worden gedaan door communities te creëren van lijnmanagers die elkaar helpen bij het beantwoorden van vragen over ondersteunende diensten. Zo’n community stelt de lijnmanagers in staat om hun rol als integraal manager beter in te vullen. En het zorgt ervoor dat de oplossing optimaal aansluit bij de praktijk op de werkvloer. Dit soort groepen, die prima door social media toepassingen kunnen worden ondersteund, zijn een mooie manier om de grens tussen lijn en staf poreuzer te maken. Een terugkerend vraag bij dit soort oplossingen, waarbij er ondersteunende activiteiten in de lijn worden belegd, is hoeveel voordeel dit werkelijk oplevert. Daarbij moeten de baten, de besparingen bij de ondersteunende diensten, afgezet worden ten opzichte van de ‘opportunity costs’: de kosten van de tijd die de lijnmanagers extra besteden aan de betreffende werkzaamheden. Die tijd kunnen ze immers niet meer aan andere zaken besteden, zoals het vervullen van de behoeften van de klant.

Bent u geïnteresseerd in meer tips voor een optimale inrichting van ondersteunende diensten? Verspreid dit bericht dan via social media (zie onderstaande buttons), dan stuur ik u een aantal aanvullende suggesties met nog meer concrete voorbeelden.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een goede column. Wel veel moeilijke en wollige woorden. Een veel betere, rationele benadering die hier goed bij aansluit is de benadering van de organisatie economie en waarom je al dan niet bepaalde functies in een hoofdkantoor onderbrengt. Dan wordt het allemaal wat concreter en kun je je gedachten operationaliseren als onderdeel van een structureel transformatie- of veranderproces.

Vg
Tony de Bree
Twitter: @tonydebree & @dagboekbankier.

vroeger noemden we dat: “stafafdelingen die elkaar van het werk houden”
Terugdringen complexiteit begint met eenvoudiger woorden.
Ofwel: Weet je wel wat de functie is van de stafdienst in de onderneming? Ofwel: Wat is het primaire proces van de stafdienst? Ofwel een pleidooi voor functie- en systeemdenken (a la Jan in ’t Veld) dat kan helpen dingen duidelijk te maken. En als je dan ook nog de kosten en waardetoevoeging daarvan in kaart hebt, ben je al heel ver, is mij al diverse malen gebleken. Daar zijn goede instrumenten voor beschikbaar, die op zich helemaal niet zo complex zijn. Maar de toepassing van die “expert-instrumenten” wel met de juiste manieren van verandering, zodat mensen betrokken blijven.

Een zeer herkenbaar verhaal die ik zeker ook uit de praktijk herken. Ik worstel alleen met de vraag hoe je nu als organisatie er voor zorgt dat er op de juiste momenten teruggevallen wordt op de centraal gepositioneerde specialisten. Ik zie te vaak op decentraal niveau onvoldoende kennis om de problematiek te overzien. Te vaak zie ik managers decentraal alleen maar focussen op het zelf doen. De praxismentaliteit van:”als ik het zelf doe weet ik dat het goed gebeurt”, wat vaak nogal de vraag is. Neem bijv. Het onderwerp inkoop. Decentraal koopt het zelf, dat kost tijd en dus geld en er komen dan tig facturen binnen van tig verschillende leveranciers. Er wordt niet nagedacht over consequenties als inkoopkosten, leveringsbetrouwbaarheid en garantie. Het is een duivels dillema.

Dit artikel lijkt me iets uit het midden van de jaren tachtig. Ik zie eerder anorexia als het bijvoorbeeld gaat om HR-capaciteit. Ben zeer benieuwd naar voorbeelden van organisaties waar dit nog geldt (Nyenrode?). Heb t idee dat bij de meeste grote organisaties al jaren geleden benchmarks zijn uitgevoerd en veel staf-functies zijn wegbezuinigd.

[…] eenheden met een grote mate van autonomie. De inzet van staffuncties en de rol van het hoofdkantoor gaan grotendeels weer terug naar de lijn. Waar nodig wordt de lijn versterkt, on- demand met een […]

Toon alle 5 reacties
x
x