Channels

Volgens mij is het in de jaren negentig van de vorige eeuw ontstaan, het ketendenken. Opeens bleken allerlei mensen in een keten te werken. Velen wisten dat niet of noemden dat zo niet. Die hadden het over hun werk en over samenwerken. Dat was voorbij. We werkten voortaan allemaal in een keten. Ieder had daarin zijn eigen, voorbestemde plaats en hoe beter de ‘handshakes’ (sic) met de collega’s waren gedefinieerd, des te vlekkelozer zou het proces verlopen. Je was een kleine radertje dat niet mocht haperen, anders zou het radertje na jou stil gaan staan en het radertje vóór jou vastlopen.

Het ketendenken is naar zijn aard centralistisch, uniformerend en dus bureaucratisch. Daar hoef je niet lang over na te denken. Kon je bij deze of gene nieuwe managementhype eventjes in de war zijn, bij het ketendenken overziet zelfs een dronken konijn in één oogopslag de consequenties. Misschien dat dit verklaart waarom op de hoofdkantoren het ketendenken zo vlot werd geadopteerd: voor je het weet, hebben ze het in de gaten en staan we weer met lege handen, zal men hebben gedacht.

Ik stond paf. Geheel nieuwe afdelingen ontstonden, met bijbehorend idioom en schema’s vol pijltjes. Men bracht alle bedrijfsactiviteiten in kaart, herdefinieerde ze, rafelde ze uiteen in deelactiviteiten (zeg schakels), preciseerde wat de medewerkers per schakel moesten doen en hoe en wanneer ze hun ‘product’ aan de volgende schakel moesten aanleveren. Om de vrijblijvendheid die aan de werkwijze van weleer kleefde te voorkomen, richtte men de samenwerking tussen schakels vaak in al was het een contractsrelatie. Het kwam zelfs voor dat men offertes aan elkaar moest uitbrengen en over de prijs en condities waaronder de levering zou moeten plaatsvinden, moest onderhandelen. Sommigen werden zo gegrepen door de veronderstelde efficiency van deze marktwerking in de processen, dat ze probeerden hun afdeling winst te laten maken ten koste van de andere afdelingen in de keten. Er circuleerden op allerlei plaatsen lijstjes met tarieven. Dat de prijs voor de klanten daarmee omhoogging, was het probleem van de laatste schakel!

Omdat de processen zo goed beschreven waren, had je geen managers meer nodig die van de inhoud van het werk kennis hadden, zo luidde de nieuwe leer. Integendeel, het verleden had wel bewezen hoe dodelijk dat soort managers was. Ze trokken alles naar zich toe en maakten het werk van hun afdeling belangrijker dan dat van de rest. En o ja, meestal werd vroeger de beste vakman tot chef gemaakt, nou, dan weet je het wel! Het nieuwe genre managers noemt zich procesmanagers. Ze zijn een belediging voor iedere werkende mens. Ze gedragen zich als de eerste beste stationschef. Spiegelei in de lucht, tuut, tuut, rijden maar. Maakt niet uit waarheen of met wie, als we maar op tijd aankomen of vertrekken. De perronklok als norm der dingen.

In dit uit de hand gelopen ketendenken was niets meer vrij, alles was voorgeprogrammeerd. De maakbaarheid van de samenleving mocht dan mislukt zijn, in het bedrijfsleven zou die slagen! Daarom liet men de nieuwe processen certificeren, vaak onder druk van allerhande belangenorganisaties en certificatie-instituten. Het leidde tot nog meer mechanisering van menselijk gedrag.

Ik heb ergens gewerkt waar we onder elkaar proef-certificeringen uitvoerden, zodat we helemaal klaar waren voor het grote externe onderzoek. Goedgebekte medewerkers werden klaargestoomd om als modelarbeider de juiste ketengedachten te debiteren. Kamers werden gezuiverd alsof er lepra had geheerst. Dossiers geschoond totdat het laatste ezelsoor was platgestreken. In noodgevallen stopten we rommelige archieven samen met onverbeterlijke medewerkers in busjes en lieten we ze op de dagen van het ISO-onderzoek een beetje rondrijden, als ze maar uit het zicht bleven.

ArrayToen het ISO-certificaat was behaald, bevroor het bedrijf volledig. Proceswijzigingen maakten hercertificatie nodig en dat was – vond ook het hoofdkantoor – groot gedoe. We moesten dus leren leven met onvolkomenheden. Een periodieke totaalevaluatie werd natuurlijk wel in het vooruitzicht gesteld, maar ondertussen werden we geacht de boel te regelen.

Alras leefden we in twee parallelle werelden. De gecertificeerde, bevroren wereld met ijverige procesontwerpers, nerveuze auditeurs en dove procesmanagers. Daarnaast een wereld van steeds anarchistischer wordende medewerkers. Die waren nijdig over de verstarring en kunstmatigheid van het ketendenken in de praktijk, maar ze waren vooral nijdig omdat ze zich hadden laten ketenen.

Column uit Heel Herkenbaar in de reeks Minimal Management.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het probleem is natuurlijk niet het ketendenken; dat is juist heel goed. In een goed uitgevoerde manier van ketendenken kom je juist niet in een bureaucratie en groot hoofdkantoor terecht, je komt terecht in de cellenstructuur van Wintzen.
Waar gaat het mis? Bij die figuren die nog steeds in het functionele model zitten. een model waarin het ketenmodel niet gebaseerd is op producten en klanten maar op gestandaardiseerde activiteiten. En (hier komt de doorbelasting) een model waarin stafafdelingen de macht hebben. U weet wel, waarin niets gebeurt zonder dat een stafafdeling zoals een CFO (of minister van Financiën) het goed vindt. Een model waar macht en verantwoordelijkheden, waar management en control gescheiden zijn. Dat is een bureaucratisch en ineffectief model.
Niet het echte ketenmodel. Lees Goldratt’s The Goal maar eens. En niemand kan toch stellen dat het TPS van Toyota bureaucratisch is? Het is wel het ultieme ketenmodel.

Paul, je schetst een beetje boel eenzijdig beeld van het ketendenken en geeft daarbij geen suggestie voor hoe het anders zou kunnen of moeten.

Een voorbeeld waar ketendenken tot zéér goede (en milieuvriendelijke) resultaten leidt is de automobieltechniek. Inlaat of inspuiting van brandstof gebeurt, rekening houdend met traagheid van de gassen, vóórdat de zuiger helemaal boven is. Die “voorinlaat” werd later enigszins variabel gemaakt met een slim kettingmechanisme dat kon corrigeren voor het toerental. De enkelwerkende nokkenas werd vervangen door desmodromische stelsels (kleppen worden opengestoten en dicht getrokken). Dat was beter, maar het geheel bleef star. Met de combinatie van hydrauliek en embedded software ging de hemel open: de programmering werd 100% variabel, afhankelijk van toerental en een aantal andere factoren. Gasstromen werden geanalyseerd. Inlaatpoorten en zuigerkoppen kregen een andere vorm. Toen was de uitlaat aan de beurt. Flexibele uitlaatspruitstukken en een nauwkeurig getunde uitlaat maakten het geheel compleet. Dat helemaal tunen van inlaat tot en met uitlaat is ketendenken. De resultaten van de noeste arbeid van van de jaren 70-90 zit nu standaard in elk superzuinig automobieltje. Ketendenken in optima forma.

Het geheel is verliesloos transporteerbaar naar een organisatie met toeleveranciers, productie en afnemers. Traagheid van gassen of wachttijden bij mensen, wat is het verschil? En dat gebeurde ook. Horizontale integratie noemden we het en de ERP software werd dienovereenkomstig aangepast. Ja, toegegeven, voor de medewerkers werd de ruimte om tegen te werken er systematisch uitgeknepen. Er is geen enkele vrijheid meer en zelfs sanitaire stops kunnen worden gepland.

Loslaten van het ketendenken geeft echter allerlei bij-effecten, zoals chaotisch ontstaan van wachttijden in het systeem, hogere prijs en onbetrouwbare levertijden. Wat stel je voor: breiwerkje of kruiswoordpuzzle meenemen naar de zaak?

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Ketendenken en ketendoen lijkt me in de logsitiek van producten, de industrie en de handel meestal prima werken. ERP, MRP etc. is er allemaal op gebaseerd. Vandaar dat deze vormen van lositiek ook zulke fantastische resultaten halen qua efficiency en effectiviteit inclusief traceerbaarheid en zo meer. Dergelijke systemen zijn natuurlijk wel gevoelig als er opeens een majeure externe verstoring plaatsvindt. B.v. een vulkaan uitbarsting.

Het ketendenken en ketendoen zou ik maatschappelijke organisaties zeker verbeterd
kunnen worden. B.v. de Jeugdzorg. De vraag is voor mij is hoever je in de mensenlogistiek (dienstverlening) de ketenoptimalisatie kunt en moet doorvoeren.

En dan hebben we ook nog al het andere. De kennisindustrie. Dienstverlening, profit of non-profit, die op een of andere manier niet zo makkelijk te standaardiseren is. Dit soort kenniswerkers werkt graag met eigen methoden. Heel wat adviesbureaus kennen meer modellen en aanpakken dan dat ze medewerkers hebben. M.a.w. hun werkwijzes zijn vaak extreem persoonlijk. En hun gebruik van resources uit hun eigen ketens (want organisatie kennisnetwerken zijn er nauwelijks) is ook heel persoonlijk. In ieder geval vaak weinig gestandariseerd.

De ketenlogistiek in deze kennisindustrie zal m.i. steeds meer een andere vorm krijgen. Namelijk gebruik makend van systemen die buitend e organisatie liggen. Systemen die zeker niet door éé’n organisatie of MT bestuurd of gecontroleerd gaan worden. M.a.w. kennis en netwerken komen meer en meer voor iedereen beschikbaar.

Jos,
Fascinerend wat je allemaal beweert over het verliesloos transporteren van het proces van een moderene verbrandingsmotor naar een organisatie. Maar maak je niet een paar denkfouten?
Mensen laten zich niet beschrijven als gasmoleculen. Mensen hebben verstand en hebben een vrije wil. Ook al zou dit verstand en die vrije wil zich uiten in volstrekt willekeurig gedrag is de populatie van mensen in een (sub)organisatie te klein voor het toepassen van de stochastische modellen die geschikt zijn voor het beschrijven van het gedrag van gasmoleculen. Het is echter onwaarschijnlijk dat het verstand en de vrije wil van ieder lid van een organisatie zich uit in volstrekt willekeurig gedrag.
Jouw stellingname doet me heel erg denken aan het bewieroken van het Scientific Management en in feite is ketenmanagement en procesdenken gewoon de lopende band in een modern jasje.
Misschien moet je nog eens goed kijken naar de fantastische Charles Chaplin film “Modern Times”.

Ger,
Je schrijft “Mensen laten zich niet beschrijven als gasmoleculen”. Says who?
Best wel ! Bekende toepassingen zijn verkeer, vluchtroutes, afstemming van verkeerslichten, groene golf, logistiek (leger) om maar een paar te noemen. Is ook makkelijk te begrijpen: auto’s worden (voorlopig nog) bestuurd worden door mensen. Maar er zijn véél meer intelligente en goed werkende toepassingen.

Kijk even hier (zomaar een paar willekeurige links):

http://www.springerlink.com/content/v3w4646n426k4920/

http://www.sciencemag.org/cgi/content/abstract/204/4389/148

http://translate.google.nl/translate?hl=nl&langpair=en|nl&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Traffic_flow

Groet,
Jos Steynebrugh

nou Paul, jouw Telecom Overmorgen plaatjes hadden toch ook heel wat pijlen en strepen en uniforme processen.
Maar ik neem aan dat je bekend bent met de Intensieve menshouderij gedachte van jaap peters?
Ben je het hier mee eens:
http://www.youtube.com/watch?v=tLMB2czWJHo
.
Ik denk overigens dat hoofdkantoren binnekort niet meer bestaan. Het is klant naar binnen, overhead naar buiten. Het internet keert bedrijven achterstevoren, binnenstebuiten en ondersteboven. Daar zal ISO niets aan veranderen.
.
Ik noem deze beweging altijd “moeten wordt ontmoeten”. de vaste iso gecertificeerde processen (moeten) zullen grotendeels vervangern worden door communities (ontmoeten.) dat komt onder meer omdat hierarchien tig keer duurder zij als het internet om samenwerking te produceren.
In dit verhaal in IT Management Select
http://www.inholland.nl/NR/rdonlyres/6C17C1F7-DE1D-4996-9015-1276FF083C24/0/ITManagementSelectwinter20092010FvdR.pdf
staat e.e.a.nog eens op een rijtje.

Beste Nico, Jos, Jacques en Ger,

Dank voor jullie reacties. Ze variëren van een onversneden geloof tot serieuze twijfel over de effectiviteit van ketensturing. Waar sta ik: ben ik de even orthodoxe tegenhanger van de gelovige of zit ik in het kamp van de twijfelaars met de aantekening dat ik niet weet hoe het anders en beter moet?

Hier is mijn reactie, puntsgewijs en beknopt.
1. Ik vind het onderscheid tussen denken (= goed) en doen (= verkeerd) niet sterk. De praktijk van medewerkers bestaat uit ‘doen’ of zo je wilt uit ‘gedaan worden’. Een normaal mens heeft geen boodschap aan goede bedoelingen als de realiteit daarvan vaak een tegenstelling is.
2. Ook niet zo sterk vind ik de ‘bewijsvoering’ van de successtories. Er is in elk weiland wel een klavertje vier te vinden. Zo las ik laatst een interview met twee journalisten die een reportage hadden gemaakt van dictaturen op de wereld. Als nieuwbakken connaisseurs meldden ze sommige dictaturen ‘best wel’ leuk te vinden.
3. Er is weinig tegenin te brengen dat allerlei bedrijfsprocessen zich laten typeren als ketens en de samenstellende delen/afdelingen/medewerkers als schakels. Evenmin is aanvechtbaar dat zo’n bedrijfsproces soepel werkt als de schakels goed samenwerken. Met dit soort beelspraak is de zaak evenwel niet klaar. In de eerste plaats zie ik de neiging om de ketens veel te breed en te abstract te defïniëren. De zorg, het justitiële proces van opsporing tot en met reclassering, de jeugdzorg, het is logisch onweerlegbaar, maar volkomen onhanteerbaar voor normale mensen, waartoe ik in dit geval ook managers reken. Dit geldt a prioiri als de ketens de grenzen van onderliggende organisaties overschrijden, maar doet zich net zo vaak voor binnen organisaties. Als de ketens niet ‘klein’ worden gemaakt en niet zoveel als mogelijk binnen het beheersingsdomein van enkele schakels wordt gehouden, is bureaucratie de enige remedie om de keten te laten werken. In de tweede plaats wordt ketenbesturing vaak aangewend om – ik citeer Jos – de ruimte (voor medewerkers) om tegen te werken systematisch uit te knijpen. Dit mensbeeld, gekoppeld aan de klassieke functionele besturingsstructuur die de ketens beheersen, is de beste garantie voor de tweedeling die ik in mijn column beschrijf. De medewerker als tegenstander, onwillig en lui, breiwerkje bij de hand want het liefst voeren ze geen klap uit. De ketenadepten zijn een gevaar voor organisaties die wel geloven in de betrokkenheid en werklust van hun medewerkers.

Paul Verburgt

Beste Frans,

Mijn column komt uit mijn recent verschenen boekje Heel Herkenbaar. Het beschrijft in een veertig tal columns, die allemaal op werkelijke gebeurtenissen uit mijn managementleven zijn gebaseerd, hoe overbodig en saai management vaak is. Het is ook ‘bekentenislitteratuur’: met de nodige zelfspot laat ik zien hoe vaak ik er naast zat, maar ook hoe ik mijn leven heb gebeterd. Een aantal van deze real life stories dateren uit mijn KPN-tijd. Ja zeker, ook ik maakte sheets met pijlen, maar evengoed heb ik op een gegeven moment in het bedrijfsonderdeel waarvan ik directeur was, een ‘sheetverbod’ afgekondigd. Ik wilde geen ‘presentaties’ meer, maar een gesprek. Ik hoef je niet uit te leggen tot wat voor afkickverschijnselen dit verbod aanleiding heeft gegeven!

Zoals gezegd, ik heb mijn leven gebeterd, zozeer dat ik bij ArboNed waarik van 2004 tot 2009 heb gewerkt, een verdoorgevoerde vorm van zelfsturing heb doorgevoerd. Jaap Peters naar wie je verwijst en die één van de grondleggers van Slow Management is, kan dit slechts toejuichen.

Paul

Paul,

Mooie typering: bekentenisliteratuur. Ik denk zo maar dat het je kunstenaarshart blij maakt door vooral door te gaan met bekennen:). Pakweg 70% van de bedrijven in Nederland zijn ingericht op management&control. Er is dus nog enige ruimte voor verbetering.
.
Ik ervaar vaak dat er veel moed voor nodig is voor eenvoud en werkelijk samenwerken. Werkelijk samnwerken maakt onzichtbaar en dat is doorgaans niet goed voor een carriere. Immers, wie niet gezien is is weg…
En moeilijke woorden verhogen doorgaans het uurtarief.
.
Ik vind het buitengewoon bevredigend om de oogsttijd van het leven met dit soort onderwerpen bezig te mogen zijn.

Frans,

Moed? Ik pleit voor frissen lucht in de kamers en hoofden van de bazen. Zuurstofgebrek geeft allerlei waanideeën.

Toen ik bij ArboNed een verregaande vorm van zelfsturing introduceerde, was menige manager ‘voorstander’. Zei men. Ik ging alleen veel te snel. “Daar zijn de mensen niet aan toe. “, zo oordeelde men over het – in hun taaltje – kapitaal van de onderneming. Er was er zelfs een die vond dat iedereen eerst naar een cursus moest om te leren omgaan met vrijheid. Naar een cursus! Vrijheid is de natuurlijke staat van mensen. Ik heb daarop het (resterende) management op cursus gestuurd, om te leren omgaan met de vrijheid van anderen.

En toen ze in functie kwamen, was hun eerste en belangrijkste opdracht om de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers te versterken. Dat is andere koek dan wat onder managers gebruikelijk is: beheersen en controleren.

Paul

Paul,

herkenbare reactie.
Ketenomkering, of zoals het nu wordt genoemd, zelfroosteren, scheelt als regel pakweg 50-70% van de backoffice kosten, halveert het ziekteverzuim en leidt ook vaak tot meer sales vanwege het persoonlijk contact met de klant.

Ik heb het sinds 1998 diverse keren mogen introduceren.
Maar inderdaad, het middle management vindt het meestal niet leuk.
.
De les voor mij is dat je een probleem niet moet bekijken als kosten. Dan kom je in het bekende rondje ellende terecht. De vraag wat een probleem opbrengt leidt tot veel interessanter antwoorden.
Ik denk dat een bedrijfsprobleem bijna altijd binnen 3 maanden op te lossen is. Als het langer duurt is het meestal geen probleem maar het instandhouden van een voor betrokkenen sociaal wenselijke situatie.
.
Veder denk ik dat je genuanceerd moet kijken naar de verhouding management-bedrijfsprobleem: zijn er managers om een probleem op te lossen of zijn er problemen vanwege managers. Wie het weet mag het zeggen.

Ik denk dat we heel snel de stap zeten van lean&mean naar lean&meaningful. Ik zie daar naar uit, vermenselijking van de business. Stuk leuker en je verdient ook meer.

Frans

Paul, citaat uit jouw “verweer”

Quote:”De medewerker als tegenstander, onwillig en lui, breiwerkje bij de hand want het liefst voeren ze geen klap uit.”

Bij onstuitbare drang tot je gelijk halen wil héééél goed lezen vaak helpen! De bewuste regel was een grappig bedoelde overdrijving! Oeps . . .

Jos

Sorry, stom. Ik ben zo gewend aan dit type ‘tegenargumenten’ dat ik je ironie miste!

Paul

Toon alle 13 reacties
x
x