Heeft iemand de overhead gezien?

Veel organisaties hebben hun primaire proces tot in de puntjes georganiseerd, terwijl hun overhead een blinde vlek is. Gemiddeld behoort daartoe bijna een kwart van de medewerkers. De meeste organisaties hebben geen idee hoe hoog hun overhead is en hoe deze zich verhoudt tot branchegenoten. Dat leidt tot rare situaties. Organisaties die hun overhead uitbreiden, terwijl dat geen waarde meer toevoegt. En organisaties die drastisch snijden, zelfs wanneer dat tot onverantwoorde risico’s leidt. Benchmarking biedt inzicht in de omvang van de overhead en geeft de mogelijkheid om de vaak slecht onderbouwde besluiten daarover ter discussie te stellen: Waarom breiden we de afdeling financiën uit, terwijl die al twee keer zo groot is als elders?

• Drie Voorbeelden
• Wat is overhead?
• Hoe rijker de organisatie, hoe hoger de overhead
• Maar daar ben ik toch te duur voor?
• Rijke, arme, efficiënte- en inefficiënte organisaties
• Conclusie

Drie Voorbeelden

Drie organisaties die totaal verschillend naar hun overhead kijken. Bij wie de cijfers geheel andere emoties oproepen. Wat is de ratio hierachter? Zit er wel ratio achter?

Wat is overhead?

Overhead is een wazig begrip. Er zijn vele definities van. Dit leidt tot spraakverwarring. Daarnaast heeft het een negatieve klank. Het wordt geassocieerd met het “vet” van de organisatie. De discussie gaat vaak vooral over de omvang ervan, niet over het nut. Dat is in onze optiek onterecht. Overhead vervult een belangrijke functie. Het heeft als doel het sturen van de organisatie en het ondersteunen van ‘het primaire proces’, ofwel de uitvoering. Om het te kunnen benchmarken, hebben wij het begrip overhead gedetailleerd gedefinieerd. Tot de overhead rekenen wij alle functies die het genoemde doel dienen. De overheadfuncties staan derhalve niet rechtstreeks ten dienste van de klant. Ze leveren indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie. Binnen deze hoofddefinitie, maken wij onderscheid tussen “generieke overhead” en “sectorspecifieke overhead”. Generieke overhead betreft functies die we in elke sector aantreffen. De aard van de sectorspecifieke overhead verschilt per sector. Een voorbeeld is de onderwijsadministratie van een universiteit. Tot de generieke overhead rekenen wij alle centrale en decentrale afdelingen die belast zijn met de volgende functies:

• Directie, management en secretariële ondersteuning
• Personeel en organisatie
• Informatisering en automatisering
• Financiën en control
• Communicatie
• Juridische zaken
• Facilitaire zaken

Hoe rijker de organisatie, hoe hoger de overhead

Er is een sterk verband tussen de gemiddelde omzet per directe medewerker en het overheadpercentage van een organisatie. (De R-kwadraat is 0,50. Dit betekent dat 50% van de totale variatie wordt verklaard door de omzet per medewerker. Dat is hoog en duidt op een krachtig verband.) Hoe rijker de organisatie, hoe ruimer men zich laat ondersteunen en dus hoe hoger de overhead. Dit blijkt uit een onderzoek dat wij in 2007 hebben verricht onder 42 zakelijke dienstverleners. (Tot de zakelijke dienstverlening behoren onder meer accountants, juridische en ict-dienstverleners,  ingenieursbureaus, architecten, detacheringorganisaties, uitgeverijen, verzekeraars en pensioenuitvoerders.) Het hoge overheadpercentage van het advocatenkantoor is dus niet zo verwonderlijk.

Je zou hier tegenin kunnen brengen, dat ook sprake kan zijn van een omgekeerd verband: hoe hoger de overhead, hoe rijker de organisatie. Dat is echter niet aannemelijk, omdat de hoogte van de overhead geen invloed heeft op de productiviteit, zoals we hierna zullen aantonen. En ook niet op de hoogte van de tarieven, die immers voornamelijk bepaald worden door de markt en de kwaliteit van het primaire proces.

Maar daar ben ik toch te duur voor?

Doen deze rijke organisaties er nu verstandig aan om zich zo ruim te laten ondersteunen? Het management kiest ervoor de directe medewerkers zoveel mogelijk te ontlasten, met als argument dat hun tijd ook erg kostbaar is. Dat ze te duur zijn om zelf koffie te halen, kopietjes te maken, de projectadministratie te doen, afspraken te plannen, etcetera. Gevoelsmatig klopt dat. Ze hebben immers geen jarenlange universitaire opleiding gevolgd om vervolgens achter het kopieerapparaat te moeten staan. Daar zijn ook wel goedkopere mensen voor te krijgen. Dat verklaart ook de populariteit van het argument “daar ben ik te duur voor”. Op het eerste gezicht is er niet eenvoudig wat tegenin te brengen.

Het gaat er echter niet om of iemand te duur is om een bepaalde taak te verrichten, zolang hij daar maar niet een groot deel van de dag mee bezig is. Het criterium moet zijn of iemand productiever wordt wanneer we hem deze taken uit handen nemen door er een ondersteunend medewerker voor aan te stellen, bijvoorbeeld een extra secretaresse. Iemand is doorgaans immers niet uren per dag bezig met kopiëren, faxen en koffie halen, maar bijvoorbeeld een kwartier of maximaal een halfuur op een dag.  Dit is ook een gezonde onderbreking van hun veelal zittend werk. Het biedt de mogelijkheid om eens een praatje met een collega aan te knopen.

Interessant is nu dat in organisaties met een hoge overhead de directe medewerkers helemaal niet productiever zijn. Onderstaande figuur laat dit zien. Daaruit blijkt dat er tussen beide variabelen geen enkel verband bestaat. De organisaties hebben de dure directe medewerkers maximaal ontlast. Hun ondersteuning doet alles voor ze.  Ze zouden nu extra tijd in hun taak moeten kunnen stoppen. Maar dat gebeurt niet. Anderzijds zijn er wel organisaties die hun medewerkers sober ondersteunen, terwijl die wel zeer productief zijn. Het kan dus goed samengaan: een hoge productiviteit èn een lage overhead.

Eerder onderzochten wij daarnaast het verband tussen de omvang en de kwaliteit van de overhead. (Huijben, M.P.M. & A. Geurtsen (2006). 'Overhead in publieke organisaties: op zoek naar een norm'. In: Tijdschrift Controlling, oktober.) Op basis daarvan concludeerden we dat daartussen nauwelijks een verband bestaat. Wel zien we dat een zeer grote of zeer kleine omvang van de overhead nadelen heeft voor de kwaliteit.

Rijke, arme, efficiënte- en inefficiënte organisaties

In onze optiek zijn er vier typen organisaties: rijk, arme, efficiënt en inefficiënt. Elk type kijkt met een andere bril naar haar overhead. Een rijke organisatie kan hoge tarieven rekenen, zoals het notariskantoor. Zo’n organisatie kan haar overhead makkelijk betalen en kijkt daardoor minder kritisch naar de omvang in termen van formatie. Rijke organisaties hebben de neiging hun overhead uit te blijven breiden, ook wanneer deze al ruim genoeg is.

De vier typen organisaties ontstaan, door de overhead met twee maatstaven te meten: (1) het aantal fte overhead als percentage van de totale formatie en (2) de overheadkosten als percentage van de omzet. Wij hebben dit hieronder gedaan voor de sector zakelijke dienstverlening.

De vier typen zijn als volgt te typeren:

• ‘Arme’ organisaties: het primaire proces wordt slechts in beperkte mate ondersteund: het aantal fte overhead als percentage van de totale formatie is laag. Toch wordt een groot deel van de totale middelen van de organisatie besteed aan overheadkosten. Deze organisaties kunnen daardoor slechts weinig besparen op hun overhead, maar voelen daartoe doorgaans wel de noodzaak.
• ‘Rijke’ organisaties: het tegenovergestelde is het geval. Er zijn daardoor wel mogelijkheden om te bezuinigen op de overhead, maar doorgaans is de financiële drive daartoe beperkt.
• Efficiënte organisaties: deze scoren laag op beide assen. Ze kunnen niet veel meer besparen en vanuit financieel oogpunt is daar ook weinig aanleiding toe.
• Inefficiënte organisaties: deze scoren hoog op beide assen. Ze kunnen besparen op hun overhead en daar is ook vanuit financieel oogpunt aanleiding toe. Vooral bij deze organisaties kan een Overhead Value Analyse effect hebben.

De welzijnsorganisatie van Jean van Houten is een voorbeeld van een arme organisatie. De overhead is al laag en toch blijft er zware financiële druk bestaan om erin te snijden. De ict-dienstverlener van Koos van Gastel zit op het grensvlak van de efficiënte en de inefficiënte organisatie. Hij heeft de overhead voor een groot deel al strak georganiseerd. Toch ziet hij door de benchmark nog nieuwe kansen, die hij graag benut.

Praktijk casus
Deze casus laat zien hoe een organisatie de slag kan maken van overhead benchmark naar het nemen van concrete maatregelen.

Conclusie

In dit artikel analyseren we, op basis van een benchmark 42 zakelijke dienstverleners (een deelverzameling van de totale groep van 1048 organisaties waarop het gelijknamige boek is gebaseerd) waarom de overhead van veel organisaties kampt met vetzucht of juist met anorexia. Met andere woorden, waarom de omvang vaak niet op rationele gronden wordt vastgesteld.

De belangrijkste oorzaak is dat veel organisaties geen idee hebben hoe hoog hun overhead is en hoe deze zich verhoudt tot branchegenoten. Daardoor baseert men de omvang voor een belangrijk deel op irrationele gronden, op gevoel. Leidend daarbij is de financiële situatie van de organisatie. Hoe meer geld organisaties verdienen, hoe breder men het laat qua overhead laat hangen. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, leidt een hogere overhead echter niet tot een hogere productiviteit. Er is een bovengrens, waarboven de overhead geen waarde meer toevoegt. Er is echter ook een ondergrens, waaronder de organisatie functioneert als een motor zonder olie.

In onze optiek moeten organisaties streven naar een minimumoverhead, zonder in de gevarenzone terecht te komen. Het management dient zich daartoe te concentreren op afdelingen met een relatief hoge overhead en niet meer te snijden in afdelingen die al op het minimum zitten. Helaas gebeurt dan nu nog wel. Benchmarken van de overhead helpt om de juiste keuze te maken.

Over de auteurs
Drs. M.P.M. Huijben, hoofd Kenniscentrum Benchmarking Berenschot en dr. A. Geurtsen RC, managing director Berenschot.