Channels

Veel organisaties hebben hun primaire proces tot in de puntjes georganiseerd, terwijl hun overhead een blinde vlek is. Gemiddeld behoort daartoe bijna een kwart van de medewerkers. De meeste organisaties hebben geen idee hoe hoog hun overhead is en hoe deze zich verhoudt tot branchegenoten. Dat leidt tot rare situaties. Organisaties die hun overhead uitbreiden, terwijl dat geen waarde meer toevoegt. En organisaties die drastisch snijden, zelfs wanneer dat tot onverantwoorde risico’s leidt. Benchmarking biedt inzicht in de omvang van de overhead en geeft de mogelijkheid om de vaak slecht onderbouwde besluiten daarover ter discussie te stellen: Waarom breiden we de afdeling financiën uit, terwijl die al twee keer zo groot is als elders?

 

Drie Voorbeelden

Peter van Aerdenhout, personeelsdirecteur bij een gerenommeerd advocatenkantoor, leunt achterover in zijn leren stoel. Hij is geïrriteerd. Zijn ogen dwalen door zijn luxe kamer, op zoek naar de juiste woorden. Dan richt hij zich weer tot de consultant aan de andere kant van de tafel. “Laat ik het zo zeggen. Het zal mij worst zijn dat wij een torenhoge overhead hebben. Overhead is geen issue hier en dat gaat het ook niet worden. Dat we twee keer zo veel secretaresses hebben als elders, daar ligt niemand hier wakker van. Onze advocaten werken heel hard, ze hebben hoge tarieven en willen goed ondersteund worden. Ze kunnen hun brieven dicteren vanuit de auto en soms moet er een boodschap worden gedaan. Dat het secretariaat het ’s ochtends tussen 8 en 10 uur rustig heeft, vindt niemand hier erg. Als ik de omvang van de secretariaten ter discussie stel, dan is het hier oorlog. En dat wil ik niet.”

Jean van Houten, algemeen directeur van een grote welzijnsinstelling, verlaat boos het gemeentehuis. Hij heeft opnieuw met de wethouder gesproken over de overhead van zijn instelling. Die blijft bij zijn standpunt. Hij moet er 700.000 euro op bezuinigen. De wethouder en de gemeenteraad ergeren zich “aan de torenhoge overheadkosten” die de instelling in rekening brengt. En dat terwijl deze juist heel laag is. Van Houten heeft net de overhead laten doorlichten. Daaruit bleek dat het minimum bereikt was. Zijn instelling zit qua overhead aan de onderkant van de welzijnssector. En de sector als geheel zit ook al laag. Veel lager bijvoorbeeld dan gemeenten. Hij zag wel dat de wethouder schrok van die cijfers. Maar het werd van Houten ook duidelijk dat de wethouder zijn voorstel nu niet meer kon terugtrekken. Niet zonder zijn positie in gevaar te brengen.

Koos van Gastel, directielid van een grote ict-dienstverlener, kijkt geïnteresseerd naar het overzicht dat voor hem op tafel ligt. De benchmarkcijfers laten zien dat zijn overhead grotendeels zeer sober en efficiënt is. Maar ook dat zijn organisatie een onverklaarbaar groot aantal managers en secretaresses heeft. Het sluit aan op zijn gevoel. Hij had al jarenlang strak gestuurd op andere delen van de overhead. Hij had de ict ondergebracht in het Verre Oosten, de kantine afgeschaft, iedereen moest gewoon brood van huis meenemen. Maar de managers en secretaresses, daar had hij nog geen werk van gemaakt. Het waren heilige huisjes. Dit onderzoek was een mooie aanleiding. Het liet zien dat ze 2,5 keer zoveel secretaresses hadden als elders in de sector. En ook dat de managers elders voor 40% declarabel waren, terwijl dat bij hen 0% was. Het waren mooie aanknopingspunten om eens nader uit te zoeken, vond hij.

Drie organisaties die totaal verschillend naar hun overhead kijken. Bij wie de cijfers geheel andere emoties oproepen. Wat is de ratio hierachter? Zit er wel ratio achter?

Wat is overhead?

Overhead is een wazig begrip. Er zijn vele definities van. Dit leidt tot spraakverwarring. Daarnaast heeft het een negatieve klank. Het wordt geassocieerd met het “vet” van de organisatie. De discussie gaat vaak vooral over de omvang ervan, niet over het nut. Dat is in onze optiek onterecht. Overhead vervult een belangrijke functie. Het heeft als doel het sturen van de organisatie en het ondersteunen van ‘het primaire proces’, ofwel de uitvoering. Om het te kunnen benchmarken, hebben wij het begrip overhead gedetailleerd gedefinieerd. Tot de overhead rekenen wij alle functies die het genoemde doel dienen. De overheadfuncties staan derhalve niet rechtstreeks ten dienste van de klant. Ze leveren indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie. Binnen deze hoofddefinitie, maken wij onderscheid tussen “generieke overhead” en “sectorspecifieke overhead”. Generieke overhead betreft functies die we in elke sector aantreffen. De aard van de sectorspecifieke overhead verschilt per sector. Een voorbeeld is de onderwijsadministratie van een universiteit. Tot de generieke overhead rekenen wij alle centrale en decentrale afdelingen die belast zijn met de volgende functies:

  • Directie, management en secretariële ondersteuning
  • Personeel en organisatie
  • Informatisering en automatisering
  • Financiën en control
  • Communicatie
  • Juridische zaken
  • Facilitaire zaken

Hoe rijker de organisatie, hoe hoger de overhead

Er is een sterk verband tussen de gemiddelde omzet per directe medewerker en het overheadpercentage van een organisatie. (De R-kwadraat is 0,50. Dit betekent dat 50% van de totale variatie wordt verklaard door de omzet per medewerker. Dat is hoog en duidt op een krachtig verband.) Hoe rijker de organisatie, hoe ruimer men zich laat ondersteunen en dus hoe hoger de overhead. Dit blijkt uit een onderzoek dat wij in 2007 hebben verricht onder 42 zakelijke dienstverleners. (Tot de zakelijke dienstverlening behoren onder meer accountants, juridische en ict-dienstverleners,  ingenieursbureaus, architecten, detacheringorganisaties, uitgeverijen, verzekeraars en pensioenuitvoerders.) Het hoge overheadpercentage van het advocatenkantoor is dus niet zo verwonderlijk.

Lees ook:

Inzicht in winstgevendheid vereist goede kostprijzen

Je zou hier tegenin kunnen brengen, dat ook sprake kan zijn van een omgekeerd verband: hoe hoger de overhead, hoe rijker de organisatie. Dat is echter niet aannemelijk, omdat de hoogte van de overhead geen invloed heeft op de productiviteit, zoals we hierna zullen aantonen. En ook niet op de hoogte van de tarieven, die immers voornamelijk bepaald worden door de markt en de kwaliteit van het primaire proces.

Maar daar ben ik toch te duur voor?

Doen deze rijke organisaties er nu verstandig aan om zich zo ruim te laten ondersteunen? Het management kiest ervoor de directe medewerkers zoveel mogelijk te ontlasten, met als argument dat hun tijd ook erg kostbaar is. Dat ze te duur zijn om zelf koffie te halen, kopietjes te maken, de projectadministratie te doen, afspraken te plannen, etcetera. Gevoelsmatig klopt dat. Ze hebben immers geen jarenlange universitaire opleiding gevolgd om vervolgens achter het kopieerapparaat te moeten staan. Daar zijn ook wel goedkopere mensen voor te krijgen. Dat verklaart ook de populariteit van het argument “daar ben ik te duur voor”. Op het eerste gezicht is er niet eenvoudig wat tegenin te brengen.

Het gaat er echter niet om of iemand te duur is om een bepaalde taak te verrichten, zolang hij daar maar niet een groot deel van de dag mee bezig is. Het criterium moet zijn of iemand productiever wordt wanneer we hem deze taken uit handen nemen door er een ondersteunend medewerker voor aan te stellen, bijvoorbeeld een extra secretaresse. Iemand is doorgaans immers niet uren per dag bezig met kopiëren, faxen en koffie halen, maar bijvoorbeeld een kwartier of maximaal een halfuur op een dag.  Dit is ook een gezonde onderbreking van hun veelal zittend werk. Het biedt de mogelijkheid om eens een praatje met een collega aan te knopen.

Interessant is nu dat in organisaties met een hoge overhead de directe medewerkers helemaal niet productiever zijn. Onderstaande figuur laat dit zien. Daaruit blijkt dat er tussen beide variabelen geen enkel verband bestaat. De organisaties hebben de dure directe medewerkers maximaal ontlast. Hun ondersteuning doet alles voor ze.  Ze zouden nu extra tijd in hun taak moeten kunnen stoppen. Maar dat gebeurt niet. Anderzijds zijn er wel organisaties die hun medewerkers sober ondersteunen, terwijl die wel zeer productief zijn. Het kan dus goed samengaan: een hoge productiviteit èn een lage overhead.

Eerder onderzochten wij daarnaast het verband tussen de omvang en de kwaliteit van de overhead. (Huijben, M.P.M. & A. Geurtsen (2006). ‘Overhead in publieke organisaties: op zoek naar een norm’. In: Tijdschrift Controlling, oktober.) Op basis daarvan concludeerden we dat daartussen nauwelijks een verband bestaat. Wel zien we dat een zeer grote of zeer kleine omvang van de overhead nadelen heeft voor de kwaliteit.

Rijke, arme, efficiënte- en inefficiënte organisaties

In onze optiek zijn er vier typen organisaties: rijk, arme, efficiënt en inefficiënt. Elk type kijkt met een andere bril naar haar overhead. Een rijke organisatie kan hoge tarieven rekenen, zoals het notariskantoor. Zo’n organisatie kan haar overhead makkelijk betalen en kijkt daardoor minder kritisch naar de omvang in termen van formatie. Rijke organisaties hebben de neiging hun overhead uit te blijven breiden, ook wanneer deze al ruim genoeg is.

De vier typen organisaties ontstaan, door de overhead met twee maatstaven te meten: (1) het aantal fte overhead als percentage van de totale formatie en (2) de overheadkosten als percentage van de omzet. Wij hebben dit hieronder gedaan voor de sector zakelijke dienstverlening. De horizontale as geeft aan in welke mate de medewerkers in het primaire proces worden gestuurd en ondersteund: hoe hoger dit percentage, hoe meer sturing en ondersteuning. De verticale as is een maat voor het financiële belang van de overhead. Het geeft aan welk deel van de omzet wordt besteed aan overheadkosten.

De vier kwadranten zijn als volgt te typeren:

  • ‘Arme’ organisaties: het primaire proces wordt slechts in beperkte mate ondersteund: het aantal fte overhead als percentage van de totale formatie is laag. Toch wordt een groot deel van de totale middelen van de organisatie besteed aan overheadkosten. Deze organisaties kunnen daardoor slechts weinig besparen op hun overhead, maar voelen daartoe doorgaans wel de noodzaak.
  • ‘Rijke’ organisaties: het tegenovergestelde is het geval. Er zijn daardoor wel mogelijkheden om te bezuinigen op de overhead, maar doorgaans is de financiële drive daartoe beperkt.
  • Efficiënte organisaties: deze scoren laag op beide assen. Ze kunnen niet veel meer besparen en vanuit financieel oogpunt is daar ook weinig aanleiding toe.
  • Inefficiënte organisaties: deze scoren hoog op beide assen. Ze kunnen besparen op hun overhead en daar is ook vanuit financieel oogpunt aanleiding toe. Vooral bij deze organisaties kan een Overhead Value Analyse effect hebben.

De welzijnsorganisatie van Jean van Houten is een voorbeeld van een arme organisatie. De overhead is al laag en toch blijft er zware financiële druk bestaan om erin te snijden. De ict-dienstverlener van Koos van Gastel zit op het grensvlak van de efficiënte en de inefficiënte organisatie. Hij heeft de overhead voor een groot deel al strak georganiseerd. Toch ziet hij door de benchmark nog nieuwe kansen, die hij graag benut.

Praktijk casus
Deze casus laat zien hoe een organisatie de slag kan maken van overhead benchmark naar het nemen van concrete maatregelen.

Een overheidsorganisatie laat haar overhead benchmarken. Bij vier afdelingen zijn de afwijkingen groot, waaronder de catering en de beveiliging. Uit verdiepend onderzoek blijkt dat dit deels wordt veroorzaakt door omstandigheden (vooral het grote aantal panden) en deels door het hoge serviceniveau dat men biedt. We interviewen interne afnemers om te bepalen in hoeverre het serviceniveau kan worden verminderd en wat het gevolg daarvan is. Daaruit blijkt dat ingrijpen daarin mogelijk is zonder dat dit de kern van de organisatie aantast. Wij leggen aan het management een aantal mogelijkheden voor om het serviceniveau te beperken evenals de besparing die dit oplevert. Zij besluit onder meer om het aantal restauratieve voorzieningen te verminderen, de openingstijden ervan te beperken en de catering uit te besteden.

De beslissingen hebben consequenties voor het aantal arbeidsplaatsen. Dit vereist zorgvuldig handelen. Hieraan wordt invulling gegeven door de beperking van het personeel zoveel mogelijk via natuurlijk verloop te realiseren. Daartoe wordt een aantal maatregelen pas ingevoerd over circa een jaar. Daarnaast wordt met de externe cateraar afgesproken dat de medewerkers overgaan naar dit bedrijf. Ook maakt de organisatie gebruik van pre pensioen maatregelen. Voor een beperkte groep zijn deze opties niet mogelijk. Om deze medewerkers te ondersteunen bij het vinden van een nieuwe baan, zet de organisatie geld opzij door het treffen van een financiële voorziening. Deze wordt gebruikt om de medewerkers te begeleiden naar een andere werkgever via outplacement en voor opleiding en training.

Conclusie

In dit artikel analyseren we, op basis van een benchmark 42 zakelijke dienstverleners (een deelverzameling van de totale groep van 1048 organisaties waarop het gelijknamige boek is gebaseerd) waarom de overhead van veel organisaties kampt met vetzucht of juist met anorexia. Met andere woorden, waarom de omvang vaak niet op rationele gronden wordt vastgesteld.

De belangrijkste oorzaak is dat veel organisaties geen idee hebben hoe hoog hun overhead is en hoe deze zich verhoudt tot branchegenoten. Daardoor baseert men de omvang voor een belangrijk deel op irrationele gronden, op gevoel. Leidend daarbij is de financiële situatie van de organisatie. Hoe meer geld organisaties verdienen, hoe breder men het laat qua overhead laat hangen. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, leidt een hogere overhead echter niet tot een hogere productiviteit. Er is een bovengrens, waarboven de overhead geen waarde meer toevoegt. Er is echter ook een ondergrens, waaronder de organisatie functioneert als een motor zonder olie.

In onze optiek moeten organisaties streven naar een minimumoverhead, zonder in de gevarenzone terecht te komen. Het management dient zich daartoe te concentreren op afdelingen met een relatief hoge overhead en niet meer te snijden in afdelingen die al op het minimum zitten. Helaas gebeurt dan nu nog wel. Benchmarken van de overhead helpt om de juiste keuze te maken.

Over de auteurs
Drs. M.P.M. Huijben, hoofd Kenniscentrum Benchmarking Berenschot en dr. A. Geurtsen RC, managing director Berenschot.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Aardig concept, die vierdeling van organisaties en de bijbehorende kijk op overhead.

Ik ben benieuwd naar de uitkomst van de case; mijn gevoel is, dat de ingrepen in de cateringactiviteiten weinig kosten besparen, als ik zie welk sociaal vangnet er wordt gespannen. Hou die medewerkers dan liever in dienst en laat het serviceniveau ongemoeid, daar zal iedereen in die organisatie blij mee zijn, behalve de externe cateraar die geen zaken kan doen.

(De volgende keer jullie artikel wel even goed nalezen en de spelling checker gebruiken.)

Ik moet zeggen dat ik moeite heb de redenering die achter de gekozen indeling ligt te begrijpen. Het gaat naar ik aanneem om de beperking van de interne kosten binnen de organisatie. De noodzaak daartoe zal door de markt moeten worden aangereikt. Indien bedrijven kunnen overleven die 50% aan “overhead” besteden is er volgens mij iets mis met de afbakening van het begrip “overhead”. De opmerking van het management dat de directe medewerkers (bijv. advocaten) te duur zijn om eenvoudig werk te doen raakt mijnsinziens de kern van de geschetste problematiek. Een ding is zeker als hij/zij nog meer ondersteunend personeel krijgt wordt hij/zij nog duurder!!
Kortom de vraag is wat de toegevoegde waarde is van de “overhead”. In maatschappen betalen de specialisten/professionals hun eigen ondersteuning. Die zijn dan heel goed in staat vast te stellen of ze er nog een secretaresse bij willen hebben of niet. Er moet dus een koppeling worden gelegd tussen de “productie-afdelingen” en de “overhead” die hun steunt. Het gaat hier in de kern om de verdeling van de macht. Wanneer je de uitvoerende producerende afdelingen niet betrekt bij het komen tot een juiste balans tussen overhead en uitvoering leidt het bedrijf al snel aan “vetzucht” die moeilijik te genezen zal zijn. De in het artikel geschetste grafieken leveren mogelijk een bijdrage aan het opstarten van de discussie, maar ze bieden nauwelijks aanknopingspunten voor de oplossing…

Mark en Arno, ik heb jullie stuk aandachtig gelezen en kreeg een sterk “Hmmmmm-ÌS-dat-zo- gevoel”. Nog maar een keer overlezen dan. “Hmmmmm”. Wat ik dacht is “Dit kan nooit door marketeers geschreven zijn”. Even Googelen. Bingo! Ik vind “Rapportage benchmark overhead universiteiten en hogescholen” van jullie hand. “Grrrrrrr”. geschreven door “Financiados”.
Hier wat kanttekeningen door een marketing-bril.

• De steekproef in bovengenoemd rapport bevat Universiteiten, Hogescholen, Voortgezet Onderwijs, Gemeenten en Uitvoeringsorganisaties). NERGENS één syllabe over aantallen in de steekproef, FOEI!!!)
• Het feit dat alle instanties uit de steekproef niet hebben geprotesteerd dat zowel “Informatisering en automatisering” als “Marketing en communicatie” tot overhead wordt gerekend vertelt m. i. meer over de dramatische achterstand die dit soort instellingen op marketing gebied hebben dan over “overhead”. Beiden zouden een sterke invloed kunnen (lees: MOETEN!!!) hebben op trough- en output en daarmee op hun “core business”.
• De opmerking “De Open Universiteit hebben wij niet meegenomen, gezien de afwijkende kenmerken van deze organisatie”. Da’s nogal wiedes: dat is de enige commerciële instelling in het rijtje.
• ALLE voorbeeld vragen zijn op de interne klanten gericht.

Definities
Voor de duidelijkheid: ik hanteer de volgende begrippen:

• efficiency: effect op INTERNE lenigheid, NIET de externe lenigheid. Kosten zijn hierbij dan irrelevant zolang de klant ervoor wil betalen (een kostenpost een profitcentre).
• effectiviteit: effect op output bij de klant

Van Oerendhard tot boterzacht
Bij het budgetgedeelte van de businessplannen werd onderscheid gemaakt tussen de “harde”, zachte en “doe maar een toetje” data. Hard zijn eigen cijfers zoals omzet, marges en alloceerbare kosten. Zacht zijn aannames aangaande de concurrentie, de markt en trends, al-dan-niet onderbouwd met onderzoek. Het “doe maar een toetje-deel” betrof forecasts van sales, concurrentie en markt (hockeystickeffect) en . . . . de overhead. Zeg maar “het lood aan het kiel”. Wij stellen vast dat het “zachte deel” al bol staat van de rooskleurige aannames, dan kun je je afvragen of een causale toewijzing van overhead wel zinvol is zo die al mogelijk is.

Bedrijfspolitieke aspecten: “Tell me blue”
De directie wil vaak alleen blauwe cijfers zien. Het gevolg is dat Product-Markt combinaties die duidelijk verlies lijden worden “gepimpt” met omzet of winst uit flankerende PMc’s. Ook worden kosten “uitgesmeerd” over de andere PMc’s binnen het betreffende team of afdeling. Het kan nog erger: soms is er een geheim potje voor dit soort zaken. Soms zijn daar hele goede redenen voor. Bijvoorbeeld als producten of diensten functioneren als toegangskaartje tot een markt, of “getrokken worden” door een andere PMc. Een auto zonder banden verkopen gaat nu eenmaal niet. Da’s niet zo erg, behalve dan . . . als het recept niet bewaard wordt (of opzettelijk achtergehouden). Dan weet twee jaar later niemand meer hoe het ook alweer zat c.q. zit. Wat nog erger is, is dat sommige posten bewust ondoorzichtig worden gemaakt. Ik heb gezien dat een post “Management fee” op een hoop werd gegooid met een paar (niet met name genoemde) facilitaire voorzieningen en terecht kwamen in de post (je gaat het NIET geloven) . . . . . parkeerfaciliteit.

Wat is WEL en wat is GEEN overhead
Vaak bestaat hebben bedrijven geen clou hoe kosten samenhangen met “delighters”, klantenvoordeel of waar klanten voor willen betalen. Dat snap ik wel, maar vraag het dan je klanten. What if . . . . en het effect op de prijs, levertijd, leverbetrouwbaarheid, kwaliteit etc.

Cultuur
De voorbeelden: advocatenkantoor (status), welzijnsinstelling (ego) en ict-dienstverlener (slechte bedrijfsvoering) onderstrepen dat allocatie en sanering van overhead geen eenvoudige zaak is. Ze stoelen op “heilige huisjes”. Daaraan sleutelen lukt zelden. Meestal mag je langs af en ontvangt géén 200 gulden.

Toewijzing van wat WEL overhead is
Met een beetje creativiteit, inzicht en techniek kan je best zinvolle (causale) verdeelsleutels verzinnen. Voorbeelden zijn: pro rato omzet, aantallen verkocht product, aantal medewerkers, winstbijdrage, vierkante meters of welke oorzakelijke dimensie dan ook. Als je het helemaal niet weet (heren, kom nou): voer de data aan een “hongerig” neuraal netwerkje en de sleutels komen er uitrollen.

Rijke- en arme organisaties
De begrippen “arm” of “rijk” zijn in jullie stuk niet eenduidig gedefinieerd

Inzicht in wensen / behoeften van klanten
Anders gezegd “waarvoor willen ze wél- en waarvoor willen ze niet betalen?” Dat is niet altijd even makkelijk. Ze kunnen sterk verschillen per branche en soms zelfs per bedrijf of instelling en hebben vaak alles te maken met veranderend koopgedrag. Hier zit m.i. ook de crux in jullie stuk: genoemde branches hebben een paar gemeenschappelijke trekjes:
• sterke afhankelijkheid van klant en leverancier (geen alternatief)
• hoog “spinnenweb gehalte” van deze branches
• historisch gegroeide arrogantie
• branches staan stijf van de regeltjes

(Door)berekening van overhead
Zoals jullie terecht opmerken is de bovenkant van de prijs meestal door de markt gedecreteerd. Ja, in het bedrijfsleven wel te verstaan. Maar NIET in jullie voorbeelden: er is gewoon geen alternatief. Dan kun je zonder problemen de bril van het directietoilet van goud maken.

Benchmarken
Tricky business. Waarmee vergelijk je jezelf? Met de beste van het stel? Per onderdeel op de beste van het stel? Kans dat éénoog keizer is. Waarom niet JUIST vergelijken met branches die dat héééél anders aanpakken?

Als er dan tóch geknipt moet worden . . .
Maak een matrix: klantbelang (Hoog/Laag) vs kosten (Hoog/Laag) c.q. effect versus efficiency. En dan gewoon van achteren naar voren werken natuurlijk. (van LL via LH naar HL). Vóórdat de core business processen aan beurt zijn gaan we eerste even met Activity Based Costing aan de slag. Wel dóórvragen tot het gaatje natuurlijk.

Samenvattend
Jaap stelt m. i. de ènige relevante vraag: “Wat is de toegevoegde waarde van de overhead?” En aan de financiados: ga eens van buiten naar binnen kijken. Práát met die klant of met de klanten van je concurrent.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Michel,

Dank voor je reactie, ik ga het artikel nog even goed lezen op spelfouten. De besparingen gelden vooral over enige jaren, de organisatie wil commotie voorkomen en kiest voor een zachte landing. Overigens is inderdaad het in dienst houden van de medewerkers en het gaandeweg afbouwen van het serviceniveau ook een goede optie,

Met vriendelijke groeten,

Mark Huijben

Beste Jaap,

Het artikel is inderdaad vooral bedoeld om te verklaren hoe het komt dat organisaties niet puur rationeel naar hun overhead kijken. De indeling bestaat uit twee assen, namelijk:
– in welke mate word je ondersteund
– hoe zwaar voel je deze kosten.
We zien dan dat er bijvoorbeeld “arme” organisaties zijn, die maar blijven snijden in hun overhead, terwijl dit niet meer kan. In de praktijk merk ik dat benchmarkinformatie over de overhead deze organisaties erg helpt, om helder te maken dat er niet verder meer gesneden kan worden. De oplossing is dus niet zo ver weg als ie lijkt.
Anderzijds zijn er “rijke” organisaties (bv een advocatenkantoor), die een ruime ondersteuning hebben, maar de kosten hiervan nauwelijks merken, omdat ze zulke hoge omzetten per medewerker maken. Dat is een complexer geval, aangezien deze organisaties lang niet altijd zelf vinden dat sprake is van een probleem. Inderdaad zou een goede vervolgstap op de benchmark dan een analyse kunnen zijn van de waarde van de overheadactiviteiten (overhead value analyse). Mijn ervaring met dit soort organisaties is, dat je ook het juiste moment moet afwachten om in te grijpen, zoals bijvoorbeeld noodzaak om te bezuinigen.

Met vriendelijke groeten

Mark Huijben

Ik vind het een verfrissende benadering. Het breekt eindelijk met de rechtlijnigheid van benchmarking. De afgelopen jaren stonden vaak in het teken van: “Overhead is te duur” en “Overhead produceert niets”. Met als gevolg dat er genadeloos bezuinigd werd. Uit ervaring weet ik dat die primaire benadering van overhead=duur => dus bezuinigen veel extra kosten heeft opgeleverd. Mijn vakgebied is het facility management. Het snijden gebeurt rechtlijnig waardoor mensen als bijvoorbeeld een inkoper buiten gezet werden. Consequentie: €60.000 besparing, honderdduizenden euro’s niet uitonderhandelde contracten doordat er geen inkoper meer was. Ander voorbeeld: de overhead die ervoor zorgt dat een inefficiente organisatie wordt geknot, waardoor de smeerolie die de overheadmedewerkers waren niet meer werkzaam is. Gevolg nog inefficienter.

Naar mijn idee is Benchmarking een middel en een startpunt om een dieper liggende oorzaak te vinden. Dit mag nooit een reden zijn om een bezuiniging door te voeren.

Het gaat om de juiste balans tussen overhead en primaire proces. Dit te vinden door benchmarking maar vooral door te willen weten wat er echt aan de hand is.

De vierdeling geeft ook een balans aan. Daarom een erg verfrissende en vernieuwende kijk.

Het is een interssante beschouwing, maar ik mis het meest essentiële: het klantenperspectief.

In de kennis-intensieve dienstverlening wordt doorgaans per tijdeenheid gefactureerd. Populair gezegd: uurtje-factuurtje.
Ik ben redelijk (deels auto-didactisch) geschoold in juridische
vraagstukken. Toch komt het voor dat ik de opninie van een specialist wil hebben. Ik bak alles voor en kom met gerichte vragen. Advocaten schrijven per 6 minuten en in hun tarief zit een opslag voor admnistratieve ondersteuning.

Als klant heb ik liever dat de advocaat zijn of haar intellectuele vermogens volledig aan mijn zaak besteedt voor een slordige 380 euro per uur, dan dat hij of zij voor dat zelfde tarief kopietjes staat te draaien of koffie haalt.

Uiteindelijk betaalt de klant de rekening.

Dit mis ik volledig in uw beschouwing.

Beste Jos,

De waarde van overhead en dus het perspectief van de interne klant is inderdaad van groot belang, alleen moet je het gesprek daarover wel voeden met objectieve informatie.
Dat is wat ons betreft de waarde van benchmarking, het helpt om zicht te krijgen op je eigen overhead en hoe deze zich verhoudt tot die van branchegenoten. Je vraagt naar het aantal waarnemingen, het artikel is gebaseerd op onderzoek onder 42 zakelijke dienstverleners, een deelverzameling van de in totaal 1048 organisaties die in de afgelopen 7 jaar hebben deelgenomen aan het onderzoek,

Met vriendelijke groeten,
Mark Huijben

Mark,
wellicht heb ik niet scherp genoeg geformuleerd. Ik bedoel dat het hele verhaal “overhead” éérst en vóór alles vanuit het standpunt van de EXTERNE klant moet worden bekeken voordat er geknipt en vooral . . . geschoren wordt.

Het niet kunnen alloceren van kosten aan een profitcentre heeft vaak meer te maken met ontbrekend inzicht en vaardigheid in deze materie dan dat het toewijzen “niet zou kunnen”, arbitrair zou zijn etc. en daarom maar tot overhead wordt gebombardeerd.

Als je met externe klanten gaat praten zou het wel eens kunnen dat een overhaed die héél groot lijkt heel goed rendabel is. Daarom zei ik dat de kosten niet interessant zijn: alleen in relatie tot opbrengsten krijgenn ze reliëf.

Mijn bezwaar tegen de alleen maar financiële insteek is dat daardoor elke ambitie tot in de kiem gesmoord wordt als we niet uitkijken.

Marketingelings (geluid van kassa) en Financiados leven in verschillende tijd- en kans dimensies. Voor de marketeer is het vaak “misschien” (%) overmorgen (forecast) en voor de Financiados “100% zeker” vandáág. Dat wil wel eens botsen.

Ik heb lange tijd gewerkt in een bedrijf met het 4-ogen principe waarbij elke geleding in het bedrijf is gespiegeld in finance en commercie. Ook de tekenbevoegdheid was 4-ogig. en per echelon Mijns inziens een hééle goeie constructie om het bedrijf tegelijkertijd niet te doden met de zekerheid van niet te veel overhead en tóch de kansen op de markt te benutten als dat eens wél zo leek.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Beste heren,

Goed om te horen dat sprake is van herkenning (Wilbrand Kuijt). Doel van de benchmark is wat mij betreft inderdaad om diepergaande oorzaken te vinden voor een hoge of lage omvang en dan vervolgens een onderbouwde beslissing te nemen. Uiteraard is daarbij ook het perspectief van de externe klant van belang (Jaap Jan de Vries en Jos Steynebrugh). Overheadtaken hebben grofweg twee doelen:
het sturen en ondersteunen van het primair proces. In dat licht moet je dus ook naar de waarde van de overheadtaken kijken. Uiteraard ligt het dan voor de hand om een duurbetaalde fee-earner (bv een advocaat) wat ruimer te ondersteunen dan een minder dure (bv een welzijnswerker of ingenieur), maar ook daaraan zijn grenzen. En het valt dus op dat er organisaties zijn die maar blijven snijden in hun overhead, terwijl dit soms ten koste gaat van essentiele bedrijfsprocessen. Anderzijds zien we organisaties die zich zeer ruim laten ondersteunen. Extreme voorbeelden daarvan zijn sommige advocatenkantoren, maar ook bijvoorbeeld ministeries. Ook daar mag je wat ons betreft best de vraag bij stellen: is er nu een goede reden voor dat wij zoveel meer secretaresses hebben als elders. En hoe kan het nu dan onze afdeling personeelszaken zoveel groter is dan elders? Daar kan een goed reden voor zijn, maar mij valt op dat die er lang niet altijd is.

Met vriendelijke groeten,

Mark Huijben

Toon alle 10 reacties
x
x